未来两年是母基金的窗口期

2023年7月19-20日，由清科创业、投资界主办、深圳市南山区人民政府联合主办的第十七届中国基金合伙人峰会于在深圳召开。现场汇集知名优秀FOFs、政府引导基金、险资、富有家族、VC/PE机构等200+优质LP和万亿级可投资本，分享中国LP市场最新动态，共探新经济下的创投之路。

本场《探究母基金的投资新方向》圆桌对话由越秀产业基金管理合伙人、总裁卢荣主持，对话嘉宾为：

陈兰河南创新投资集团有限公司、河南投资集团汇融基金管理有限公司总经理

费飞 孚腾资本总经理、创始合伙人

韩伟 中国雄安集团法律合规部部长兼雄安基金执行董事

徐挺 苏州股权投资基金管理有限公司总经理、主管合伙人

杨斌 上海科创基金总裁

以下为对话实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

卢荣：这次的话题很重要：重构与新生，母基金正处于重构与新生的时期。按照常规，我们每一位先自我介绍。这次是雄安母基金首次亮相，先把第一个发言机会交给韩总。

韩伟：谢谢。雄安基金成立于2018年，管理着雄安新区100亿规模的产业引导基金。除此之外，我们发起设立了四支股权基金：一个是白洋淀环保基金，规模65亿；一个是央企疏解基金，规模10亿；还有两个雄安集团协同基金。

卢荣：也可以同步介绍一下你们的投资策略。

韩伟：很多人知道雄安，但并不是特别清楚了解雄安。雄安在未来主要发展五大产业：新一代信息技术、现代生命科学与生物技术、新材料、高端现代服务业，以及绿色生态农业。在这五大产业方向上，除了自己管理的基金，我们也希望优秀基金管理人加入其中。

卢荣：听起来是政府型的资本，但是团队非常市场化。下面请孚腾资本费飞总发言。费飞是行当里面的老人，但是又新组建了一个平台。

费飞：感谢清科组织这样的活动。孚腾资本是由上海国有资本投资公司在2022年1月份为主发起的市场化、专业化的基金管理公司。上海国投公司是上海市政府构建1+3+N的国资布局中的国有资本投资公司，重点承担的任务包括战略性持有市场竞争类企业股权、私募股权投资基金管理和产业投资、受托管理划转社保基金的国有股权。

为了支持国资国企改革，推动国有经济布局优化和结构调整，提高国有资本配置和运营效率，助推上海科技中心建设，上海国投公司牵头设立了孚腾资本，寓意孵化和腾飞。目前孚腾资本管理三支基金，一支是上海国资母基金，现在超过了200亿的规模，第二支是上海综改基金，还有一支S基金。

孚腾资本所管理的上海国资母基金大概分两块，一块是100亿，主要做功能性战略性大项目，引进和投资未来大的龙头或潜在龙头。另外一块主要做市场化和产业的基金投资。

投资行业上，主要围绕着上海的集成电路、人工智能和生物医药、新材料、新能源汽车、数字经济等九大产业，进行重点基金和项目的布局。

卢荣：这两年在母基金这个领域里面，上海一直都走在前面，有新设立的孚腾，从GP股权结构来讲，是市场化的混合所有制。下面请杨总介绍一下上海科创母基金，这也是我们学习的榜样。

杨斌：谢谢主持人，我们也是来学习的。上海科创基金是私募股权领域的一个新兵，是根据上海市委市政府的部署，由上海国际集团牵头，联合上海六家国有企业，于2017年发起设立的市场化母基金。我们基金的战略使命是支持服务上海科创中心建设，主要聚焦在新一代信息技术、生物医药、先进制造、环保新能源等赛道。

公司成立六年多，两期母基金管理规模120多亿，目前已经投了80支子基金，加起来规模超过2000亿，其中已经投出了2000多个项目，也分布在全国各地。我们母基金是P+S+D的综合策略，更多关注赛道当中创新、领先的技术以及比较有活力、有成长性的团队和项目。截至目前，上海科创基金投资组合中已经有110家企业上市，整个组合发展比较稳健。

卢荣：越秀产业基金作为市场化的母基金投资机构，这两年一直在对标上海机构，上海在政府引导基金和上海科创的基础上设立孚腾，确实反映了我们在政府引导方面这种新动向。广州近年来也有一些大动作，除了组建广州产投两千亿的母基金，也正在组建一些专业的市场化母基金。苏州一直是科创和投资机构的沃土，苏州基金也是作为一个混合所有制的先行代表，请徐总给大家分享一下苏州基金。

