人人都想汲取智者的养分，但前提是你要会提问。只有好的问题才能获得好的答案。
红杉资本邀请了红杉海内外投资人，以及成员企业的创始人通过七个（看似）简单的问题，还原了创业过程中创始人最常遇到的场景，展现了他们独特的智慧和心得。自栏目（Seven Questions With）推出以来，深受创业者的欢迎。
在创业邦诞生15周年之际，我们与红杉中国共同出品《红杉七问》，将栏目多年积累的文章汇集成册，共收录来自49位CEO和投资人针对红杉之问的回答。（后台回复关键词“周年月”即可参与本书抽奖活动）
千锤百炼的提问，回答则是精彩纷呈。以下是创业邦编辑从350个回答中精选出来的90条来自红杉的创业智慧。
1. 永远不要聘用自以为是的人，这种情况经常发生在初创公司招聘有经验人的时候。这些人的思考一开始就是拘谨的，这和创始人所需要的恰恰相反。——Airbnb首席运营官Belinda Johnson2. 确保身边有听你倾诉的人。创业者很孤独，在困难时候有人能听你倾诉非常重要，因为你一定会碰到艰难时刻。如果这个人是董事会成员，那就太棒了，因为你需要能和你同舟共济的董事。——红杉资本合伙人Ravi Gupta3. 你要找对人。商业计划、竞争对手，机会和威胁都会因时间而改变。让你成功的是人，以及大大小小的人际关系。——AT&T首席执行官John Donovan4. 向那些说得少，听得多的人取经。你真正需要的是一个能够理解问题根源的人，能帮你梳理问题，让你自主决策。最好的导师不会告诉你正确答案是什么，他只会问对的问题。——All Raise首席执行官Pam Kostka5. 从一开始就消除利益冲突，不同的利益相关者想要的东西不一样，你必须一开始就把基础工作做好，从你和合伙人签订的合同，到公司的政策和价值观是什么。——Evernote创始人Phil Libin6. “当你心存疑虑，就不要犹豫”——在判断员工去留时，这是个不错的建议，在公司早期尤为如此。如果是小型创业公司，你真的无法承受团队里有一个不尽职的人。——红杉资本合伙人Shaun Maguire7. 我信奉的是“人要高于一切，其次是产品，最后才是利润”。我说的“人”，包括你的客户和你的团队。你必须选择合适的服务对象。——Loom联合创始人/首席执行官Joe Thomas8. 专注于能帮助你学习的事物上，比如多提出高质量的问题，以更加批判性的方式思考问题以及培养解决问题的能力。对我而言，学习就是不断问“为什么”，然后逐渐发现“我不知道”的过程，这就是创业的起点。——Square 和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey9. 当创始人第一次创建公司时，好的合伙人能帮你找到方法应对公司初期面对的困难。他懂得该思考哪些问题，还能看到潜在风险，并帮你想清楚未来1到3年公司会需要什么。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer10. 要清楚了解成功的真实指标和滞后指标的区别。滞后指标包括融资成功、宣传、宽敞的办公空间等。人们很容易把二者搞混，尤其是年轻创始人，看到别的公司成功的样子，就会开始模仿。——Veil联合创始人/首席执行官Paul Fletcher-Hill11. 企业文化是重中之重。他的重要性要大于团队、产品、商业模型或者投资者。因为这些事情可以弥补，会随着时间越变越好。但企业文化必须在第一天就建立起来，文化出了问题很难修正。——Zoom创始人/首席执行官袁征12. 创业的动机要正确。以制造影响力，渴望改变世界，或者希望自己的产品能够被数百万人使用为目标，而非为了金钱以及满足自己的虚荣心。——红杉资本合伙人Doug Leone13. 对希望创业的年轻人，尽量早融入你感兴趣的行业中，看看成熟的大公司是怎么运作的，还可以积累人脉。这一点在中国尤其重要。——红杉中国合伙人孙谦1. “你做过最难的事是什么？”这个问题能体现对方在多大程度上开诚布公。而且我也能知道，在挑战性的任务面前，他们的价值观是什么？对于他们重要的事是什么？——红杉资本合伙人Ravi Gupta2. 我会问两个问题。一是生命中的哪一个瞬间使他成为现在的自己？我会注意他们的肢体语言和语气。我还会问他们，职业生涯中做出艰难决策的一个瞬间，以及对他们成长的影响。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer3. 我有时会有意把话说得模糊一些，看看对方会不会反过来问我问题。十个人里可能只有一个人会这么做，但这恰恰说明这个人才是合适的人选。——Snapdocs创始人/首席执行官Aaron King4. 