京东20年，骨感与梦想 |《财经》封面

太重、太慢、太不互联网，这是京东一直面对的批评。但在成立20周年之际，这家公司的目标却是再造三个京东 

2023年4月27日，中国家电及消费电子博览会上的京东家电展区。图/视觉中国

文 | 《财经》记者 刘以秦 吴俊宇 柳书琪

编辑 | 谢丽容

经济衰退的大环境之下，2023年的“618”成了史上最冷淡的一次大促。天猫、京东、拼多多、抖音电商、快手电商、小红书等参与“618”的电商平台，均未直接披露具体的销售额。这是继去年“双11”后，各家电商平台第二次集体不公布大促相关数据。

“618”最初是京东创建的购物节，后来和“双11”一样，成为全行业的购物节，“618”一直是京东的主战场，今年是京东第一次未披露“618”期间的整体销售额，但京东官方宣布这次“618”增速超预期，再创行业新纪录。

过去三年，综合电商的整体销售额增长呈现放缓趋势，直播电商平台贡献了主要的增长。期间，抖音电商依靠内容刺激和爆品打造，市场份额逐步提升。主打低价、积极开辟海外市场的拼多多（NASDAQ：PDD）保持了近40%的营收增速。2022年4月到2023年3月，阿里巴巴营收增速2%；2022年，京东营收增速10%。两家公司的增速均为多年来最低，中国电商行业的老大和老二感受到了前所未有的增长瓶颈和竞争压力。

2023年3月28日，阿里巴巴集团（NYSE：BABA/9988.HK）启动史上最大组织变革，公司将拆分为“1+6+N”，阿里称这是为了让决策链路变短，更快响应市场变化。6月19日，未经证实的马云与阿里高管谈话经媒体报道后刷屏。马云说，淘宝天猫形势严峻，一个企业从行业标杆到死亡，一年就够了，比如诺基亚和柯达。在互联网行业，这个速度可能会更快。

就在前一天，6月18日，京东集团（NASDAQ：JD/9618.HK）高调纪念了自己的20岁生日。一个月前接任CEO（首席执行官）的许冉履新后首次公开亮相。京东集团发布京东面向未来20年的“35711”梦想：能有3家收入过万亿元、净利润过700亿元的公司，5家进入世界500强的公司，7家从零做起、市值不低于1000亿元的上市公司，每年缴纳1000亿元税收，提供超过100万个就业岗位。

针对当下的经营环境和竞争压力，许冉称“多、快、好、省”是京东的不懈追求，服务更多用户是京东奋斗的方向。“未来一段时期，京东将重点围绕‘省’和‘多’，通过低价进一步触达广泛的下沉市场增量用户。”

在中国商界，京东是一个独特存在。

作为商业企业，京东是中国最大的B2C电商企业，是中国唯一自建物流体系的电商企业。20年来，京东从一个B2C电商企业，逐步进化成以供应链整合为核心能力、融入产业链上下游、提高产业链整体运转效率的科技公司。

作为社会企业，京东目前拥有56万员工，其中29万为最近三年新增，创造就业的能力位居中国民营科技公司之首。其员工数量是阿里的2倍、字节跳动的3倍多、拼多多的40倍。京东还是中国迄今唯一为快递员上五险一金的互联网公司，56万员工中有超过37万是一线配送员。

京东是中国“最重”的互联网公司，与资本市场所追捧的“轻资产”模式背道而驰。2022年，京东营收10462亿元，是阿里的1.2倍、拼多多的8倍，营业利润（197亿元）却只有阿里的两成、拼多多的六成，市值也只有阿里的四分之一、拼多多的六成。