徐挺：苏州基金2017年成立，当时叫苏州市创新产业引导基金。目前我们管理了大大小小四个母基金，管理资产规模超过100多亿，大概合作了50多个GP，60多支基金，整个基金管理资产规模超过了1000亿。

我们更多还是投资一些在苏州注册的基金，对投资限制还是很少。最近我们投资组合里大概有67、68家企业上市，整体来说也给了投资人不错的回报。我们一开始就是一个混合所有制的管理公司平台，资金一半以上来源于社会资本，苏州国资是我们的基石投资人。去年大家也关注到，苏州对于科创平台做了一个整合，我们成为了苏州创新投资集团旗下的一个成长期基金功能的主要板块。我们欢迎大家来苏州投资创业，谢谢！

卢荣：下面请陈总介绍下机构情况。

陈兰：广州、上海、苏州，都是在全国范围内基金很早起步的区域，河南在这些方面要向这些先进地区学习。河南创新投资集团是去年9月份注册成立，母公司河南投资集团是河南省政府独资的国有资本运营公司，也是一个多元化的投资主体，投资的板块一是金融，投资集团基本上是河南所有省属金融牌照企业的第一大股东；二是实业；三是以创新集团为平台的战略新兴产业。河南创新投资集团设立时承接了河南省新兴产业引导和创业投资引导基金，以及投资集团系统内自主管理的大部分国资基金。目前，有四个私募股权投资基金管理人牌照，两支母基金，包括300亿的河南省新兴产业投资引导基金，和40亿规模的河南省创业投资引导基金。投资策略主要为重大项目直投，自主管理的自建子基金项目投资和选择市场化子基金投资。

卢荣：越秀产业基金是越秀集团旗下的一个产业投资平台。越秀集团是广州市属国有企业，主要板块包括地产、金融、交通和食品等。作为集团旗下的一个产业投资平台，我们投资业务相对来讲也比较多元化，包括母基金、直投，以及夹层投资。

我们旗下的母基金主要有两大资金来源，一类是广州市属国资国企，另外是我们集团的自有资金。

我们也感受到了“冰火两重天”，一方面是行业的寒冬，这个冬天有点长。倪总公布的数据里也提到，新募集基金的数量持续的下降，募资是越来越难。但是从另外一个角度上来说，地方政府是越来越卷，基金设立规模是一浪高过一浪。所以想问一下大家对这种市场环境有什么感受？

陈兰：面对这种市场环境，我的感受主要有两点：

第一，基金设立的规模越来越大。我们承接管理的河南省这两支引导基金母基金规模340亿，母子基金群超过1000亿元，2021年成立时，在中西部地区还是很大的规模。这两年，我们陆陆续续看到广州、重庆、成都、江西设立引导基金，超千亿规模的母基金不断出现。同时，产业引导基金也承载了更多地方政府的期待，包括产业发展的期待，招商引资的期待。正因如此，地方政府包括国资把更多资源匹配到基金上。对我们来说，这既是新兴产业发展的时代机遇，也带来新的挑战。我们如何去管理这么大规模的基金，既要落实资金来源，更多的是相应配套的体制机制出台。

第二，这么多基金出现后，投资标的也出现了供需关系的变化。母基金在市场化子基金和优质项目标的选择方面，竞争态势也越发激烈。地方引导基金还有基金招商的功能目标，优质投资标的招商竞争加剧导致项目落地配套诉求和投资隐性成本的提升，给引导基金的运作带来一定的压力。尤其对于河南等中西部区域，吸引优秀产业落地的时候，除了基金配套出资，还需要跟地方政府一同与被投标反复沟通落实土地、厂房、能源、人才等一系列配套条件，沟通成本和工作量，包括一个项目的运作周期都远远大于市场化机构。