我经常问：你和上一位领导的关系怎么样？这对于企业文化很重要。我希望听到他们说，他们知道如何从别人那里获取支持。如果他们觉得领导错了，也能大大方方地说出来。同时他们也能理解领导有时不得不做一些艰难的决定。——Contexyme 联合创始人/首席执行官Casey Lynch5. 我问的第一个问题是：为什么选择我们公司？这个问题的答案能让我了解到应聘者想得到什么。我寻找的是和我目标一致的人。最终，我更关注一个人如何思考，而不是技能。解决具体问题，特定的经验未必能增加多少价值，但一个聪明又有创造力的人，会将自己的思考模型应用到不同的问题上。——Square和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey6. 我会问对方都有哪些超能力，有哪些弱点，他们喜欢做什么，又有什么不得不做的工作。这样可以了解他们与现有团队是否互补、他们的自我认知，还有思维是否开放。——All Raise首席执行官Pam Kostka7. 我喜欢问大家不太可能提前准备的一个问题：说说你的性格，这能帮助我们了解他们如何快速思考。如果他们能讲讲自己的情况，而不是让我去猜测或是慢慢了解他们，我就能更好地帮助他们成功。——Drive.ai 联合创始人Carol E. Reiley8. 每个问题的后面我都会加上一句“为什么”。因为这是一个略过那些一成不变回答的好方法。你能了解对方是如何思考的，从中得到的线索比答案本身更重要。——红杉资本合伙人Shaun Maguire9. 以前，我会问对方非常具体的问题，想弄清楚他们有多聪明。而现在，我只想看看自己和对方能自然而然聊成什么样，感受下自己未来能不能和这个人愉快合作。——UiPath联合创始人/首席执行官Daniel Dines10. 我也会注意听他们谈论自己失败的经历。失败是一定会发生的。重要的是，你得有承认错误的勇气和谦逊的态度，并想办法解决问题。——Aurora 联合创始人/首席执行官Chris Urmson1. 倾听，是我每天坚持的习惯。做VC的人，经常分神，即使在会见远道而来的创始人也是如此。一旦你忽视他们，再想和对方建立联系就会变得困难。几十年来，我一直提醒自己不能分神。“倾听”是一门艺术，很多公司都对我们认真倾听的做法表示赞许。——已故红杉资本创始人Don Valentine2. 每天早上醒来，我都会问自己一个问题：我开心吗？如果答案是肯定的，我就会充满斗志。反之，我就会自问：怎样改变？因为如果不开心，我就会缺乏工作效率，也会把负能量带给给家人或是公司。——Zoom创始人/首席执行官袁征3. 完全独处，脑袋放空的时候，可以发散思维去想事情，可以是洗澡时间，也可以是马桶时间，没有打扰，会一点一滴去积累未来的拼图。——燃石医学创始人/首席执行官汉雨生4. 我经常在睡前反复思考，等睡着的时候大脑有时候会帮我思考，在梦中告诉我问题的答案。如果做梦梦到了正在思考的问题，我有种偷到了时间的感觉，很有成就感。——医联创始人/首席执行官王仕锐5. 我有一个每日计划表，上面记录着每天要做的12件事，无论身在何处都会坚持。大多数事情都不紧急，但都很重要——比如保持充足睡眠和花一小时来陪伴妻子。——Health Catalyst首席执行官Dan Burton6. 每天支撑我的是系统思考。大多数人的思考更加线性。他们观察到一些东西，然后选择A或B。但我们考虑影响客户的变化时，无论是价格、产品还是定位，都要考虑可能出现的影响。——Drift创始人首席执行官David Cancel7. 先过滤问题，再决定在多大程度上关心这些问题。很多我们担心的事情从来不会真正发生。一天结束的时候，你会发现100事情中，大部分都不会对产生影响。——红杉资本合伙人Omar Hamoui8. 布兰森的一条建议一直影响着我：员工第一、客户第二、股东第三。每天我都会努力提升员工的体验。如果那天睡觉前没做这件事，这一天就是我作为CEO的失职。——Health Catalyst首席执行官Dan Burton1. 在产品决策上陷入困境时，我会回到“客户”这个出发点，再次确认自己做的事是对客户有利的。当然，这意味着要回过头去做客户调研，了解他们满意或不满意的，倾听和观察，从他们说的话（以及他们没说的话）中学习。——红杉资本设计James Buckhouse2. 相信自己的直觉。同时，做了决策要坚持到底。你无法知道如果选择另一条路有怎样的结果——红杉合伙人Bogomil Balkansky3. 思考问题要把决策分类。有一类决策属于重大且不可逆，出现机会不多，但是当下最重要的，创始人应该把大部分时间花在这上面。其余的事情，即便是自己擅长的，也可以不参与。