但京东内部围绕20年司庆所展开的讨论中，市值高低并未成为议题，其思考重点是：

第一，快与慢。唯快不破是互联网行业长期推崇的经营法则，与同行相比，京东是一家慢公司，京东过去20年的慢工细活，对穿越当下的经济周期意味着什么？

第二，供应链的深度与广度。中国需要一个沃尔玛那样的公司，而京东是最接近的，京东接下来该怎么做？

第三，沃尔玛目前有230万员工、亚马逊有130万，如果京东的员工突破100万，那意味着什么？

我们更想找到这两个问题的答案：京东是如何演变成今天这样一个独特存在的？它商业价值和社会价值并重的模式能走多远？

2003年是京东借助互联网做生意，迈向电商的第一年，到2023年正好20年。这家公司由刘强东创立于1998年，其后五年，京东是一家实打实的中关村中间商，当时风起云涌的第一代互联网创业潮和刘强东没什么关系。2003年春天非典大流行，京东的一部分员工在高速公路封闭前离开了北京，另一部分留在了办公室，刘强东给他们做饭吃。有位同事提出来，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？

京东在CDbest论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。早期员工用笔和纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户，发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户，就由司机开着金杯小货车或者刘强东的红旗轿车送货上门。

做了半年团购后，刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户来源，二来论坛索要的提成越来越高。2004年1月1日，京东多媒体网站（www.jdlaser.com）正式上线，有100多个SKU。网站特别粗糙，每款产品页面上只有纯文字的、干巴巴的产品参数介绍，两三张产品图片。

2015年之后，京东早已成为消费者购买3C、家电品类的首选平台，但早期的京东并没有什么竞争优势，当时大型家电品牌商最青睐的销售渠道是苏宁、国美和自有门店，很多品牌商对电商平台的印象是只会打价格战，扰乱市场。

京东家电家居事业部老员工吴科宁2011年8月入职京东。他对《财经》记者说，最早品牌商不看好京东。他和团队花了很多力气去说服品牌商，京东会用产品和服务来吸引消费者。

2011年，京东开始研发销售预测和自动补货系统；2013年，京东上线供应链金融，向供应商提供贷款。也是在2013年，刘强东提出“十节甘蔗”理论。他认为消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个环节归品牌商，后五个环节归零售商。但京东只有深入前五个环节，才能保证后五个环节的健康发展。

刘强东当时向京东时任CFO（首席财务官）提了两个要求：第一，做长久的生意，做大家不愿意去做的事情；第二，如果可以挣100元，挣70元就够了。

这长久的、大家都不愿意去做的事情，包括了供应链建设和物流配送体系建设，而且是技术主导的建设。

京东在2017年开年大会上宣布将全面技术转型，此前，业界对京东的评价是“重人工轻技术”。刘强东在发给全员的信中提到，京东此后最重要的三件事是：技术、技术、技术。

当年，京东分别成立X、Y事业部，X是智能物流，Y是通过大数据和AI技术，打造智能供应链。2017年，Y事业部宣称，已经通过AI技术实现70%以上商品的自动补货、动态定价。

如果能够提前预测某一款商品未来一段时间的销售量，商家就可以提前从上游供应商进货，制定相应生产计划并及时送到仓库内。消费者下单后也能迅速收到货品，不会出现缺货或预售等待。平台则能提前准备配送力量，提升用户满意度。

现实中很难做到完全准确的预测。智能供应链Y事业部负责人胡浩称，目前京东平台的现货率能达到95%，“618”期间可以达到97%，代表大部分商品都有现货；另一个指标就是周转率，如果高现货率是通过大量堆货来实现，也不行。“现货率代表服务水平，库存周转代表成本，两者需要实现平衡。”

胡浩介绍，Y事业部成立后第一阶段就是做补货自动化。2019年起，做的是库存周转率提升，周转率越高则库存周转天数越低，代表着供应链效率越高。据京东财报，2022年京东的库存周转是30天左右。与此同时，2023年亚马逊和沃尔玛库存周转天数都超过30天。

这背后是需求预测的能力。京东每天都要预测每个SKU在全国每一个地区的销售量。胡浩说，Y业务部预测技术获得过多项国际奖项，预测准确率就体现在现货与周转两个方面，例如，系统预测某品牌饮料在某地区可能仅未来两周内卖出100箱，最终销量将会在70箱到130箱之间。在这样的预测精度下，京东还能保证95%以上的现货率和30天左右的库存周转。仅提升预测准确率这件事，京东整整花了三年时间。