卢荣：这是幸福的烦恼，一方面政府给的钱越来越多，但另一方面招商的难度变得越来越大，越来越卷。

韩伟：我们在交流过程中也发现，现在各地政府出资比较多，大家在一些做法上，有着三个“一致”：一是对国资安全性的要求一致。国有资产要保值增值，起码不能亏，否则应对审计会有压力；二是大家希望发展和培育的产业基本一致。几位领导介绍各自地方产业的时候，也说了大体差不多，有的产业也是相互交叉的，或者往哪一方向都能靠上，产业方向是一致的；三是产业快速返投的诉求一致。返投节奏尽量要快一些。这些无论是对于母基金管理，还是其他子基金的管理，都有一定的压力。在这三个“一致”的情况之下，应该说目前总体环境有好的一面，各地经济发展意愿强烈，大规模基金退出非常迫切。同时大家对产业链的方向，或者好项目的筛选越来越严格，这个时候供需上有一个矛盾点。

借此也跟大家说一下，雄安作为新城区，还有很多的应用场景建设期要持续若干年，建设规模非常大，因此新材料应用场景还是比较广阔。雄安以后要解决大城市病，打造一个不堵车的城市，相关一些无人驾驶以及车路协同的产业前景比较大。北京许多医院在雄安都有分院区，高校在雄安也有新校区，未来在高校孵化和医疗医药、康养产业上，也有很多的机会。雄安作为一个新城市出现，在应用场景、未来发展方向提供了更广阔的空间，所以我们也发出邀请，欢迎大家来当我们的管理人，也希望100亿规模产业基金后，未来能争取到上千亿的规模。

卢荣：徐总管着苏州引导基金，对全国政府引导基金的“卷”有什么样的感受？

徐挺：这两年看媒体披露的一些新闻稿，到处都是大型政府引导基金。一方面，我感觉现在政府引导基金确实是越来越专业，这个行业从海外传到中国，经历不断学习、人才培养，走向社会用股权推动产业发展，现在已经深得人心，这是一个明确的趋势。

另一方面，现在大家都在招商引资，我们也把招商引资作为一个重要的工作抓手。政府做产业链基金，更多也是看到产业的落地。但短周期是为了产业，长周期还是要商业可持续，还得赚钱。不管是国资还是民资，所有的投资人，还是要保障赚钱。

从我们过去这几年操作的角度来说，既要考虑财务性的回报，同时也要把一些地方关注的优秀企业引来落地。在选择合作GP或者投资方向的时候，要跟当地政策目标、资源禀赋结合起来。其实我觉得，促使产业最终落地得主要资源不完全是投资，也有土地供应、人才政策、环境资源等，各方面都要匹配。基金或者说是GP起着更重要的作用，母基金当作桥梁和纽带，能起到促进信任的作用。

卢荣：徐总讲到了我想问的第三个话题，我先做一个小结。我们所提到的“各地越来越卷”的现象背后，其实是母基金扮演的角色越来越多，承担的责任越来越大，表现出来就是政府主导的这种引导基金的规模越来越大。

沿着徐总的话题，目前PSD策略已经成为了母基金的标配，我想请问杨总和费总，背后真实的考量是什么？如何平衡母基金它要承担的角色，以及作为一家企业主体盈利性这一块的平衡。

杨斌：今年清科峰会的主题叫重构与新生。我觉得回答这个问题之前，我们要不断思考每家公司在不同历史时期生存和发展的问题。接着刚才政府引导基金的话题，核心的逻辑是因为LP结构发生较大的变化。我们看到今年上半年国资LP出资占比达到了70%。尽管LP的结构变化了，我们为LP服务的本质没有变。只不过早期是市场化的资金多一点，尤其是资管新规之前，财务投资人多，我们为LP的服务就是创造业绩。现在府资金多了，政府的诉求是什么？可能除了业绩以外，更多的看你的招商引资的能力。我们本质上是资产管理机构，一定是为出资人提供服务的，LP的诉求就是我们的使命和任务。

当前，整个国家都到了资本招商的大轨道和周期中，中国特色股权投资业态未来将长期存在。在这个过程中，无论是国资背景资金还是市场化资金，都必须要应对这个变化，拥抱这个变化，去改变自己，每个基金都面临重构和寻找新增长点的任务。

对于我们科创基金而言， LP以国资为主体，必然会考虑国资得多元化目标诉求。首先是安全性，要通过组合投资策略，分散风险，确保投资的安全性。第二是增值性，实现国有资本保值增值。第三，因为我们肩负着支持服务上海科创中心建设得战略使命，所以支持产业发展、培育龙头、强链补链等也是重要任务。最后，因为我们在上海，拿的是上海国资的钱，在招商引资方面无疑要发挥更大的作用。