——Setter联合创始人David Steckel4. 物流行业，每一秒都很重要。我解决问题和决策的方法是，只要搜集到80%的相关信息，我就立即采取行动，然后尽可能快速迭代。尽可能快地犯错，再更快速地改正错误。——NEXT Trucking联合创始人/首席执行官Lidia Yan5. 做决策时，不妨想一想决策是否可逆。如果我们发现，一个决策不对也很容易倒回去，那么向前走可能不如等待更好。有时候，不做决定也一种选择。可以问自己“为什么非得现在决定？”当然，不能过度依赖这个方法。——Domino 联合创始人/首席执行官Nick Elprin6. 我对模糊信息有很高的容忍度，你得想办法让队友独立做出决定。同时，无论你通过什么样的过程决策，你都必须尊重它。而只有每个人都对自己的工作负责，计划才有可能执行下去。——Drive.ai联合创始人 Carol E.Reiley7. 我会设定一个时间限制给自己上一门速成课，可能几小时或者几天，通过阅读杂志、听播客，与专业人士交谈。我发现，让我最快完成艰难决策的方式，就是和已经深入思考过同一话题的人交谈。最终，我会凭直觉做出决定。——Joro创始人/首席执行官Sancheli Pal8. 在模棱两可的情况下要果断。作为创始人，你每天都要做数百个决定，你不可能知道所有的答案。但多数时候，你并需要知道，因为大多数决定都是可逆的，真正重要的是弄清哪些决定不可逆。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan1. 英国前首相托尼布莱尔说，他在帮助发展中国家时，第一件事就是看领导人的日程表。在组建团队时，你要做的重要决定，就是选择那些能安排好自己日程的人。——23andMe联合创始人/首席执行官Anne Wojcicki2. 当我日程表上没有工作安排时，我就会思考如何利用这段时间为团队服务。我一直坚信，要领导好一家公司，必须要将服务他人视为自己的工作，尤其是创业早期。——Loom联合创始人/首席执行官Joe Thomas3. CEO才是公司真正的天花板。我经常和别的企业家聊，看看他们对事情考虑的角度、心态，对照自己看是不是变成了公司发展的瓶颈。——聚水潭创始人/首席执行官骆海东4. 我属于线性思维型的人，我希望自己能更具创造性。因此我会经常逼自己做些不擅长的事，去锻炼大脑的各个不同部分。比如说，我会坐在钢琴前面瞎弹。——红杉资本合伙人Doug Leone5. 你需要找到一种方法提高思维敏锐度。通常的方式是交谈，可以和团队、导师、配偶等，获取他们的反馈。这样做，通常还需要你能承认自己的错误或是弱点，这对新CEO不容易。——红杉资本合伙人Omar Hmoui6. 朋友和导师能帮到我的地方有很多，特别是在既不谈业务也不谈具体问题的时候，和他们聊天收获最大。——Evernote创始人Phil Libin7. 在Veil，无论什么事，都要在一周内完成。如果不能，经常的情况就是将一个项目分解。我喜欢这样的节奏，大家可以在几天内看到反馈。回头看看，在这么短的时间里完成这么多的工作，也会让人感到很开心。——Veil联合创始人/首席执行官Paul Fletcher-Hill8. 领导力就像肌肉，需要不断锻炼。为了确保获得反馈，我会问员工很具体的问题，比如：“我怎样才能更好地陈述这个观点？”——Ethos联合创始人/首席执行官Peter Colis9. 我有不同的倾听模式。需要我做决定的时候，我就表达自己的观点并决策。如果需要团队自己做决策时，除非别人问我，我不会主动表达观点。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer10. Pilot比大多数公司更关注流程——我们认为，没有人的问题，只有流程的问题。比如，某次我们没能快速跟进一个潜在客户，我们会想：我们如何改进流程来解决这个问题？——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher11. 在给反馈意见时不要过于说教。作为创始人，你的责任是明确应该做些什么，但同时，也应该给与别人更多的探索空间，尤其是业务创新方面。——Maven创始人/首席执行官Kate Ryder12. 如果有人说了我不爱听的话，我就会提醒自己，要跟对方多问一问、聊一聊，然后再做决定。同时，我也尝试质疑自己的观点，这样能鼓励别人说出他们的看法。——Joro联合创始人/首席执行官Sanchali Pal13. 从意想不到的地方学习。很多科技公司都以其它科技公司为榜样，而忽视其它领域。我在Airbnb工作早期，向沃尔玛的政策主管学习了如何打入新城市。——Airbnb首席运营官Belinda Johnson14. 