欧洲买球队、中国做酒店，这个程序员为何总能“跨界”成功？

公众号新闻

2023-07-17 02:07

用计算机思维看足球、看酒店、看品牌。

来源 | 泉果视点

作者 | 郑南雁

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

郑南雁是很难被标签化的人。

他身上最有名的标签是“酒店业”，但其实，他在商业领域的多元触角，远比表面看起来的，要丰富得多。

他称自己是“90年代的程序员”：

1968年出生在汕头的他，因为担任计算机协会秘书长的父亲，少年时期的郑南雁有机会见到了计算机，成为中国第一批学习计算机的孩子。

“没日没夜上机编程”，这是他日常的状态，初一那年就在广东省计算机程序竞赛中斩获全省第三；

他身上最广为认知的标签是“酒店业”：

“如果缺了不安分的郑南雁，中国酒店业绝对少了很有趣的风景”。

毕业于中山大学计算机专业的他，以专业为切入点进入酒店行业，开发了千里马酒店管理系统；

2004年前后，他看到了中国加入WTO之后经济型连锁酒店的巨大市场，离开携程创办了七天连锁酒店，并最早使用自主开发系统，首创会员直销策略，仅五年就在纽交所上市；

2013年，成立铂涛集团，构建了一个多品牌化的酒店巨头，2015年以百亿估值出售；

2021年，郑南雁又创建了德胧集团，提出了“小众共鸣”和“品牌先行”的新消费理念；

郑南雁还被媒体称为投资业的“玩咖”：

2016年，他和朋友共同创立堪称旅游投资“梦之队”的鸥翎投资；

同年6月，他以个人名义与好兄弟通过联合收购的方式获得法国尼斯足球俱乐部80%的股份；

2018年2月，郑南雁领衔的ASU优势体育，收购美国凤凰鸣扬足球俱乐部30%的股份。

在数月前的对话上，郑南雁全面分享了自己是如何运用自己独树一帜的思维力和分析力，在自己所从事的每个领域中都运用差异化的商业策略收获价值的心法。

他特别提到的一个观点非常有意思，他说：

“做事情要有趣，我一直就觉得创业不是一个很悲壮的故事，而是一个生活的体验。”