即便如此，品牌方还和京东联合制定预测和计划，还是存在不确定性，例如生产设备突然故障，人员未能及时调配，上游供应商发货晚了半天等。减少这类不确定性的方式是把所有可能的因素都计算进去，留出一定的余地，再不断磨合，实现相对稳定的供应。

为了能让品牌商更好地感受到数据、技术的力量，京东还提供库存联合共享。由于不同类型、规模的品牌商本身的数字化水平不一，京东做了多种协同方式。针对大型品牌商，可以直接做系统对接；如果是相对传统的商家，可以用京东的供应商门户系统，在网页上就可以直接操作；有特殊需求的商家，还可以直接连接京东的API接口。

除了销售预测，京东供应链的大数据能力还可以做新品定制。胡浩介绍，目前和Y供应链合作新品定制的品牌数量超过2000个。比如，京东洞察到不少消费者担心米饭的糖分太高，京东以此和美的合作研发了轻食纤维煲。

每年都有大量新产品上市，但成功存活的比例很低，为了降低新品的风险，除了前期洞察客户需求，京东还会做仿真和试投，把产品定向投放给一些目标用户，搜集反馈后，品牌商再决定是否开模批量生产。

做透智能物流平台和智能供应链，京东花了五年以上的时间，整个过程显得非常慢。但是京东笃定自己的选择。京东零售CEO辛利军对《财经》记者说，确定性的供应链能力，是京东能够穿越经济周期的最好支撑。

京东的商业模式太重，是资本市场长期对京东的诟病。多位资本市场人士告诉《财经》记者，京东更像沃尔玛而非拼多多的原因在于，电商平台是轻资产模式，聚焦在撮合交易环节，其余均外包，但京东反向为之，各环节均亲力亲为，其中最典型的就是自建物流体系。一些投资者认为这拖累了京东的市值。

也有投资者认为，京东20年来形成的核心竞争力就是基于自建物流体系的供应链能力。如果没有16年前就开始的自建物流仓储布局，京东就不会是今天的样子。

这项能力在家电领域体现最为明显。家电的供应链相比其他商品更重，需要单独的库房，配送环节要额外增加把大家电背上楼的成本，还涉及产品安装、售后等问题。

京东成立时，亚马逊已经是上市公司，投资人希望找到一家公司能做成“中国的亚马逊”，他们调研了一圈，认为京东是最可能的。

2007年获得融资后，刘强东没有随波逐流抢夺互联网流量，而是考虑自建物流，做仓配一体。这在当时不被外界看好，毕竟这是亚马逊也没有做到的，亚马逊的自建物流主要是仓储，配送依然交给配送公司。

刘强东坚持自建物流的原因很简单——他的团队发现，第三方配送公司的服务质量并不稳定，暴力卸货、丢货的情况不少，当时京东的用户投诉中，超过70%与物流相关。

自建物流对当时的京东来说是个大难题。当时京东融资额不到2000万美元，京东早期投资人徐新当时也算过一笔账，结论是一个城市一天要送2000单才能实现盈亏平衡，京东才刚起步，且不同城市的情况不同，这意味着京东需要经历长期亏损。

2007年下半年，京东从北京开始，建立站点和配送团队，直到2010年，京东自有配送覆盖北京五环内区域。

2008年，京东经历了一次爆仓，原因是库房面积不够，京东不得不劝导用户不要下单。这之后，刘强东决定自建仓库，这也是项重投入的工作。不少业内人士认为，京东这样做模式太重，很难盈利，还容易把自己“拖垮”。

后来的事实证明，自建物流、仓配一体的确成本高昂，但会随着规模化而逐渐缓解。2015年，京东物流每单的成本约11元，而当时第三方快递公司每单配送成本约13元。据财报，京东物流在2020年首次实现盈利，2022年经调后全年盈利8.66亿元。

自建物流虽然维护和运营成本高，但好处也是实在的，京东此后的诸多战略性动作正基于此。

《财经》记者统计了2014年-2022年京东的土地仓储设备支出、仓库规模、仓储个数、仓储配送员工数量以及存货周转天数。

数据显示，土地仓储设备支出、仓库规模、仓储个数、仓储配送员工数量这九年来不断攀升，但存货周转天数则是在缓慢下降。这说明，京东自建物流、仓储及配送的规模效应正在缓慢生效。

