与他人建立深度关系的能力对我们的生活和工作至关重要。如何更好地与他人相处？如何有好的亲密关系？
事实上，所有的关系各不相同，但多数都会按照相似的模式发展。建立和维持深度关系是有方法的。正和岛书系推荐阅读《深度关系》，这本书来源于斯坦福商学院最受欢迎的人际关系课，为课程创始人大卫·布拉德福德博士和继任负责人卡罗尔·罗宾博士历时4年所著，帮助您与家人、朋友和同事建立充分信任、彼此成就的深度关系。本文浓缩提炼书中与他人建立深度关系的4个关键，很干货，相信对您有所启发。作 者：[美]大卫·布拉德福德 斯坦福商学院领导力高级荣誉讲师，被称为“人际互动之父”
本文摘编自机械工业出版社出版图书《深度关系：从建立信任到彼此成就》
建立深度关系的关键：
让他人了解真实的你
无论是有意还是无意，在特定的互动中你会一直评估分享什么是合适的。这种决定在很大程度上取决于背景信息、你对风险的看法，特别是关系所处的状态。但根据我们的经验，人们通常太过谨慎了，谨慎可能是一种更大的勇气，但大多数人会因为谨慎而犯错，比如让关系停滞不前。让他人更加充分地了解你，是建立深度关系的关键。自我表露可以创造更多的联结机会，增强信任。真实的自我被他人接纳，是一种极大的认可。他们可以分享的比自己认为的更多、更早。你可以想象三个同心的圆环——离圆心越远，安全感越少（见图1）。中间最小的圆环是舒适区。这个区域代表你会毫不犹豫地说出或做出的事。对于这些事情，你感到完全放心。最外层的圆环是危险区，是你不会考虑做或说的事，因为很可能造成负面的后果。对于这个区域里的事情，你不确定别人会有何反应。在这个区域内，人们通常能学到一些东西。有些学生担心，冒险进入学习区，可能会有无意中陷入危险区的风险。我们对此的建议是，你可以像图1一样，稍做尝试，只踏入学习区15％的区域。采用这种循序渐进的方法，即便遇到坏事，也不会造成灾难性的后果，如果你完成了一次成功的互动，就能帮助别人进一步地了解你。有了这次的成功经历，你就可以考虑再前进15％了。
15％法则不是绝对的金科玉律，其价值在于帮助你考虑各种可能的选择。分享事实信息可以让别人在整体上认识我们，但仅此而已。分享感受往往是更有影响力的做法。在这里需要做出一个重要的区分：认知（想法）与情绪（感受）是不同的。前者告诉我们“这是什么”，后者告诉我们“这有多重要”。经历同一件事的两个人可能会有截然不同的情绪反应。他们可能都失去了工作，一个人被彻底击垮了，但另一个人只感觉到了挑战。情绪的另一个好处是，它们能为事实赋予意义。根据附带的情绪不同，一件客观的事件可能会包含完全不同的信息。感受也可以表示体验的强度。在回应他人的行为时，你可能感到轻微的困扰，也可能感到烦躁、恼火、生气或暴怒。这些不同的体验强度在人际交流中是至关重要的，它们能在很大程度上说明你是一个怎样的人。情绪为交流提供了色彩，能以一种完全不同于平静与理性的方式吸引他人。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）有关情绪智力的开创性工作对此产生了重要的影响。他的研究表明，感受并恰当地表达自己的情绪，是做一个成功的领导人的关键因素。在通常情况下，领导者尤其害怕透露与镇定自若的表象相悖的个人信息——如果别人不那么尊重他们了怎么办？如果自我表露的内容会让他人对自己胜任工作的能力产生怀疑，那分享这种信息就可能让人失去影响力和他人的尊重，但除此之外，这样做能帮助领导者看起来更有人性。一个不愿表露脆弱的领导者会营造一种文化规范，这种规范不鼓励组织里的其他人袒露脆弱的一面。对于一个领导者来说，让员工正视自我表露的唯一方法就是做出表率。在和硅谷的CEO、创始人共事的过程中，卡罗尔不断地听到他们说，他们有多渴望这样的坦诚，有多害怕感到脆弱，以及他们的这种信念——如果他们表现出脆弱的一面，就会被视为软弱的人——有多根深蒂固。然而，他们一次又一次地发现，当他们卸下面具、冒险表露真心的时候，却发现生活中的其他人反而认为他们更坚强、更值得（也可能更不值得）信任了，这让他们感到非常欣慰。要建立深度关系，不能仅凭你一个人的努力。如果一个人从不提起闲聊之外的话题，你就无法与他建立更亲密的关系。你不能控制别人是否会自我表露，但可以为他铺平道路。这就包括知道何时更多的表露自己，什么时候后退一步、给对方空间，什么时候问正确的问题。这也需要你支持对方获得他们想要的东西，而不是你想让他们得到的东西。毫无疑问，你肯定会有这样的互动经历：你想要了解更多，但对方却不愿多说。在这种情况下，你首先要了解对方的情况，弄清如何与他们沟通。第一个维度是，你的话是他们想听的，还是你想说的？