问求职者要他们写过的东西，即使他们不是来应聘和写作相关的职位的。文字是了解一个人的窗口——他的性格和风格，对于细节的把控以及思维方式。花45秒读一个人的文字，远比和他对谈45分钟更有价值。这对当前的远程工作更加重要。——Evernote创始人Phli Libin15. 将与客户沟通作为企业文化的一部分非常重要。我们团队的所有成员都会参与客户支持工作——每当有新产品，他们通常要做一段时间的客户支持工作，协助解决问题。——Linear创始人/首席执行官Karri Saarinen16. 不喝刺激性饮料，咖啡、茶和运动饮料都尽量不喝，不依赖这些东西提神。疲劳是自我保护机制，用外力对抗疲劳最终可能得不偿失。——红杉资本董事总经理曹弋博17. 这几年会压缩自己看新书的量，多看一些以前看过的老书。最近看型星巴克CEO舒尔茨的《一路向前》，以前会感动于他对梦想的坚持，和创业精神，但再次看，我会更多地思考其人生选择背后的心境变化。——红杉中国董事总经理郭振炜18. 尽量不读“二手书”，直接读经典，获取一手内容，能够降低获取知识的时间成本和过滤成本。——红杉中国合伙人苏凯1. 提高团队的适应能力，而不是战术表现。战术表现是按照计划来做事，适应能力是临场应变。面对未知，保持乐观和勇于冒险的精神非常重要。——Middesk联合创始人/首席执行官Kyle Mack2. 信息不足的时候，我慢慢开始意识到，当我的思考得保守一点，然后做出一个可以真正坚持下去的决定时，对团队来说就会少掉很多麻烦。——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher3. 不行动是最糟糕的决策，尤其对初创企业来说。绝大多数决策没有我们想象的那么重要。更好的做法是，在了解部分情况的基础上做出决策，从而获取很多的信息，快速校对方向。——Snapdocs创始人/首席执行官Aaron King4. 作为企业家，应对不确定性是工作的一部分——它会带来挑战，也会让你发现新的东西。正是在不确定性中，才有机会获得指数级的增长潜力。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan5. 对创始人来说，不确定性是恒定因素。因此，无论是对团队还是自己，我都会问；“现在最重要或最有意义的事是什么？”之后，我就专注做这件事，别的事等有时间再说。——Linear创始人/首席执行官Karri Saarinen6. 我的处理方式是快速行动，不断改进。对于初创企业，你不知道理想客户在哪，哪种营销渠道最有效，或者市场是否已经成形，所以最好的办法就是实践和改进。泰森有句名言：被对手一拳打在脸上之前，每个人都在计划。——红杉合伙人Bogomil Balkansky7. 用数据分析，用设计解决，但要通过故事理解一切。数据可以帮助透过现象看本质，了解产品畅销或滞销的原因，设计能帮助你解决问题，但只有真正理解数据背后的“用户故事”，数据和设计才有用武之处。——红杉设计合伙人James Buckhouse8. 有些决策要花很多的时间，比如关于人员的决定，因为影响太大了。但大多数决定没那么复杂，最好的做法就是果断做出选择。——红杉资本合伙人Sumaiya Balbale9. 我有时会给自己做“底线测试”——如果最坏的情况发生，你还愿意投这个项目吗？或者你有应对的办法吗？用这样的逻辑来推动，形成方法论，就可以在不确定性面前不那么紧张和焦虑。——红杉中国董事总经理顾翠萍1. 专注于正确的事情。你只能把有限的事情做的非常好，并且分辨什么时候坚持，什么时候要适应时局也非常难。——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher2. 让所有人都朝着同一个方向努力。我们每个人的性格和动机都不一样，要想调整到一个方向，需要长期和不断的努力。这就是为什么领导者是世界上最难做的工作之一。——UiPath联合创始人/首席执行官Daniel Dines3. 最大的挑战往往发生在拐点——团队越来越大，或是改变商业模式的时候。这时，不管是员工还是企业文化出了问题，都必须回到企业使命上了，这在变革时期尤其困难。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan4. 展示你的产品如何与众不同最为不易。你的解决方案不能只是问题的解决方案，还必须为客户带来改变——改变他们的工作方式，改变他们自身或是公司的命运，并帮助他们向理想中的自己更进一步。——红杉设计合伙人James Buckhouse5. 创业中最不易的是创始人要将自己的个人能力转化为公司实力。