16种竞品分析方法，产品经理必备
表格分析法主要是用表格来统计竞品功能元素的有无
当我们想较为全面的了解一个功能的概况，或较为宏观的把握竞品的现状，可使用表格分析法 当我们思考某个功能元素是否需要保留，可使用表格法分析竞品的做法
第一步：画出一个 N 行 M 列的表格，首列填入功能元素的具体名称，首行填入竞品的具体名称 第二步：对每一个竞品的具体功能元素进行统计，若某元素存在则在表格上对应位置打勾，不存在则空着 第三步：进行整体的功能分析总结
优点：
适用条件：
优点：
适用条件：
第一种：按菜单导航拆解，通过竞品主界面的菜单、导航、 按钮，可以快速拆解出一级功能、二级功能 第二种：按使用流程拆解，通过利用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能点。例如：在使用淘宝购物的整个流程中，可以发现搜索商品、查看商品详情、购物 车、提交订单、结算、支付等功能 第三种：按交互操作拆解通过竞品的交互操作方式发现功能，比如双击、长按、拖动、右键等，移动端有更多的传感器与交互方式：滑动（上下左右）、多点触控、 音量键、Home 键、返回键、耳机孔、重力感应、摄像头、数据线接入、语音输入，这些传感器与交互方式可能会触发一些功能，这些功能往往不是显而易见的，在功能拆解时 要多尝试各种交互方式，避免遗漏功能点。例如，在微信想要发一条纯文本 的朋友圈时，需要长按发朋友圈的按钮才会出现这个功能。 第四种：看产品说明书拆解竞品的产品说明书、使用手册、 版本更新记录往往也会介绍竞品的主要功能，我们要一边拆解竞品功能，一边将获得的信息记录在思维导图或填写在功能分析表上
优点：
我们可以将它运用到互联网产品用户体验分析上，用图示化的方式对竞品多个维度的优势、劣势作出直观的展示。
适用条件：
第一步定义分析维度：定义分析维度主要是确认从哪些角度分析具体功能，如选择可用性、防错设计、易懂、一致性等，分析维度的选取也可以参考尼尔森的十大可用性原则，具体选取什么维度主要是根据分析产品的功能来设定维度。 第二部对竞品的每个维度进行打分：定义好分析的维度后，我们依次对竞品的每个维度的表现情况进行打分评估，每个维度满分为 100 分。
优点：
雷达图包含多个维度，每个维度的满分和量级指标是不一样的，需要分析者心中对每一个维度的满分有个大致预期，如流畅度怎么样算 90 分，怎么样算 80 分？有可能同一个产品 A 同学认为流畅度 80 分，B 同学认为流畅度 90 分，因此这类维度的分析可能会带有一定的主观性。
适用条件：
在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，再在竞品的价值曲线的基础上做 “加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线，实现的差异化创新。
第一步：在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素 第二步：根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线 第三步：在竞品的基础上，对这些竞争元素应用 “加减乘除” 的方法 第四步：绘制差异化的价值曲
哪些竞争元素的表现可以比竞品好一些？用户对竞品的现状有哪些不满意的地方？针对以上问题， 我们可以有目的地进行优化。
哪些竞争元素的表现比竞品差一些？看看竞品是否在功能上过度设计，所提供的超过用户所需的功能徒然增加成本却没有好效果。我们通过弱化这些竞争元素来降低成本。
哪些元素是同行中从未有过的，可以创新？也就是要发现并创造新的用户价值，提升产品的竞争力。
哪些元素是被同行认定为是理所当然的，需要删除？删除为了竞争而攀比的元素，这些元素经常被认为是理所当然的，虽然他们不再具有价值，甚至还减少了产品的价值。
优点：
不同竞争要素的重要程度不同，抓住主要的竞争要素做 “加减乘除”。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力。
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，而这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
适用条件：
新市场评估：企业进入一个新市场应该采用何种竞争战略，即市场开发 竞争策略制定：企业为了提高收入或者利润，希望能够采用新的竞争战略去打败竞争对手，即提升盈利 行业进行分析：波特五力模型不是针对某个产品进行分析，具体对产品分析就是研究策略
在使用波特五力模型进行分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起分析，这样不仅可以集思广益使分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识。
