杨国安：产业互联网的风口，来了！

内容来源： 企业数值化转型的难点与解法——《数智革新》新书分享。

分享嘉宾：杨国安，现任腾讯集团高级管理顾问，腾讯青腾教务长，凯辉基金全球总裁，“杨三角理论”原创者，杨三角企业家联盟会长。《数智革新》《组织革新》《变革的基因》等作者。曾任中欧国际工商学院飞利浦教席教授并获得终身教学荣誉“中欧名师奖”，参与哈佛大学、密歇根大学、欧洲工商管理学院等国际高校的教学工作。

笔记达人 | 龙卷风

轮值主编 | 智勇  责编 &值班编辑 | 润锦

第 6862 篇深度好文：6522字 | 18分钟阅读

企业要运用数字科技进行创新变革，就必须进行更多地学习和准备，同时，拥抱、掌握数字科技，提升自己的竞争力，从而才能不被时代淘汰。

在2019年，我开始对中国企业数智化转型升级，进行系统性研究。2020年，疫情在全球的爆发，加快、加深了整个数智化转型升级的进程，目前对很多企业来讲，数智化转型已经不是一个选择题，而是一个必答题了。

因为，产业互联网的风口，已经到了。

结合过去3年对20家企业的案例调研，针对企业在数智化转型升级的常见难点，总结出3点：

1.难点一：面对数字时代，缺乏信心

在过去十年，我看到很多企业面对的经营环境，从互联网变成了移动互联网，甚至从移动互联网又变成了数字革新的时代，科技不断日新月异。

好比2015年我带杨三角企业家去硅谷时，当时拉姆·查兰（著名管理大师）教授给我们讲了一个名词叫算法Algorithm。当时企业家们不懂这个概念，后来我们一起学习。

其实很多新的科技已经出现，改变了各行各业。对于很多企业家来说，很多新的科技突然出现，很陌生，多少有些恐惧。

再加上消费者的行为也在变化，新一代的竞争对手的打法又跟他们成功的模式完全一样，这样的经营环境很陌生，他的成功模式好像已经使不上力了。

所以，在面对数字时代时，很多企业家一方面知道要变革，但又缺乏信心，又带有恐惧。

案例一：百丽

百丽是1978年成立，主要发力是在90年代。

在服装鞋业里被认为是鞋王。在1990年、2000年、2010年期间，百丽的服饰和运动业务，在这30年取得了快速成长。

百丽的成功有三大法宝：

① 一个比较丰富的品牌矩阵；

② 众多的线下门店；

③ 自营的供应链；

但随着线上电商的快速发展，百丽很多线下渠道受到了严重的冲击。再加上新一代消费者的口味变化，百丽的品牌跟产品设计都面临老化问题。

受到互联网的冲击，在2010年尝试电商业务。但在根深蒂固的线下渠道为王的文化之下，电商业务一直无法真正发展起来。当时找了很多优秀的高管，都相继离开。

最后以盛百椒为核心的第一代创业团队，在2017年借助外力，联合高瓴和他们新一代的经营团队，把百丽从香港股票市场私有化退市。让公司重新出发，全面积极拥抱数智化科技，打造以客户为中心的核心竞争力。

传统的成功模式已经不能适应新的时代，必须进行深度的变革。

案例二：新希望

新希望是中国早期的第一代的民营企业。1982年，刘永好先生跟三个哥哥一起创业。在过去几十年他一直专注在农牧相关的业务上，包括饲料、养猪、蛋、奶、肉。

2011年是新希望集团最辉煌的时候，新希望六和成功上市，成为了农牧业第一大公司。再加上化工、地产、金融等投资业务，当时营业额已经超过了820亿元。

按照过去的经验，刘永好觉得再经过一两年的努力，公司就顺理成章过千亿了，这是一个自然的事情，也是他过去多年的认知。

但是接下来好几年，新希望不断努力，但市值还是过不了1000亿的门槛。好像过去依靠投资规模来驱动的模式，在这个时代好像突然间就不灵了。

所以，刘永好不得不重新反思，什么样的经营和管理模式才符合移动互联网或数字时代，如何使用数字科技创新他的业务和管理模式。经过不断地探索，最后他提出“五新”理念，让新希望集团更好地面对新时代。