为此，创始人需要找互补的人，需要培养一些操作习惯，包括互动和决策。最重要的是，你要鼓励什么样的做法。——红杉资本合伙人Bogomil Balkansky6. 组建一个好的团队——特别是你还没成功的时候。你不仅要推销自己在做的事，还要懂得对方的心理。这是人们经常忽略的地方。——红杉资本合伙人Sumaiya Balbale7. 透过现象看本质是挺难的事。比较善于看到本质的人往往喜欢问为什么。当他问的时候，其实在告诉对方：你告诉我的并不是真正的原因。——红杉中国合伙人郭山汕8. 创始人的工作每三到六个月就会改变一次。进行快速转变是很难的，而转变时点也不那么容易把握。好在开放的公司文化帮了我的忙。每当我太过关注细节问题时，周围的人就会提醒我，让我回到创始人的的角色上。——Joro创始人/首席执行官Sancheli Pal1. 衡量一家企业，方法各不相同。我认为最好的公司在任何时候都能分辨出最重要的一两个领域，然后集中精力改进这些领域的关键绩效指标。——红杉资本合伙人Ravi Gupta2. CEO的角色有点像主编，要会讲故事——把你所做的事情，为什么要做，你的价值观都表述出来，让不是团队里的人听到之后都会被打动而支持你。在这件事上花点功夫是非常值得的。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan3. 我们是典型的创业过程：刚开始想做A，做着做着做成了B，有一天突然在C成功，也许未来会在D上变得伟大。我在想清楚方向之后会非常坚定，但大方向中的微调是集体决策的结果。在人的方面，人常常会高估短期的自己，低估长期的自己。——POP MART创始人/首席执行官王宁4. 要想知道下一步怎么走，必须要有全盘思维，因为接下来可能有好几步要同时走。——Contexyme联合创始人/首席执行官 Casey Lynch5. 做企业和跑马拉松一样。起步可能有几千几万人，跑到后来人越来越少，真正冲刺的时候，身边的竞争者已经寥寥无几，剩下的都是训练有素和超强毅力的人。——全棉时代创始人李建全6. CEO如果定了错误的战略方向、招了不合适的高管，不要抱有侥幸心理，不要拖着等等看。不管付出多大的代价，它都会是最小的代价。——红杉中国合伙人郭山汕7. 在很多事情上你可以特立独行，尤其是产品，仅仅比别人做到更好还不够，要做到与众不同。但在其它方面，你得知道哪些方面可以创新，哪些方面最好还是遵循已有做法。——Middesk联合创始人/首席执行官Kyle Mack8. 坦诚相待，实事求是。不仅对联合创始人和团队，对顾问、合作伙伴和董事也是一样。你必须对它人有一定的信任，否则别人没法帮你。——Aurora联合创始人/首席执行官Chris Urmson9. 最重要的一步是看清大局。在弄清大局并清晰看到所有事物是如何凝聚成一个整体之前，我通常不在意细节。这是我一生，包括在印度的经历的结果。当你有雄心壮志，资源却极其有限，你就学会专注于一个清晰的目标，排除万难去实现它。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan10. 讲故事是我们所处世界的一个重要部分。我们也在努力让团队成员加强这种能力，在创始人的特质中寻找这项能力。——已故红杉资本创始人Don Valentine11. 当陌生人邀请你晚餐，这可能是你一生中最美好的晚餐。如果你不愿意相信别人，你会和很多绝妙的机遇擦肩而过。——红杉资本合伙人Shaun Maguire12. 离得越近，感受越夸张。无论对于压力或是焦虑，还是好事，都一样。我会不断提醒自己和团队，试着离远一些，过几天或几周，情况可能并不像我们一开始以为的那样糟糕，或是那样有利。——Domino联合创始人/首席执行官Nick Elprin13. 我认为保持团队活力比聘用超级明星员工更为重要。——Square 和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey14. 好的创业者往往打工时也表现出色，他们的成功轨迹是可以一路追溯的。——红杉中国董事总经理翟佳15. 我非常推崇严谨、系统的人才评估方法，在招聘时将直觉的影响最小化。但有时也要相信自己的直觉。我的一个检验方法是，跟多方聊天能否让我感到充满活力。第二天早上醒来还念念不忘，那么这就是我想要一起共事的人。——Domino联合创始人/首席执行官Nick Elprin16. 招聘时要考虑公司的发展阶段。我过去只考虑定量（技能，行业背景等）和定性（个性和企业文化的契合），第三个维度被我忽略了，那就是阶段。不同阶段需要合适的人选。——Drift创始人/首席执行官David Cancel