2022年2月18日，北京市亦庄经济开发区（北京经济技术开发区），京东集团总部内的物流枢纽可视化屏幕。图/视觉中国 

2021年5月，刘婷婷在西藏林芝市米林县开了一家京东家电专卖店，她丈夫是林芝市京东站点的工作人员，有不少居民向他们反馈，米林县买不到好的家电产品，价格还贵。

门店开业当天，刘婷婷夫妇就做了几万元销售额。米林县常住人口约2.6万人，即使在今天，当地人网购商品经常需要等待10天甚至更久，且很少“包邮”。过去，米林县的居民想要买家电，只能在小店里买，都是没听说过的小牌子，也没有售后服务。如果想买牌子货，就要去林芝市，但商家不提供送货服务。

刘婷婷的京东专卖店，可以做到下单后当天送达，上门安装，且所有产品价格都和线上一致。她是店里的售货员，负责介绍商品，丈夫负责配送和安装，还雇了两名员工，确保单量大的时候，也能做到当天送达。

让远在西藏的用户可以买到最新的商品，主要依靠的是京东分布在全国的仓储和物流体系，刘婷婷的林芝小店们是这些主动脉之外的毛细血管。不过，因为物流成本相对更高，很难做到和其他地区一样的体验。

西藏仓储、物流的建设比想象中更困难。京东物流X事业部仓储硬件产品部负责人袁明鉴2011年入职京东，最早在京东亚洲一号项目部，2020年8月，袁明鉴去西藏负责“电子商务进农村综合示范整区推进项目”，当时建设物流基础设施对于京东来说已经很熟练了，但是西藏地理位置特殊，一开始很难给当地人解释清楚为什么要这么做。

建设仓库时，传统的仓中需要人工拉着小车去货架拣货，然后送到打包位。因为讲究出库时效，这个过程通常要跑着作业，但在高原缺氧的环境下，跑起来会特别累，于是在拉萨，京东物流建设了一个机器人仓，由100多台被命名为“地狼”的机器人来完成拣货的工作。在西藏的一年多时间里，袁明鉴和同事们去每个村、每个镇上不断做培训，和当地人建立信任，最终不仅把自动化仓建好了，还给近千名藏族同胞做了电商、物流技能的培训。

物流配送、仓储环节都已经建立好，远在西藏小县城里的用户们，也能体验到和大城市一般的服务。而对于拥有电商平台的京东来说，仓储、配送不只是“管道”，更是打通供应链的重要一环。

京东的供应链连接着百万级的社区超市、菜店、花店、药店、汽修店、五金店等中小实体门店。京东摸准痛点，不仅要解决销售“最后一公里”的问题，也要帮它们补上供应链的“最初一公里”，为其降本增效。

目前，全国有300多个城市的数百万中小门店，通过京东供应链获得在选品、运营、物流、金融等方面的支持，做好到店生意的同时，拓展店铺的线上运营能力，实现引流增收。天津东丽区一家夫妻店，接入京东供应链、升级为京东便利店后，能为消费者提供到店购、到店提、送到家等多种购物方式，日营业额较之前增长50%。

得益于20年来持续发力，截至2023年一季度末，京东供应链基础设施资产规模达到1372亿元。其中，京东物流运营超过1500个仓库，包含管理的云仓面积在内，仓储网络总面积已超过3100万平方米。

在国内，无论是城市或是农村京东物流基本实现全覆盖，让即使是生活在西藏、新疆等许多原本“不包邮”地区的农牧民，也能享受到和城里人一样的“当日达”“次日达”服务。

过去三年，京东还在实施全球织网计划，加速海外仓的基础设施布局，已在全球拥有近90个保税仓库、直邮仓库和海外仓库，在美国、欧洲、东南亚、中东、澳洲等落地自营海外仓。