以下，Enjoy~

投资足球俱乐部

你对足球是不是有什么误解

我为什么觉得能够投尼斯足球俱乐部？

要回答这个问题，我先问大家一个问题，为什么中国那么多投资足球俱乐部的人都在亏钱？

有人问我在欧洲收购足球俱乐部的事情，看起来大家都很感兴趣。

我在这里分享这个投资思路，可能对大家有点帮助。

我可能是中国投资人在欧洲投足球队里面，唯一一个赚钱的。

我投足球队赚了很多钱，我就讲讲这些可以“炫耀”的，不能炫耀的就不讲了（全场笑声）。

能投资欧洲足球还要感谢我一个朋友李健，他也是七天的一个股东，我买足球队是他牵的线。

我为什么觉得能够投尼斯足球俱乐部？

要回答这个问题，我先问大家一个问题，为什么中国那么多投资足球俱乐部的人都在亏钱？

从商业的维度，我对足球俱乐部的理解和别人不同。

很多人从体育的角度理解足球，但我觉得这些体育人，并不理解商业的本质。

从商业本质简单来讲，体育具有竞争性，只要是竞争，就不会让所有人都获利。

但美国的体育联盟例外，这个不知道是谁想出来的游戏规则。美国的体育联盟是让所有人在一个大盘子里面“玩”，最后统一有个收门票的，能让所有人全部获利。

我们说回足球俱乐部，这类竞争体系里面其实只有三种形态。

第一种形态是广告位型球队。

它以曼联为代表，是典型的财务里面的EBITDA模型概念。

这类形态买卖的其实是注意力经济。

比如说，这类球队如果购买梅西，其实买的不是梅西的脚，而是梅西胸口的广告位，这就是典型的注意力经济。

这就如同购买外滩最繁华街道的巨型户外广告位是一样的道理。

EBITDA：税息折旧及摊销前利润，是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写。

在这样的财务模型下面，需要研究的重点是，看谁能买到最好的位置。

当然，越稀缺的位置就越值钱。

几乎绝大多数的大牌俱乐部的商业模式都是这种EBITA模型，所以他要买最好的球员。

但所谓“最好的球员”，成绩是不是最好，未必是最关键的，但你一定要保持在一个被讨论的状态里面，你要有话题，保证你胸前的广告位永远都有人来买。

在这个逻辑下，我们可以得出一个结论，就是年轻球员在这样的大牌俱乐部里面，很难有前途。

除非这个年轻球员是个超级天才，或者是碰到非常杰出的教练。

为什么这么说？

因为这样的俱乐部首先要保证超级球星的关注度，因为只有关注度才能维持他胸前广告位的好价格。

保持关注度、维持广告位价值，就必须保持进球率。

所以年轻的球员，就必须给这些顶级球星传球，让他们进球。

整个俱乐部比赛的核心，就是用最稳定的方式保持他们的顶级球星的进球率。

这是“广告位”类俱乐部的球星计算方式。

第二种形态是资产型球队。

我当初投资的尼斯足球俱乐部就是这样的模式。

这样的球队一般是小球队，它的特点就是依靠青训。

青训模式就是给年轻球员机会，通过年轻球员的成长获得整个俱乐部的资产升值，我保证每年都有“希望之星”的涌现，比如保证每年都能用1000万欧元的价格来卖出球员。

这样的模式需要俱乐部老板的心态很平稳。

比如联赛一共16支球队，我可能长期保持在8到10名，甚至只要是12名之前、只要不降级就行。

在不降级的前提下，保证年轻球员的成长，让他们有机会不断出场，让“希望之星”自然涌现。

当然，这也考验老板的眼光，就是你肯定是选择那些有潜力成为“希望之星”的球员，不断地给他出场机会。

反过来，这些年轻球员为了出头，为了自己的身价，自己也会很玩命。

在什么情况下这样的球队会垮掉？

就是当老板心态不平稳了，他想出好成绩的时候，反而会垮掉。

为什么？

因为要出好成绩你就要买大牌球员，你就开始花钱，另一方面，年轻球员出场的机会被压缩了，你的这个模式就垮掉了。

这类青训模式的球队还有一个额外可能的收益就是，比如某一年，你忽然成绩就很好，比如可能冲进欧冠，那就额外赚了一笔小钱，可能有一笔1000万或者500万欧元的奖金。

但总的来说，第二种形态的球队，它依靠的是资产升值。