第一步：组建研讨团队，最好是跨职能团队，团队成员不宜过多，7 人左右比较合适 第二步：确定产品所在行业时需要从两个方面进行考虑：产品所属行业与覆盖的地理范围（该行业的竞争是区 域性的、国内的、还是国际的？） 第三步：团队成员都静默思考，参考波特五力模型的框架，找出行业内的重要竞争力量（同行业竞争者、潜在 进入者、替代品、供应商、购买者），写在便利贴上，每张便利贴写一种竞争力量。 第四步：在一张大白纸上画出 5 个格子，分别代表同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者，把便利贴贴在大白纸的对应格子里，合并内容相似的便利贴 第五步：依据竞争力量的强弱集体投票，每个格子选出得票较高的 2～5 种竞争力量作为波特五力模型的结果
优点：
行业的规模是固定的，容易将行业的范围设定的太宽泛或是太狭窄，要从全球化的大背景下考虑竞争格局，行业环境是动态变化的，要及时更新模型。
所谓 PEST，P 是政治 （Politics），E 是经济 （Economy），S 是社会（Society）， T 是技术（Technology）。
主要包括政治制度与体制、政策、政府的态度等，也包括政府制定的法律、法规。
是影响产业利润的主要因素之一，国家经济环境直接影响消费者的消费能力，从而影响企业的生存环境，经济环境主要包括：GDP 及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、消费、投资等。
消费者生存在社会环境中，而社会环境的改变直接影响了企业的发展能力，社会环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、 收入、生活方式、种族结构、教育、 消费习惯以及社会观念等因素。
科技是企业发展的驱动力，也是企业竞争优势所在。技术环境包括技术变革速度、技术发明、专利及保护情况、国家对科技项目的投资等。
适用条件：
在进行 PEST 分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起进行，这样不仅可以集思广益使分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识。
第一步：组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7 人左右比较合适 第二步：团队成员都静默思考，参考 PEST 分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子 第三步：在一张大白纸上画出 4 个格子，分别代表 P，E，S，T，把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴 第四步：集体投票，每个格子选出得票较高的 3～5 个点子作为 PEST 分析的结果
优点：
受宏观环境会随时变化的影响，PEST 分析的条件要及时更新。
因此，SWOT 分析经常用于企业战略分析、竞争对手分析等场合。
S-Strengths（优势）：组织机构的内部因素，与竞争对手相比我们的优
包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告优势等
适用条件：
第一步：确认当前的战略是什么？ 第二步：确认企业外部环境的变化可以配合使用波特五力或者 PEST 第三步：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 第四步：按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关 第五步：将结果在 SWOT 分析图上定位或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 第六步：进行战略分析
优点：
这个方式不适用于产品的改进。
如下图：
适用条件：
竞品画布可以用在竞品分析之初，用来梳理竞品分析的思路，是竞品报告的 MVP（最小可用产品） 竞品画布包含竞品分析的 6 个关键步骤，可以让新手快速上手竞品分析
按照竞品画布模板上的问题依次的分析解答。
竞品画布中包含了 SWOT 分析，注意优势、劣势是对产品或公司内部的分析，而机会和威胁是对外部环境的分析。
另外，在分析第 3 点分析维度时，建议结合分析目标说明选择这些方式的理由。
优点：
对 UI/UE 来说，针对性不够强。
适用条件：
矩阵分析法主要用来帮助产品做 2 个关键要素方面的定位决策，如自营电商平台可用矩阵分析法来决策平台定位是售卖高价格、优质的商品平台（如寺库），还是售卖超低价格、质量一般的商品的平台（如拼多多），以及帮助产品评估自己的竞争优势，判断产品是否需要重新定位
设计师还可以用矩阵分析法分析竞品的视觉风格，以辅助定位自身产品的视觉风格
第一步：确定两个关键竞争要素，这两个竞争要素应该是用户最会关注、会影响用户决策的关键属性，如价格和配置，如果是设计师用矩阵分析法来分析竞品视觉风格，可选取两对意思相反，对视觉风格有较大影响的关键词。如严肃—活泼、扁平—拟物 第二步：绘制横纵坐标轴，把两个对关键竞争要素作为横坐标和纵坐标填入 第三步：针对竞品关键竞争要素的表现，把竞品放到 4 个象限的对应位置，并思考自身产品在 4 个象限中的位置，4 个象限的空白区域可能存在机会，而 4 个象限中竞品较多的区域，用户群可能更广泛，也意味同类公司更多。