总体来看，自建物流对于当时的京东来说，是一件十分不划算的事情。其一，自建物流投入巨大，流量和利润的空间就相对投入少了；其二，增加管理难度，管理技术人员和管理快递员，模式理念体系完全不同。

这些利弊得失的讨论十几年来一直环绕在京东周围，从目前的结果来看，当时的“包袱”现在终于成为竞争优势。美国Seekingalpha平台上的投资者分析称，京东的护城河是物流仓储网络和配送履约能力。这也是京东和其他电商企业最大差异。从长期来看，京东长期将受益于规模经济下的利润率提升。

2010年，自建物流体系之初，刘强东决定，所有员工，包括一线物流快递员都要签订正式的劳动合同，福利待遇统一，缴纳五险一金，这样便于管理，可以随时安排培训。

这个决定不仅震惊行业，也招来不少京东管理层人士的质疑。

质疑的理由一致：如果改成派遣，京东的利润会有明显增长。有一年，有人算了一笔账，如果把一线派送员的福利从自招改为派遣，京东当年的利润能翻倍。

互联网平台公司通常会选择第三方服务商或是使用外包，来减轻人力成本压力。典型的如淘宝天猫、拼多多、美团和饿了么。

截至2023年一季度，京东有56万员工，其中超过37万是一线配送员。

刘强东在一次媒体采访时表示，“如果这家公司是靠克扣员工的五险一金，牺牲员工60岁以后的保命钱，那是耻辱钱，赚多少都会让我良心不安。”

京东2022年财报显示，当年用于一线员工的薪酬福利支出为446亿元。

除了给配送员上社保，京东还为员工提供包括医疗、教育、住房等多方面的福利。由此而来的庞大支出，抬高了运营成本，降低了公司利润，影响了公司股价。

2023年5月初，京东在北京亦庄启动“京东青年城”项目，未来将建起近4000套家电、家具齐全，可拎包入住的精装员工公寓，以及幼儿园、电影院、篮球馆、游泳馆、商业街等休闲、娱乐、健身配套场所，共同形成总建筑面积30多万平方米建筑群。

这一项目总投入预计将超过60亿元，加上去年投入百亿设立“住房保障基金”，京东在住房保障上的支出成为近年来京东在员工福利上的最大投入，也是近年来行业内最大的员工福利投入。

从创业初始为员工租赁并不宽敞的宿舍，到如今遍布全国各个职场、物流园区的超2.5万套员工公寓，过去20年来，京东在员工的居住条件改善上已累计投入220多亿元，不包括“五险一金”等社保支出的各项员工福利投入已近500亿元。

一位京东人士向《财经》记者透露，在给员工托底保障方面，刘强东有一些“执念”和“独断”。有一年年底，刘强东突然在全员大会上宣布，京东会给大病员工托底，确保员工不会因病返贫。刘强东事先没有和任何高管或部门讨论这个事，行政部门后期根据这个宣布，成立了一只数亿元的“员工救助基金”。

京东供应链的社会托底能力是另一个侧面。在京东内部，它被固化为一个概念：有责任的供应链。

无论基础设施如何发展，京东的仓库、站点数量如何增加，将一台冰箱送到西藏的成本比送到北京、上海要贵得多。辛利军告诉《财经》记者，任何产品如果要送到偏远地区，都会有成本问题，但对于京东来说全国是一盘棋，并不是每一个站点都要求一定要赚钱。但京东希望提供的是公平的、社会化的配送能力，不会因为亏就不送。

如果这条链路由品牌方独立完成，效率会低很多。从传统销售路径来看，品牌方如果要把货送到农村，一般是先发给区域总代理，再发到省代，再往下送。但如果通过京东，可以直接触达到五六线城市和农村。“我们缩短了供应链过程，减少了搬运次数，避免了商品在无价值的过程中流动。”辛利军称。

胡浩从另一个视角解释了“有责任的供应链”：京东集团内部有一项规定，全国任何地方发生灾难，京东临近库房的管理者都无需汇报，即有权捐出库房里灾区所需要的物资。同时京东也会第一时间成立应急保障团队，确保救灾物资的专车专送。