如何均衡、高效地实现这些目标并且保持系统性持续性产出，是我们的价值所在，也正是因为目标多元化，所以需要有专业的队伍以及具备这样能力的团队来承接运作。围绕这些目标，我们需要在策略和管理上有所聚焦和体系化安排。

具体来说，我们在资产配置上主要是围绕“双头部”——头部基金和头部项目进行布局，同时从多个维度进行均衡分散平滑风险，实现穿越周期。“P”是基本盘，以“P”为核心，通过兼顾“S”“D”策略，平衡LP对于DPI和IRR的诉求。在这个过程中，我们也在不断强化投研、投资、投后等全流程专业能力建设，通过“投早投小投硬科技”，支持重点科创赛道优秀企业高质量发展。我们已投的子基金80%以上都是VC和天使基金，投资组合里也涌现出了大量的独角兽和专精特新企业，很多正成长为细分赛道龙头企业。在打造专业化的过程当中，我们非常注重打造母基金生态体系，依托母基金资源汇聚优势，持续打造平台化管理能力和服务能力，努力成为精准捕捉优秀科创企业的“超视距雷达”和“高灵敏探针”，从全国范围内广泛接触市场最领先、最有投资价值的科创企业，帮助投资人提前发现、持续跟踪并导入目标企业。

围绕这四个目标，我们需要在策略和管理上有所聚焦和体系化安排。首先，我们主要是配置市场上优秀的头部基金，因为头部基金相对有良好的业绩验证，有优秀的团队，持续的能力。在这个过程当中，捕捉到头部项目的概率相对也比较高。同时，我们在做一个分散，根据不同的年份、不同的行业、基金的管理风格、规模的大小、PE和VC等，从多个维度进行均衡分散平滑风险。通过分散，可以比较好地抵御每个行业赛道本身的周期波动，同时也能够穿越整个经济周期，来兑付给LP长期稳定、中高收益的回报。

我们在二期母基金投资运作的过程当中，对策略进一步做了优化，一期时候我们就有直投，直投也是为了实现更快更高的DPI回报，减少LP的焦虑。另外，在二期母基金60亿里面我们配了10个亿专项额度来做S份额。通过S份额交易实现相对比较快速的回报。

围绕上海科创中心建设，我们75%以上配的都是VC和天使基金，支持这些基金去投早投小。在这个过程当中，我们也积极发挥“超视距雷达”和“高灵敏探针”的作用，不断的去发现产业协同、招商引资的机会。

作为母基金，我们要把资产组合做好，招商引资也要及时跟上。我们必须顺应LP结构的变化趋势，重塑内在核心能力，尤其做好招商的助手，联动LP、子基金和被投企业，构建一个更加全面、全程陪跑的资本生态。中国式现代化要加快实现科技自立自强，仅靠市场的资金是远远不够的，也需要国资和政府引导基金快速进场，为产业高质量发展提供加速度。这次新的私募条例出来后，我相信越来越多的金融机构能够成为市场上的源头活水，LP结构中长期资金和机构投资人的比例会进一步发生变化，我们还会有进化和蝶变的空间。

卢荣：杨总的观察很透彻。

费飞：回到您的两个问题，母基金演变到PSD策略的变化，以及目前资金冰火两重天的情况，我有一些感触。十多年前我刚开始做母基金的时候，母基金1.0时代还没有S策略，当时多是70%投基金，30%做直投。作为市场化的母基金，财务回报是大部分LP的诉求，也是非常重要的考量点。从2017年开始第二次做母基金，陆续引入了S策略，目的是给投资人更快的DPI回报。从母基金1.0演变到母基金2.0，开始看到40%投基金，20%投S，20%做直投，将直投的这一块切到S。母基金团队如果自身有比较强的直投团队，会考虑在S和直投上多布局一点。作为一个新生的团队，侧重直投能让投资portfolio变得更稳健一点。我觉得作为资产管理机构，需要满足LP对于财务回报的需求，这是非常很重要的一点。

第二，以十年作为周期，从2002、2012、2022年去研究这个周期就会发现，可能未来一年到一年半，会是各个GP比较好的时间，一方面项目现在缺资金，估值比较便宜，另一方面各个母基金未来1-2年资金都比较充裕，目前上海孚腾资本管理了上海国资母基金，杨总管理了上海科创母基金的二期基金，多地母基金都蓄势待发。冰火两重天到了冰块融化的时候了，大家要珍惜这个窗口期。