优点：
矩阵分析法的缺点是只能从两个要素进行分析。如果要分析多个因素，可以使用雷达图分析法。
矩阵是一个模型，模型是经过抽象的结果。抽象可以帮助我们抓住重点、把握关键，但也意味着舍弃了其他一些因素。而被舍弃的其他因素并非完全无足轻重，只是相对次要而已。 矩阵分析法只能从两个关键竞争要素来评估产品，如果要从 3 个竞争要素分析，可以用四象限气泡图；如果要从 4 个及 4 个以上竞争要素进行分析，可以利用雷达图或者第 3 章介绍的 “战略画布” 这个工具。 用矩阵分析法绘制的矩阵所反映的是在某一时刻竞品的表现，但市场是不断变化的，竞品也会不断更新迭代，所以评估结果也要不断更新。 矩阵中的空白部分暗示着市场 存在空白点，空白区域的竞争相对较弱，但是，还要看那个区域是不是用户感兴趣的区域，只有用户对那个区域的竞争要素组合感兴趣，它才算一个新机会。 矩阵分析法可以帮助我们找到一些市场机会，但并不能体现该机会存在多久，以及公司是否有资源、有能力抓住这个机会。 矩阵中的产品位置相邻时，表示它们之间的竞争关系很强，有很强的替代性。
适用条件：
按照用户体验要素从战略层、范围层、结构层、框架层、表现层 5 个层级从上到下分析，或从下到上分析。
每个层级的分析可以使用不同的分析方法，在此不赘述，需要注意的是使用该方法分析时要避免追求大而全，建议站在竞品分析目的角度，分析时有一定倾向性。
优点：
要真正执行并好不容易，需要分析者对用户体验的 5 个要素有比较深的理解。
适用条件：
第一步：把握现状，主要是为了确认问题，调查基本的表现、数据情况等 第二步：明确原因，针对明确的问题，探究背后原因，找到浅层次的原因后，再问为什么，找更深层次的原因，问 5 次为什么。原因调查过程中要注意：一定要以事实为依据去探究背后原因，不可主观臆想，另外，5why 分析法也不一定都要问满 5 个为什么，重要的是通过多次提问探究到根本原因 第三步：实时措施纠正问题 第四步：吸取教训，从源头上预防错误再发生
我们不一定要完成 5Why 分析法的所有步骤，但我们要有问 “为什么” 的意识，不断的问自己竞品这么做的目的和原因。
优点：
需要准确把握问题的核心，提出正确的问题，需要亲自到去了解现场、现物、现实，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实。
如下图为母婴类产品问答功能视觉表达分析：
适用条件：
第一步：将选择竞品具体模块功能进行截图并对比 第二步：提取每个模块的表达元素，并在截图的下方用色块表达提取的元素 第三步：总结共有几种表达方式，每种表达方式的突出对象是什么、适用条件如何、视觉优先级如何
优点：
无法适用于流程的纵向对比
如下图是对亲宝宝拍摄照片用户路径分析：
适用条件：
第一步：把自己想成小白用户，给自己布置一个小任务，并用竞品软件操作，完成这个任务，如完成上传照片。 第二步：操作时按照发现入口—了解功能—操作上传—跟进操作反馈的步骤进行。 第三步：记录自己在体验功能时的感受，如哪一个步骤觉得疑惑，哪一个步骤觉得爽。 第四步：梳理一下该功能的用户路径，看看产品设置的路径中有哪些是自己在体验时主要操作的，它们是不是该功能的主要路径？哪些是自己体验过程中忽略的，是竞品有意弱化或者其他，并总结结论。
优点：
自己的操作习惯不一定完全代表用户的操作习惯，这个方法的使用会带有一定主观性。
适用条件：
实际落地可参考使用 5Why 法
优点：
需要准确把握问题的核心，提出正确的问题，需要亲自到去了解现场、现物、现实，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实。
适用条件：
竞品跟踪矩阵包括几个要素：时间、竞品每个历史版本的版本号、每个版本的变化要点以及外部环境变化。
第一步：获取竞品的版本记录 从 App Store 上可以查到 App 的历史版本记录， 从七麦数据等数据网站也可以查询到产品的历史版本记录，对于当前最新版本，我们可以下载并体验它，并记录变化点。 第二步：绘制竞品跟踪矩阵按照时间线，对竞品的各个版本变化情况进行跟踪，记录版本号以及该版本的变化情况，比如：新增了哪些功能、优化了哪些功能、删除（弱 化）了哪些功能等。同时，对外部环境的变化情况也要做好标记（例如，产品相关的政策、经济、技术、行业环境的变化），结合竞品的版本变化情况做进一步的分析解读 第三步：分析竞品的下一步动向通过竞品跟踪矩阵，我们可以推测出竞品的版本迭代周期、投入力度，推测竞品在强化哪些功能、在弱化哪些功能，以此推测竞品的下一步动向
优点：
竞品跟踪矩阵需要耗费较多的时间和精力去长期跟踪、绘制、 更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品才会应用此方法。 过多记录小版本迭代，容易迷失。
来源 | 老于的笔记（ID：likeDev）
作者 | 老于的笔记 ；编辑 | 荔枝
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来源: qq
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