第二个维度是，你的回应是否与对方处在同一个情绪层面上？
第三个维度是，你看世界的角度与他们是否相同？
第四个维度是，你是不是没有对他人真正关心的事情做出回应？
为了让对方听你说话，并且告诉你更多有关他们自己的事情，你需要让他们知道你在努力理解他们和他们的处境。一旦建立了这种联结，你们就有可能提出其他话题，并深入探索更多的问题。保持好奇比看起来要复杂得多。对于一件事，你可能一无所知；你也可能自认为无所不知，提问只是为了验证自己的假设。后一种情况会带来一个问题，那就是你可能并非真的感到好奇。你在很大程度上已经产生了先入为主的见解，并且正在引导对方以证明你的观点。这种态度不太可能鼓励对方更加开放和坦诚。要确保你的好奇心是真诚的，最好的办法就是保持这样的心态：不管你认为自己多敏锐，多了解对方，实际上你并不真正了解对方面临的处境。这样能让你变得天真质朴。有了这种天真的好奇心，你就更可能问出一些鼓励自我表露的问题。并非所有的问题都是一样的。询问正确的问题有助于鼓励别人分享。开放式问题能催生新选项、新视角，或者思考某种情况的新方法，进而扩大对话的范围。最有效的开放式问题，通常都不是以“为什么”开头的。“为什么”式的问题往往会驱使人们去思考，而不是去感受。这类问题隐含着要对方为自己辩护的要求。在通常情况下，符合逻辑的解释往往不能涵盖事情的所有方面。即使对方寻求建议，建议也很少有用。我们帮助对方的渴望，会使我们得出草率的结论。这些结论往往源于我们自身的经验，通常根本不适用于对方的情况。我们很少能提出对方没有考虑过（很可能已经考虑并排除了）的选择。地位较高的人往往不会意识到，他们的身份会让其它人难以向他们自我表露。老板经常对直属下属说“我希望你们有话直说”，但他们却淡化了这样做的风险。那些权力较大，地位较高的人不仅需要意识到这种关系动力，而且应该比与地位平等的人在一起时表露得更多。我们在一位与我们共事过的高管身上看到了这样的事情。约翰是一家500强企业加拿大分公司的总裁，他在这家分公司里营造了一种文化，让人们可以相互开诚布公地交流。有一天，IT副总裁达里尔走进他的办公室说：“我只是想告诉你，我现在很难达到工作的标准。我现在正处在艰难的离婚过程中。”约翰自己也离过婚，他感觉达里尔可能想聊聊，于是说:“我们到办公室外面走走吧。我要买新音响了，需要你的专业知识。我们可以顺便吃午饭。”约翰利用这段时间，让达里尔谈论他婚姻中的问题，也分享了一些自己的经历。达里尔后来说，这次谈话对他意义重大，他感受到了理解和支持，并且开始感到约翰不只是他的上司。许多管理者都做不到约翰为达里尔做的事，因为他们担心这样一来，他们就不得不原谅员工的糟糕表现，而组织的利益也会因此受到损害。这样的事情并没有发生在约翰的故事里。事实上，达里尔对约翰、对公司都产生了更强的责任感，当高管团队的其他成员得知约翰所做的事情时，他们对上司也更加忠诚了，并且纷纷向达里尔伸出援手，帮助他度过了这段过渡时期。如果约翰一开始没有建立这种开放的文化，他可能永远不知道为什么达里尔的表现会不尽如人意。所有的关系里都有权衡取舍，但要让一段关系维持下去，每个人的需求都要得到足够的满足，而且每个人都必须舍弃一些东西。从长期来看，收获的益处必须超过付出的代价。随着关系的发展，双方都会让对方更充分地了解自己，这样两个人就能学着如何提高收益、减少代价。健康关系的核心，是两人之间大致平等，这就产生了一种“公平”的感觉。即使你得到的益处比代价多，如果你认为对方得到的好处更多，你最终也会感觉被利用了。你不必时时刻刻地做成本收益分析，也不必每时每刻都达到绝对的平衡。重要的是，随着时间的推移，两人都认为彼此的关系是大致平等的。评估关系里的收益与代价，并不是一种理性的加减法，也不可能是。每个人所看重的东西都是非常主观的。社会价值观、成长背景和个人经历都会影响一个人如何看待关系中的代价与收益。无论是在工作关系、手足关系、朋友关系，还是婚姻关系里，影响力的差异都是存在的（尤其是在婚姻关系里）。如果两个人被困在有问题的循环里，并不意味着他们要一直待在那里。影响力更大的人更容易带头做出改变。