2022年上半年，上海疫情期间，京东80天内投入20亿元，包括一线支援和商家补贴。

一位京东人士告诉《财经》记者，疫情期间，刘强东多次在内部开会时强调，不能因为特殊时期，就降低服务质量，还是要坚持送货上门及夜间配送。同时，不能因订单量下降，裁撤掉任何一名快递员或一线员工。

慢火细熬的供应链整合、平波缓进的自建物流、庞大的就业队伍、不打折扣的员工保障，让京东的市值一直“被低估”。

截至6月19日收盘，京东市值634亿美元，其同行亚马逊12876亿美元，阿里巴巴2438亿美元，拼多多1061亿美元。

公司估值通常会参考市盈率（P/E，市值/净利润）、市销率（P/S，市值/营收）、市净率（市值/净资产）等指标，成熟公司主要看市盈率，高成长的初创公司主要看市销率。

2018年7月以来，京东市销率长期低于1倍，2023年甚至仅为0.4倍。阿里市销率在2倍-10倍间波动，拼多多市销率高达5倍-50倍。但是，这三家公司市盈率接近，2023年以来均为20倍左右。

成立初期的京东，投资人将其对标的是亚马逊，重心在自建仓储物流系统。但是全球零售业公认的老大是沃尔玛。2010年，高瓴资本创始人张磊投资京东后，带刘强东去沃尔玛交流，此后京东着手做供应链改造。沃尔玛1969年就用计算机跟踪存货，1985年与供应商做电子数据交换，供应商每天都能拿到最新的销售预测、库存状况等数据，打通了上下游供应链，有效降低了库存周转时间，下单后到货时间缩短至24小时，解决了缺货问题并做到“天天平价”。

京东估值模型也与沃尔玛接近——2014年以来，沃尔玛的市销率长期保持在0.6倍左右，市盈率在20倍-40倍之间，营业利润率低于5%。

这也让资本市场认为，京东的本质是零售公司，供应链能力是零售公司的核心竞争力。因此，国际投资者倾向于对京东采用零售企业的估值模型，而非科技企业、电商企业的估值模型。

科技企业，尤其是软件、云计算行业的估值更高。亚马逊2022年总营收中，零售业务占比84.4%，云计算营收只占比15.6%。然而零售业务营业亏损105.9亿美元，云计算业务营业利润228.41亿美元。亚马逊的云业务营业利润率在30%左右，远高于电商、零售业务。这让亚马逊的估值模型更偏向于软件行业。2014年以来，亚马逊市销率长期在2倍-5倍之间，市盈率则高达40倍-300倍。远高于零售行业的沃尔玛。

阿里云对阿里巴巴集团的高市值也有一定贡献，拼多多则源于资本市场看好其高增速和轻资产模式。

《财经》记者在投研分析平台Seekingalpha查阅了全球机构投资者对京东的评价。一个普遍反馈是，京东是一家基本面稳定，但市值偏低的公司。Seekingalpha平台上的投资者分析称，京东的护城河是物流仓储网络和配送履约能力，这是京东和其他电商的最大差异。

一位关注美股市场的中国投资人表示，创新可以是商业模式也可以是技术，京东目前的主要业务是电商、物流、金融，这些其实都已经算偏传统行业了，投资人看重的创新是能够带来巨大回报的，比如爆发式增长或者有稳定的高利润，京东更像是“一分耕耘一分收获”的类型。

“京东的市值确实落后于同行，但企业价值不只是市值。”一位长期观察中国科技公司的资深人士向《财经》记者评价。他认为，新型实体企业的定位，更适合去解释今天的京东。

所谓“新型实体企业”，即根植于实体经济，通过技术创新和数字化驱动，实现数字经济与实体经济深度融合，并最终服务于实体经济发展。

实体经济是经济根基，数字经济与实体经济的深度融合是实现产业转型升级的必经之路。中国的《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》提出，“促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。”