无论是百丽还是新希望，很多传统行业的企业家，他们在面对数字时代的来临，一方面发现过去的成功模式已经好像不太灵了。

另外一方面，他们面对新时代的来临又充满焦虑，甚至恐惧。这是数智化转型升级的第一个难点。

除非创始人或一把手愿意拥抱变化，重新学习，否则企业数智化转型升级不可能有效进行。因为他们很多都是在半信半疑里面修修补补而已，很难真正把整个公司进行系统的转型升级。

2.难点二：如何借助科技重构价值链流程

现在已经有了这么多厉害的数字科技，如何使用这些工具创新传统的业务、流程或商业模式？

以前他们的做事方法，是在那个时代的科技限制之下。突然间有了新的科技，到底怎么能够用不同的方法来做得更加高效、更加创新、更加独特性呢？

依靠的就是高管团队的想象力。

比如价值链几个重要的业务流程：

① 获客营销流程

最常用的框架是AIPL。A是awareness，引起消费者对品牌的认知，知道这家公司存在。

过去是依靠公司的市场部或营销部，不管是在电视、报纸、公交车还是电梯，投入大量的品牌广告，引起消费者对公司、产品的关注。

通过广告引起他们兴趣（interest）之后，引导他们到公司的网站去看，或者去线下的门店、商场去购买（purchase）。

买完以后，就结束了。依靠维修服务的部门，有时跟客户有些联系。

这四个不同的过程是隔开的。

到了移动互联网时代、数智化时代，整个AIPL的过程不太一样了。很多新科技，比如直播、短视频、物联网等，新一代的消费者对于产品、品牌的认知，以及决定卖不卖这个东西的流程都不太一样了。

这一代的新消费者，他们对品牌认知，不会看电视，也不会看报纸。他们更多是通过很多很酷的短视频或朋友推荐，才会对这个品牌、产品有认知、有兴趣。

接下来会自己在网上搜索，看很多点评，顺便去门店看一下，最后直接在线下下单。

这些科技让营销和销售环节更加透明，已经不是靠公司砸钱做广告就能拉动销售，因为这些新一代的消费者更聪明。消费者的口碑比公司拼命宣传更重要，现在购买的行为无所不在，更加便捷了。

数字科技让获客和销售流程已经完全不一样了，我们要用科技重构整个流程。

对企业来讲，他们可以通过消费者的浏览，来了解消费者对于他们哪一些产品有兴趣；或者个人关注的话题，能够精准推送相关的信息。

比如逸仙电商的完美日记，本来完美日记觉得年轻人的皮肤很好，没有敏感的问题，但通过消费者浏览的文章和关注的问题，发现年轻人由于工作过劳、饮食习惯、生活习惯导致皮肤敏感是个大问题，所以开发出了相应的护肤产品。这是业务端的获客。

② 供应链流程

现在很多企业利用数智化科技，已经可以改变一些传统供应链。过去销售预测的数据不准确，造成大量的库存积压或带来退货。

如果用数字科技，可以通过销售端的及时反馈，让供应链更加精准、敏捷地生产，减少不必要的库存浪费，同时可以掌握市场的爆点。

比如百丽在2018年的双十一时候，他掌握数据，抓到马丁靴这个爆款。所以供应链可以用数字科技做得更加敏捷、高效，把库存管理得更好。

运用数字科技的企业，通过对不同消费者的个性化了解，能够提供他们的个性化产品跟服务，在提供服务时也更加精准。

③ 产品开发流程

通过智能产品，不断收集消费者的使用习惯和行为，开发这个产品时，让消费者更加的惊讶。这样能抓到爆款。而不是依靠传统的少数产品经理，在会议室猜到底消费者喜欢什么产品。

这是产品开发、供应链、获客销售过程里，怎么帮助企业结合自己的行业，想象数字科技结合自己的业务流程，达到降本增效，使对外营销和产品开发更加精准。

3.难点三：数字转型的决心和勇气

很多企业家看到数智化转型是个大潮流，都要跟风做数智化转型。一旦发现做数智化转型要投入很多资源、时间，甚至业务流程、架构要重新调整时，很多企业家会半途而废，无法贯彻始终。