尽管让影响力小的人采取主动很难，但也是可能的，他们要做的第一步，就是不要再放弃自己拥有的权力。人们经常放弃自己的影响力，往往还没有意识到自己在这样做。对于权力小的人来说，这些信念或行为会让他们难以提出困难的问题，并坚持为解决问题而努力。然而，最严重的限制性因素是对冲突的恐惧——认为冲突是关系有问题的表现，或者认为一旦发生冲突，分歧就会升级，并且对关系造成永久性的损害，或者会毁掉关系。其中一些信念来自我们的成长过程与经历。虽然我们的成长环境及我们所属的人口统计学群体都会影响我们，但我们可以选择在多大程度上受其影响。举个例子，如果有人开了个玩笑，你认为这个玩笑稍稍有些冒犯你，你会提出异议，还是本着“大度”的心态，和其他人一起哈哈大笑呢？再举个例子，你为对方做了一件事，但你觉得他没有完全看到你的付出，你会说些什么吗？如果说了，他们会认为你这么做很小气吗？或者，也许你分享了一些私人的话题，但对方没有注意到，你感到有些失望。这些都不是严重的冲突。有些事情会过去，但还有些事情会让你耿耿于怀，如果不加以处理，就可能变成相当大的问题——我们称之为“剧痛”。在一段关系最初建立的时候，双方都会把最好的一面表现出来。但随着彼此了解的加深，一方难免会做出让另一方不高兴的事。我们每个人都有自己理解问题、提出问题和解决问题的方式，在组织环境中，我们还都有着各自的工作方式。这些差异可能是可以共存的，也可能不行。人们常常不愿意说出“刺痛”，是因为他们担心这样可能会显得自己过于敏感、心胸狭隘。你可能认识某些这样的人，哪怕是无伤大雅的评论也会让他们备受冒犯，你不想像他们一样。或者，你可能会想，这根本不重要。有时的确如此，但有时如果你深入探索一下，你就会发现，这件事对你来说，比你之前意识到的更重要。你可以试试这个方法：把第一个代词换成“我”或“你”，比如我根本不重要，或者，你根本不重要。你还认为这个问题不值一提吗？有时你可能的确这么认为，但你往往会发现，你有一些之前没有意识到的感受。还有一个原因让许多人不愿意说出“刺痛”，那就是他们担心说出来会让事情变得更糟糕。你的抱怨是否会招致对方的报复？是否会导致一系列其他问题？或者，你不愿开口，是因为你认为这段关系（或者对方）很脆弱？每当这类问题在课堂上出现的时候，我们就会问那个学生：“如果你有一个朋友因为你的话而感到'刺痛'，你希望他告诉你吗？”几乎所有的学生都会给出肯定的回答。我们接着说道：“所以，如果你希望如此，那么将心比心，当你感到＇刺痛＇时，你不想让他们知道吗？”幽默之所以能在这种情况下发挥作用，正是因为它能帮助人们建立联结。幽默的丹麦钢琴家维托·埔柱（Victor Borge）曾经说过：“笑声让两个人之间的距离最短。”分享一个笑话或者有趣的评论，可以拉近我们彼此的距离。幽默可以放松心态、振奋精神。当我们嬉戏和玩笑时，不仅能更好地了解彼此，也能体验到一种特殊的自由。然而，如果以冒犯某人为代价，或者间接地表达了一些根本不好笑的事情，那幽默就很难起到积极的作用。如果对方感觉自己受到了羞辱，因而感觉尴尬，那对他来说，这可就不仅仅是一种“刺痛”了。即使对方没有生气，也许他和其他人一样，只把这句话当作笑话，这也会导致重要信息的丢失。你必须对当时的情况保持敏感。你的“刺痛”有多严重？（请记住，你的反应可能包含你没有意识到的信息。）对方的幽默感怎么样？有些人喜欢诙谐的回应，即使这样的回应让他们有些难堪，而有些人可能会往心里去。你还必须考虑你们之间的关系如何。如果对方知道你是接纳他的，开个玩笑可能会起到很好的效果。最后，你还要考虑场合。如果你考虑了所有这些因素，幽默就能起到积极的作用。人际关系技能是职业成功的基础，建立联结、培养信任、产生影响，这些技能已经成为成功领导者的关键能力。
好在虽然所有的关系各不相同，但多数都会按照相似的模式发展，建立和维持深度关系的过程是可以描述、学习和应用的。希望读者能从《深度关系》中有所借鉴，与家人、朋友和同事建立充分信任、彼此成就的深度关系。
推荐语：斯坦福商学院最受欢迎的人际关系课；与家人、朋友和同事建立充分信任、彼此成就的深度关系；彭博社年度最佳图书之一；彭凯平、刘东华、瑞·达利欧、海蓝博士、何峰、顾及联袂推荐。
排版 | 武小周
编辑 | 齐豫 轮值主编 | 正风
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