第三种形态叫做“冤大头”球队。

它指的是，联赛里面一定会有一批所谓的“冤大头”，这批俱乐部的思路是“羊毛出在猪身上”。

这类俱乐部的投资人一般需要通过持有俱乐部来实现更大的利益。

球队就是他的一张名片。

全世界的联赛里都有这样的“冤大头”，除了英超越来越少，法国联赛有，意大利联赛也有。

比较典型的例子是前AC米兰的俱乐部主席贝鲁斯科尼，他后来做了意大利总理。

他用球队来获得民心、获得大家的选票，再通过另外的商业游戏，把他在AC米兰亏进去的钱赚回来。

贝鲁斯科尼在AC米兰上亏了无数钱，但他通过这张名片在别的游戏里面也赚了无数钱。

这样的球队本身不是大俱乐部的形态，但它会有动机去不断冲击好成绩，通过这样的好成绩去构筑一个好的名声，再去赚后面更大的钱。

这三种形态的俱乐部构筑了一个联赛的健康生态，缺一不可。

所有联赛，只要这三类俱乐部的形态全部具备，这个联赛的机制就会很健康，就会一直发展下去。

当时我是因为想清楚了这整个生态逻辑，我才和我的朋友说，咱们可以投资尼斯足球俱乐部。

因为我观察了尼斯足球队的整个文化习惯，他们所有人都在选年轻的好球员上场，然后市场上有机会了就把他们再卖掉。

只要我们能压制住一个冲动，不要妄图随意改变俱乐部形态，不要试图把一支青训球队打造为世界顶级的球队，只要成为青训球队中的最顶级就好。

只要我们控制住这种妄念，我们就能一直保持这个俱乐部的价值。

这就像我大学学计算机的时候，我们有一个说法，你觉得C语言是逻辑清晰，容易理解、效率又高的语言吗？

肯定不是。

容易理解和效率高这两件事在同一个程序里面不会同时存在，他们一定是互斥的。

凡是效率高的，都是很难理解的程序。

这就像是致力于培养有潜质的年轻球员，和成为顶级的大牌俱乐部，不会同时存在，这两件事本身就是互斥的。

投资酒店想留给下一代

先看看你对酒店业有没有误解

现代的酒店集团基本上就是管理品牌跟会员的公司，是一个轻资产的知识产权公司，其实也是一个平台型的互联网公司。

毕竟我现在被贴的标签是跟酒店行业有关，所以我把对这个行业的理解也跟大家讲一讲。

大家会不会听到很多人有这样的想法——上班太累了，恨不得自己开个咖啡店。

觉得摆两本书在那里，弄些鲜花，每天去坐一坐，跟客人聊聊天就可以了。

可能大家觉得酒店管理跟做咖啡店差不多，主要是店面运营。

有不少书读到一定程度的人，在酒店大堂看一圈，会觉得酒店运营很简单，只要统筹安排一下，写个工作流程就足够了，但其实远不止如此。

还有很多酒店的投资人是希望把酒店留给下一代，他们会说，“这个酒店一定要建好，因为我要留给我的孩子”。

那么酒店其实也可以是一个很重要的财富管理的体系，简单的讲，就像很多女孩子喜欢钻戒，和我们男孩子喜欢买球队，这是一个相似的概念。

这些都指向一个问题，什么样的酒店更能有长久的价值？

首先，大家为什么要住酒店？

酒店是一个人日常生活和状态的缩影。

即使技术发展了，我估计很长一段时间内，人还是需要睡觉的，你再有能力，还得每天闭上眼睛躺一段时间，这就是酒店业的生存空间。

酒店可能还会提供吃、提供娱乐之类的，但睡觉是最根本的。

最早期的酒店，或者客栈，实际上是一个必需品。

你离开了家，总要找个地方睡觉，你不能躺在马路上，所以它是一种工具属性。

但是在市场竞争中，理论上刚需用品是没有溢价的。

以衣服为例，以前衣服是刚需品的时候，绝对卖不贵，当时大家购买都是看材质、耐用性和是否保暖。

只有当服装的主要功能跟遮挡身体或保暖无关的时候，它才会值钱，这就叫体验属性。

也就是说，衣服的价值不再靠材质来推动，而是靠设计来推动。

酒店其实逐步也会变成这样，只是没有衣服这么极端，因为衣服已经绝对过量了。

全球化之后，越来越多的酒店从“刚需属性”转向“体验消费属性”。

即使是在疫情期间，大家觉得对酒店业肯定是灾难性的打击。

但其实不是，很多度假体验感做的好的酒店是很赚钱的。

比如在上海市中心，我会看到很多本地的用户在住酒店。