所以，第三个难点是企业家或一把手对数智化转型的决心和勇气。如果没有想清楚，没有坚持的话，数智化转型是没有办法看到效果的。

案例：美的集团的方洪波

方洪波在2010年时已经有一个判断，他看到美的这样的中国家电大企业，过去依靠的成功模式是大量的廉价劳动力和过去广大市场对家电的刚需，但这样的时代已经过去了。

现在中国大部分消费者已经拥有这些家电，野蛮生长的市场或大量廉价劳动力的红利时代已经过去了。

所以，当时提出美的三大战略转型：

① 产品领先

产品不能只是简单的功能堆砌，必须更加智能化、差异化。

② 效率驱动

不能依靠大量廉价劳动力了。

③ 全球经营

因为中国市场已经开始饱和了。

按照这三个思路，他发现数智化科技无论是在产品领先还是效率驱动，都非常关键。

2012年，方洪波正式出任集团董事长，进行数智化转型。他投入大量的资金调整升级内部的信息系统，在推动变革的过程里，面对抵触，付出了很大的代价。

在2012年下半年到2013年下半年，为了进行数智化转型升级、效率驱动，美的在一年时间内裁了2万多人。在2013年集团上市时，市值700多亿。因为要大量地投资，要转型变革，到了2013年底，股票市值只剩下500亿，而且还在不断跌。

作为当时董事长的方洪波，认为数智化转型跟公司未来的三大战略密不可分，在这个过程里，他要面对巨大的心理压力，很多人的质疑、抵触。

当时他不断在内部强调“四个忍得住”：

① 忍得住员工的不理解。

② 忍得住政府的不理解。

政府也不知道你为什么要把土地还给我，政府也不理解公司好好的，为什么要这么裁员。

③ 忍得住媒体的负面报道。

④ 忍得住社会的非议。

当企业要做数智化转型的时候，作为企业家内心必须要清楚地了解，数智化转型的本质是组织企业的转型，它一定会碰到很多艰难决定，包括业务流程的再造、资金的投入、架构的调整，更重要的是核心管理者的调整。

核心管理者，一般都是在旧的经营管理模式里面扮演关键角色，但怎么让他们配合，处理一些跟不上发展的老人，这些问题经常考验核心领导者的勇气跟决心。

总结，中国企业家进行数智化转型升级时的三大难点：

① 面对这个新时代的陌生跟恐惧，他愿不愿意拥抱，进行学习，并且有足够的信心启动数智化转型。

② 不是心态的问题，而是心智的问题。

他能不能跟和高管团队，结合自己的行业企业特性，用数字科技来创新核心业务流程，甚至改变跟外部供应商的销售渠道的模式，怎么借助科技重构业务。

③ 核心领导者自身的决心跟勇气。不然，往往是熬不下去，容易半途而废。

企业数智化转型的难点如何解决呢？面对这三个难点，我提一些建议或分享下优秀企业是如何做的。

1.克服数字时代的恐惧

如何克服数字时代的恐惧？

① 保持自我学习

企业家必须要学习，要开放，要更多地了解。

杨三角企业家，在过去几年的学习主题都集中在移动互联网时代、数字时代的战略跟管理模式的创新。

通过聆听不同顶尖专家的分享，通过很多优秀企业的实地观摩，与他们的高管进行对话，开拓自己的思路。这是一个学习的过程。

新希望集团刘永好也是跟着他的女儿刘畅，跟一批年轻的企业家去不同国家观摩、学习交流，开拓自己的视野。以至于他面对移动互联网时代、面对数智化时代，内心更清楚打法。

所以自我学习很重要。

② 重用年轻人

新希望集团刘永好主要借助于刘畅，以及一批年轻干部，借助他们的新思维来改造新希望六和。同时通过席刚带领的草根资本，投资孵化一些符合数智化时代的产业、上下游企业来做试点。

所以这是用年轻人，用新方法来创业、来管理的新模式。

③ 试点

看到成功，再扩大范围。经过年轻人的放开，用新思维取得一定成果以后，刘永好再把这些新做法和新模式归纳成为“五新”模式，这“五新”模式倒过来推动整个新希望集团的变革，来改造母体。

2.借助科技重构整个价值链

如何借助科技重构整个价值链？

① 培养桥梁型人才

企业如何能够用科技赋能，重构业务？最核心的是能够吸引和培养一批桥梁型人才。当你拥有桥梁型的人才时，科技和业务就可以更好地结合。

企业在数智化转型升级里，缺的既不是技术人才，也不是业务人才。缺的是懂业务的科技人才或者懂科技的业务人才。他们能借助这些科技，重新挑战以前很多传统做法和假设，以及重构业务流程。