孚腾资本作为管理人也需要去满足发起人和基金投资人的要求，希望吸引更多的产业落地和协同，为此专门设立了一个投后赋能部门，定期梳理孚腾资本被投企业、子基金被投企业招商落地的需求，对接企业进行投后赋，为企业建立竞争优势，将投资和招商这两件事情变成共赢。特别是一些重大的项目，需要集中力量办大事去做一些投资，好的企业发展得好，投资者能赚钱，地方政府也能够增加税收。

卢荣：费总说冰快要融化了，这是最感动的一句话。悲观者正确，乐观者成功，我们先觉者往往更多看到的是机会。

在LP变化的同时，我觉得投资策略自然而然也在跟着变化，作为竞争的主体，母基金其实也在平衡IRR和DPI之间的关系，所以PSD的多元策略也成为一种标配。

最后想探讨一个话题，就是前面讲到了重构与新生。大家很深刻感受到行业正在经历着大的洗牌，以及产业的重构。在这样的大背景之下，我们投资机构的差异化生存之道是什么？

陈兰：相较于苏州和上海，我们还有很多需要看齐和提升的地方。如何找到比较优势，差异化发展，我们也有一些思考：

首先，对于您说到的母基金PSD投资策略，我们去构建母基金投资组合时，会深入思考把P和D两个部分更有机地结合。一般来说，母基金直接投资采取跟投策略，但是我们从一开始做D的时候，就逐步建立依靠自己团队对项目的主动发掘、判断的直投策略。同时，我们也要借助子基金建立生态，帮助我们更好开展直接投资，进行投资逻辑的验证或者能力的补充、资源的发掘。

同时，每个政府引导基金都要依托于本省的资源禀赋确定直投策略。我们紧紧围绕着河南省资源禀赋，以及未来重点布局的新兴产业，去确定直投方向。

比如说，我们近两年确定投资方向之一是合成生物产业，具体来说，就是用合成生物的技术去提升河南省原有的巨大发酵产能。合成生物这两年也是投资领域一个比较热的话题，大家更多关注技术研发端，比如底盘菌的改造、代谢通路的设计。我们认为，在此基础上目前最关键的环节就是产业化，河南恰恰具有生物制造的生产优势。确定了这个方向之后，我们选择子基金时，就会匹配在这一方面的特色资源，投资了一些在合成生物领域有深入认知和投资经验的市场化子基金。通过自主研究和投资，结合与市场化子基金的互动，我们在这一条产业线的发展思路逐步探索理清，也嫁接了全国各种的资源去实现产业链投资的逻辑。

再比如，这两年河南省十大战略中创新驱动战略被放在首要位置。我们认为，落实创新驱动战略最关键的要素之一就是要对接国家战略科技力量，用科技成果转化提升、布局河南目前还不太具有优势的产业。所以我们一方面在河南省扫描具有科技成果转化基础的产业，另外一方面会去选择类似于像中科院旗下的，或者知名高校旗下的一些基金管理机构去合作，帮助我们更好地判断直投逻辑，助推成果转化。

总结两点，在目前的形势下找到差异化的生存之道，第一，是找到资源禀赋和擅长所在，培育我们的主动管理和主动挖掘项目能力。第二，用好母基金PSD组合性投资工具，更好的嫁接外部资源，把全国甚至全球的资源嫁接到我们确定的主要投资方向上去，做出特色。

卢荣：无论从资金的规模，还是从产业的角度，河南在这个方面都面临着一定的竞争压力。但是我觉得每个地方总有自己的一些特色，就是关键是怎么样利用好自己的资源和禀赋，找到自己的独门秘笈。

费飞：竞争优势简单可以归纳为四点，第一是做好行业研究，孚腾资本已建立宏观经济、政策及区域、资本市场、细分行业、标的及案例公司的五级研究体系，已完成集成电路、元宇宙、人工智能、生物医药等重点行业研究和投资策略，特别是对上海市“3+6”产业和国资重点布局领域的研究，形成完善的深度研究框架和较强的项目跟踪能力；

第二是建立强大的生态资源圈。与大型国有企业、产业龙头等在数字经济、先进制造、生命健康以及消费服务等上海市重点赛道领域，就优质项目信息、赛道研究资源以及信息共享渠道等方面达成多维度战略合作。