这其中就没有刚需属性，更多的是体验性消费。

其中一些过于标准化的酒店生意就不太好，因为没有体验感，反而一些有特点的小牌子，有档次有设计的，一到周末价格能卖得上去。

这里需要注意的是，“体验”这个词有时候的习惯用法的界定是不准确的。

比如我们卖产品，第一位的永远是质量和价格。

卖服务，讲的是效率。但体验讲的是差异化感受，是独特记忆。

比如有人说这个APP体验好，因为高效，省时间，我觉得就不应该用体验。

因为效率高其实是省事省时间，而体验好是省事费时间。

体验经济最贵的不是那个商品的定价，最贵的是客户的时间价值。

基于体验的“差异化感受”和“独特记忆”，当年做铂涛的时候，我们在一个中端体系里面同时出了4、5个牌子。

那时很多其他酒店都专注于工具属性，打造了100块钱、200块钱、300块钱、400块钱的不同档位的“工具”。

而我们选择在300块钱层级中，同时构建了几个酒店品牌。

当时这在行业里面被认为肯定是错的，但最后证明这是对的，大家消费的就是不同的感受。

因此，我提出了“小众共鸣”的概念。

由于信息表达和沟通的便捷性，你将自己喜欢的东西展示出来，总有一批人会跟你产生共鸣。

我们说的小众共鸣并不是做小众生意。

其实大众在消费的那一刻，都是在寻找一个小群体的共鸣和相似性，所以大家会把独特的线下空间当作目的地或者目的地的一部分来挑选。

你可以跟自己的消费行为对比验证一下，大众的消费行为，往往是为了寻找小众共鸣。

接下来的问题就是，在现代社会，什么样的酒店集团最值钱？

简单讲，酒店可以分为几类。

第一类酒店集团是基于地产的。

其实酒店最早就是个地产生意，可能很多不是这个圈子的人的第一反应是，建了好多酒店，就成了酒店集团。

第二类酒店集团是帮人管理酒店。

比如之前很多酒店行业的高管出来，拉个班子，跟很多酒店老板讲，反正你也要找人管酒店，不如我们这个公司来帮你管理吧。管理酒店就管成了酒店集团。

这两类酒店集团的上限都是很明显的。

第一种建酒店，很少人有这么多钱一直去做持续的滚动投资，而且单店的资本回报也是有限的，它更多可能是一种财富保值方式的管控。

第二种管酒店也一样，必然会有一个管理的半径，特别是传统的酒店管理并没有非常清晰的品牌标准或一致性。

比如可能每个老板的需求不一样，每个店也不一样，就很难有规模效应，而没有规模效应就产生不了指数增长，也是做不大的。

第三类酒店集团是做品牌授权做成的酒店集团，这种是可以实现规模效应。

它是做好一个品牌，通过在消费者中的营销，形成心智认知，扩张到一定程度，就做成了酒店集团。

最后一种就是我们现在知道的Airbnb，基本我估计大家尤其出国的时候很多人都会试一下。

Airbnb的宣传里面，有一段时间是讲它是全世界最大的酒店集团。

它为什么算是酒店集团呢？

其实Airbnb就是管理客户管成了酒店集团，相当于，它去管理了一批要住酒店的人的心理状态。

所以我在原来从7天到铂涛那轮转换过程，就专门给公司解释了，为什么要做很多品牌，理论基础就是酒店集团的这四种不同的状态。

最早是你建酒店是拥有一块地产；

第二种就是你有一个团队去管这些酒店；

第三种就是你要开始创造出一些品牌。

其实大家看到这个演进过程，是在逐步靠近消费者的过程。

我们都知道，其实从价值链的分析来说，越到价值链的下游，越紧贴消费者，其实话语权是最强的。

那最后一种酒店集团就是，像Airbnb，通过掌控客户而成为了酒店集团。

所以大的酒店集团都在强调两个指标：

第一个指标是会员数量；

第二个指标是品牌的扩张能力。

酒店管理能力只是基础，地基打得好是应该的，但只有会员跟品牌有能力产生复利效应。

做会员不是一个营销渠道的问题，而是改变整个营销管理结构的问题。

会员体系大家应该很熟悉了。

现在，几乎所有酒店都搭建了会员体系，用互联网工具管理客户也成了共识。

但在当年，却没有人重视会员体系，认为它只是一个营销渠道，其实远远不止。