新型实体企业在此背景下应运而生，华为、联想、京东、京东方、比亚迪是其中的代表。

以京东为例。在汽车行业，北汽与京东在工业品数字化采购、智能座舱和无人物流车、企业上云等方面展开合作，实施研、产、供、销、服的全链条数字化转型。在机械行业，京东云为中联重科打造“泵送机械AI专家诊断系统”，在行业中首创把人工智能技术应用到工程机械故障排查领域。

在农业领域，从2016年河北武邑县的跑步鸡开始，陆续在江苏泗洪、新疆和田、辽宁宽甸等地复制推广，京东介入养殖、加工、品牌营销、物流、技术追溯等环节，形成品牌化的京东乡村振兴产品矩阵。据京东披露，2020年10月推出的京东乡村振兴“奔富计划”，本月底有望提前实现三年带动万亿农业产值目标。

2023年是京东集团成立20周年，这家公司陆续展开了一些纪念活动。除了重申长期主义、行稳致远、多流汗、走正道这些价值观之外，京东还提出了面向未来20年的具体目标：京东“35711”梦想。

所谓“35711”，即未来20年京东能有3家收入过万亿元、净利润过700亿元的公司，5家进入世界500强的公司，7家从零做起、市值不低于1000亿元的上市公司，每年缴纳1000亿元税收，提供超过100万就业岗位。

京东目前有三家上市公司，分别是京东集团、京东物流和京东健康。2022年京东集团营收10462亿元，净利润282亿元，京东物流营收1374亿元，经调后净利润8.7亿元；目前在京东体系内，只有京东在2022世界500强中位居第46位，放眼全球商业史，尚未出现一家集团同时孕育出五家世界500强公司的先例。

从零做起的上市公司方面，2023年3月30日，京东集团发布公告称，将分拆旗下子公司京东产发、京东工业于港交所主板独立上市。两家子公司2022年营收分别为23.2亿元和141.35亿元。

京东还有一个社会价值目标集：未来20年，京东将累计投入超3万亿元用于一线员工的薪酬福利；京东乡村振兴“奔富计划”带动超1亿农民增收；累计携手6000万中小微企业数字化升级；供应链服务基本实现覆盖全球，在占全球80%体量的经济体里建立供应链基础设施；将全面实现碳中和。

选择星辰大海和社会责任的同时，京东也必须面对现实压力。

京东财报显示，2018年至2021年，京东年营收增速均在24%-30%，2022年，受疫情影响，这一数字降至10%。

半年来，京东做了一系列调整。其中有两项比较大的动作，一是加码“低价”策略，2022年底，京东零售大会上，刘强东提到未来三年，低价战略是京东零售最重要的战略，2023年3月6日，京东“百亿补贴”活动上线，百亿补贴商品将全面启动“买贵双倍赔”服务。所谓“买贵双倍赔”，是指除黄金等特殊品类外，消费者如果在同时间段内发现京东百亿补贴商品价格高于相应平台，提交审核通过后将直接退还双倍差价。

目前京东服务6亿用户，其中中高收入人群是京东的基础。辛利军提到，对于京东未来发展，内部曾有两种观点：一种认为，用户数量很难有大幅提升，应把重点放在提升现有用户的体验上；另一种认为，还是应该努力挖掘新用户。而现实是，即使是中高收入人群，在今天也开始对价格更敏感。“对于绝大部分消费者来说，价格是最重要的体验。”

二是组织架构调整，2023年4月，京东零售确立了最新的组织架构变革框架，包括将原有的事业群改为事业部，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权；拆分后的经营单元内部将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理。

此次调整主要涉及京东零售的经营业务部门。这是京东零售五年来最大的组织架构调整。调整主要目的是扁平化、提升效率，调整完成后，京东零售采销业务从普通员工到CEO，中间最多只有三个层级。此外，京东还希望以此创造更多机会给优秀的经营管理人才。

2023年6月18日，在京东20年“老友汇”活动上，京东集团新任CEO许冉将京东未来的经营思路浓缩为三句话：第一，聚焦主航道，贯彻下沉市场、技术服务、国际业务三大战略；第二，恪守京东经营理念，持续优化管理体系和组织机制；第三，夯实企业价值底座，传承企业文化。