比如说我们的销售渠道能不能更加扁平化。内部的业务流程不是靠传统的以产为销的模式，而是从销售端及时收集数据，快速做生产，以销定产。

② 借助现有技术方案

很多企业开始做数智化时，内部没有足够的技术人才。对于规模比较小的企业，或者处于数智化转型初级阶段的企业，还是更适合采用技术赋能的企业方案。

比如CRM（客户关系管理系统）领域，有很多技术方案的赋能者、提供者，它们本身就是钻研这方面的业务流程。可以先借助他们的方案，帮助企业把某一些业务流程做出数智化转型，快速实现某一个业务。而不是内部构建庞大的技术团队，定制自己的技术化。

当然企业发展到不同阶段时，用不同的方案做，核心还是要把不同的业务板块之间采集的数据，通过一些标准的接口或API，把数据打通。开始阶段，还是可以借助现有的技术方案。

3.确保核心领导者的决心

如何确保核心领导者的决心？

① 与高管团队达成共识

核心领导者自己必须对这个行业未来的发展要有很清晰的判断，而且他的高管团队也要有这些共识。

大家要看到：

a．目前我们的行业普遍的痛点是什么？

b. 这个行业未来发展的趋势在哪里，有什么趋势？

c. 基于这一次的趋势和痛点，公司未来如何成长？在这个过程里面，数智化科技扮演什么样的角色？

通过做战略洞察，把大家对公司未来的发展战略，形成一个很强烈的深信不疑的共识。让高管团队把数智化转型贯彻下去，而不是半途而废，听到内外部的质疑声音就放弃。

数智化转型要看到成效，不是单单有技术，更重要的是从高管到上面层级的人，他们的思维模式跟行为的改变，才能够真正落实数智化科技。

不然企业投了很多系统，但实际的干活人不会用，也抵触用。获取不了数据，也没法发挥数智化科技的能力。

② 做好心理准备

高管必须了解数智化转型本质就是组织转型，在这个过程里一定会面对很多人的质疑、不适应或抵触。

高管一方面要不断沟通来影响他们，另外一方面必须做好心理准备，推动整个数智化转型落地时，也要有调整核心人员的决心和勇气。

比如方洪波在接管董事长时，当时核心领导层，到今天，基本全部都换了。这就是他的决心，有心理准备调整整个团队。

整合案例的调研和我的观察，针对企业要做数智化转型升级的三大难点，每个难点提出两个解法，希望对大家有一定的参考作用。

基于三大难点和过去三年的案例，总结出数智化转型的“杨五环”理论框架。

企业要做数智化转型升级，这五环都是核心关键因素，缺一不可。

为什么这么说呢？很多企业做数智化转型升级时，只看科技赋能。企业会觉得数智化时代就是用数智化科技，当然要做科技赋能的动作。

最糟糕的情况是，空降了一个CDO或CIO，让他来重构业务。很多时候他们偏向的是科技和业务重构，这个过程也很难，如果缺乏桥梁型人才，这两者联动不起来，也会失败。

尽管两者联动起来，也只是解决点跟线的问题，没有解决面的问题，缺乏系统性思考。

1.变革领导力

更理想的数智化转型升级的做法，就是依照“杨五环”的思路。

最重要的是核心领导层个人对数智化转型的拥抱、理解和学习，如果他的心态没有调整过来，一切工作都启动不了。

2.战略驱动

如果公司要拥抱数字时代的潮流，第二个环节就是必须战略驱动，不要跟风，人云亦云。

就是知道跟未来趋势如何密不可分，数智化科技跟公司未来的战略是什么关系。

3.业务重构

企业做数智化转型，不是0到1的问题，而是一个阶段性不断深化、不断扩大的过程。

按公司的战略、行业的特性，要思考切入点从哪块业务重构开始，比如零售业往往是渠道、营销获客，制造业往往是供应链。

4.科技赋能

想清楚业务重构的切入点和路线图以后，就是科技赋能了，你需要用什么科技实现业务重构呢？

是大量的传感器，有物联网，机器人自动化，还是元宇宙虚拟结合，改变UI、改变用户体验等等。

5.组织升级

只有科技是不够的，核心还是团队愿不愿意把科技结合日常工作落地。

依靠公司员工的思维模式的改变，能力的提升，以及架构跟流程的调整。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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