当年我们做7天酒店最大的差异就是，在那个年代就做成全部会员的酒店。

原来酒店行业的会员都叫某某贵宾俱乐部的时候，只有7天我们讨论了几个星期，决定用“7天会”。

这关系到对会员体系的定义。

我们当时的定义就是“一群人对自我的认可”，而不是说不同级别的高低。

我们的观念，当时我们自己内部的会议记录也是这样写，做会员不是一个营销渠道的问题，而是改变整个营销管理结构的问题。

因为你可以触达到每个客户，而且成本很低，可以更方便地去了解客户对服务质量的反馈，但当时这个优势是被很多人忽略的。

营销的难点在于，你制定了一个营销策略，却不知道市场的答案是YES还是NO，你按照策略推行后并不一定能达成对的结果。

而做会员体系最大的好处是，它是一个不断积累的长期的过程，成败并不取决于某一次的策略。

特别是面向C端的时候，你要做的就是不断地拓展你的会员范围，尽量完成会员的转化，再通过整个的IT管理体系，去不断地触达和沟通，所以最终的业绩并不取决于销售团队的单独一次的判断，它就是更稳定的。

相比之下，OTA的客源可以无限横向扩充，而酒店会员的数量虽然比OTA少，但是纵深会更强。

我们先实现触达，将客户变成会员，客户的决策就不取决于某一时刻的沟通质量，而是取决于系统的质量。

最终客户是否消费，还是要看你的产品和服务能不能越做越好。

品牌其实是一套模糊的认知体系

每个品牌都在无形中通过渲染，形成了一整套模糊的认知体系。

品牌故事有点像童话故事。

我们这个行业从很久之前就开始说，OTA和酒店业是一对“冤家”，OTA可能会把酒店业击垮。

OTA是指线上旅游代理商，是在线酒店、旅游、票务等预订系统平台统称。

如我国的携程、同程艺龙、去哪儿、美团、飞猪、途牛等平台。

OTA跟酒店是如何竞争的？

OTA的原理无外乎是有一套给客户的推荐模式，比如价格从高排到低，距离从远到近等等。

实际上，隐含的理论基础是，我能够凭借一系列硬性指标，让客人清晰地做出合理的选择。

因为用户并不完全是一个理性的分析机器。

人们在消费的时候，心中的一些模糊认知，是硬性指标不能够衡量的。

比如说我喜欢华丽感，那我在选酒店的时候，就会想体验这个感觉。

但我又不希望它是很“土豪”的一些奢侈品的堆砌，我想要的是一种设计感或者艺术感，这些都要靠品牌构建的软性认知来实现。

比如有的酒店就是要去最好、最独特的风景圣地，提供非常有差异性的服务，用户不会记住所有这些细节，但他会形成一种感觉，并通过这种附着在品牌上的感觉来记忆。

这也就是为什么品牌都要讲故事。

每个品牌都在无形中通过渲染，形成了一整套模糊的认知体系。

品牌故事有点像童话故事。

我们听了很多童话，其实就传达了一个只要一两句话就能讲清楚的道理，比如你要勇敢一点，不要怕。

但是为什么要讲完整的一个故事？

这就是要在你心中形成一个模糊的认知，比如当你回忆起这个童话故事，就会想起一种要勇敢的美好的激励感。

所以OTA和酒店竞争了一段时间之后，其实最终形成了一个平衡点，大家会发现OTA上永远都是品牌酒店的量最高。

结语

最后我来分享一下，为什么我要做这么多事情？

主要因为是现在进入了长寿时代，我们会活的越来越久。

估计在座的你们，如果不出意外，以后的寿命不会低于100岁，都会长命百岁。

我们这代人可能还稍微差一点，我们争取活到90岁吧！

按原来的自我认知，可能人生到70岁就差不多了，但现在发现，即使到了70岁，后面还有20年。

那你怎么办，你会计划，然后就会觉得还有很多事要干。

这个是真实感受，不算鸡汤。

原来大家一辈子工作的时间，大概是30到40年，但以后可能是60年。

而且当你的工作目的，已经不是或者不只是为了生存、吃饭的时候，你就更会觉得，这个事你要去干。

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来源: qq

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