律所管理，关键何在？谁打破茧房，谁就能脱颖而出

2020年，X律所前任主任退居二线，A律师力排众议接过“接力棒”，正式成为律所主任。这本是A主任实现职业突破的好事，然而两年过去，他却变得有些焦虑。

前任主任是律所的创始合伙人，在所内拥有极高的声望。他一路带领着所内律师不断开拓、发展，不到二十年，律所便已成长为国内颇具规模和品牌影响力的律师事务所。

但老主任的声望如今对于A主任来说，似乎形成了一种压力。去年律所总创收突破2亿大关，他不知是自己的管理起了效果，还是原有发展模式下的惯性增长。

说起管理，他上任后实行的律所信息化改革举步维艰。先是提案遭受了几位资深合伙人的反对，后又经合伙人内部漫长讨论，终于在去年提上日程。然而至今，律师们对新技术的推行仍颇有微词。

质疑声不断，A主任也不由得怀疑自己。他在管理上投入了大半的精力，业务也因此搁置了大半，但他无法准确衡量管理的效果。前不久，儿子刚过完十四岁的生日，他却连一家人坐下吃顿饭的时间都腾不出来。

堆积成山的工作让他恨不得一天能有48个小时。管理、业务、同事关系、家庭…焦虑感如影随形。A主任不由得疑惑：管理，真的需要耗费这么大的精力吗？

对于接手管理事务的合伙人而言，平衡管理和业务的时间几乎是他们每个人的苦恼。

一方面，律所、团队的发展离不开科学管理，管理本身是一门专业，要求律所管理者投入一定比例的精力。另一方面，律师作为专业人士仍需兼顾业务，且律所管理者的专业水平往往代表着律所的专业水平。在律所内部，管理出色的领导者不一定能获得所内律师的认可，但业务能力突出的通常拥有话语权。

“既当爹又当妈”几乎是中国律所管理者的普遍状态，管理和业务两手抓，事无巨细。

市场环境瞬息万变，尤其在过去一年里，新冠疫情、政治冲突、经济下行、新兴科技……多重因素交织使一部分律所的发展遇到不少困难。

除了外部系统性风险，法律行业竞争形势也在悄然发生着变化。一些规模大所开始思考如何由“做大”到“做强”，一些区域律所尝试走向全国，一些中小律所不断发展壮大。

法律市场在洗牌，而律所管理却受限于共识、制度、文化等原因，无法随之频繁调整。

正如富兰克林·罗斯福所言：“我们唯一的恐惧，就是恐惧本身。”直面焦虑、找到根源并以科学的方法应对，才是消除焦虑的正确做法。

不同律所固然面临着各不相同的发展问题，世上也不存在一套完整的破解之法以应对所有的发展问题，但是，通过对于大量案例的调研，可以发现成功的律所往往符合一个公式：战略*组织能力=核心竞争力。

通过往届学员的实践证明，决策者的战略规划能力、组织建设能力都可以通过系统的学习、大量的案例推演等方式提高。

2023年十一黄金假期，在这个收获的季节中，2023律所领导力与发展战略-全球课程·英国站再次启动。

你是否会抓住这次交流学习的机会？