第三是做好业绩。投资机构的投资业绩是基础，孚腾资本已组建了50多人的专业专职团队，具备丰富的母基金管理、S份额投资及直投投资力。团队与行业内头部基金管理人保持紧密合作，历史上主导交易的S份额超过10亿元，历史直投也超过了260亿元。

第四是分类管理合作方诉求，一方面，通过专设的机构合作部、战略支持部会同其他各职能部门持续赋能合作方，利用基金作为纽带，调动产业、金融、合作伙伴等各方资源，推动产业发展，服务基金投资人，赋能被投企业。另一方面，通过孚腾思享荟（大咖讲座）、孚腾智享荟（交流沙龙）、孚腾创享荟（业内研讨）以及项目走访交流会等形式，与项目方及投资人形成良好的互动体系，满足各方嫁接资源和业务洽谈的诉求，实现资源打通和对接。

韩伟：对于差异化的竞争，我想把握好三个主体。第一个主体是委托人，也就是地方引导基金的出资人——当地政府。要了解当地政府优势、产业特色，以及政府未来产业布局。雄安作为“国家大事、千年大计”，具有自身独特优势，这是要把握的。

第二个主体是管理人自己。要在一些行业和产业上有自己的专业判断。同时，为了做好直投项目，要清楚自己擅长领域和发展方向。雄安基金管理公司通过积累和研判，我们准备从车路协同以及未来空天方面，做深入和细分领域的研究，实现更多发展。

第三个主体是受托人，即我们拟委托的子基金管理人，他的优势在哪。我们重点关注资产保值增值还有产业导入相关的能力，以及在雄安发展过程中，对一些相关细分的产业和政策上，有没有一些更好的相关建言献策，帮助政府产业发展，要有一些相应的针对性强的配套政策。

徐挺：我们本质上是一个资产管理机构，要做长远，做强，最重要的一个核心词汇，我觉得还是价值创造，就是你要围绕你的委托人想要什么，需要什么，了解他们的核心诉求创造价值，然后在这中间找到一个合适的平衡点，最终让各方都能满意，然后我们才能走长远。

杨斌：其实我们也归纳过母基金2.0时代的一些思考，我觉得母基金下一步的进化，主要是围绕“三化”进行：专业化、产品化、生态化。

首先是专业化，尤其在当下资本寒冬，我们可以反思一下自己的管、退工作，其实还有大量的精细工作可以做，包括管退当中数字化的能力。第二个是产品化，非常重要，是验证这家公司是否能够持续性融资的一个前提，让每个投资人对你有非常清晰的认定，包括对未来收益回报有一个清晰的预期，我们投其他的直投基金也一样。作为母基金来讲，其实也不妨把PSD拆开作为一个产品群和产品矩阵。总之，只有通过产品化发展，才能体现出母基金在资产管理、资产配置中的长期价值和竞争优势。第三个就是生态化，除了业绩以外，还有很多方面是可以去创造价值的。我们要懂得感恩，我为人人、人人为我。作为母基金来讲，怎么把上下左右的资源能够进一步的集成、集约，打造母基金生态体系，依托母基金资源汇聚优势，打造平台化服务能力，为整个的生态圈去赋能，我相信这方面所创造出来的价值，远比我们业绩来得更重要，来得更长远，来得更有魅力。

卢荣：我也简单分享三点，作为企业的CEO来讲，其实每一天都在思考我们差异化的生存之道。目前面对这种新旧动能的转化，包括人口的老龄化等，不确定性成为确定性.....我们如何才能够带领团队穿越周期？越秀产业基金正在做三件事，第一个是绿色引领，聚焦绿色和科技两大主赛道。我们看到，目前新能源七个大的赛道里面，有六个赛道中国处于全球第一，氢能这个赛道是全球第二，且我们很多的细分领域里面，全球的市场占有率是超过50%。可以说，在新能源这个领域，中国拥有全产业链的优势。

第二是结盟，在当前环境下，特别需要与强者同行，与优秀者同行，所以我们和广汽、吉利、正泰等产业集团一起同行，穿越寒冬，穿越周期。

第三是文化和价值观，长期主义。在面对市场的这种变化的时候，一切的工具可能最终都会失效，但是唯有你选择好了好的文化和价值观，知道自己能做什么，不做什么，才是最核心的。在我们投资这个行当里，长期主义、价值投资始终是我们坚持的不二法门。

最后我想用一句话来结束这个专场。不管是重构还是新生，我们一起携手同行，一起向未来。