同行群，才是你最值得加的群

15年前，EV建筑公司（EV Construction）的总裁兼首席执行官（CEO）迈克·诺瓦科斯基（Mike Novakoski）加入了一个当地同行支持群，该群由YPO（前身为青年总裁组织）为企业领导者开设。当时他怀疑自己是否会坚持待在群里；他预计自己会太忙而无法参加相关会议。现在，他说：“我无法想象没有它的生活”。他表示，这个群帮助他更真实地与他人交往并建立信任——程度之深，以至于他鼓励他的家人、朋友、同事和供应商都去寻找或组建他们自己的同行群。

究竟何为同行互助群（通常简称为“论坛”）？通常，这些群组由4至10位身处类似职位、职业阶段或公司的人组成，他们同意定期会面，就他们的工作和生活进行有思想深度的保密对话——并且相互学习，成长进步。这类论坛结构清晰、对其组成表现出的细心关注、对成员领导力进行培训，以及频繁促进有深度和广度的对话。

虽然本文重点关注的是专业论坛，但内容也可以用于其他背景环境，比如学校（例如：针对父母离异的青少年）、医疗机构（例如：针对试管婴儿的父母）和社区组织（针对失去配偶的人）。

在企业界，提供同行论坛的有许多公司和协会，包括YPO、EGN（《哈佛商业评论》母公司哈佛商业出版社的合作伙伴）、企业家组织（Entrepreneurs’ Organization）和伟事达（Vistage），还有学术机构。许多公司在内部组织他们自己的项目。

这一概念也在非营利世界中扎下了根，发挥启发作用的通常是那些已从自己所在同行群中受益的高管，有时他们还会资助同行论坛。（两位作者都与YPO有关系。罗伯特一直在那里担任高级领导职务，鲍里斯是YPO学习咨询伙伴群的成员）。

今天的论坛通常会从三个主要方面来定义自己：

成员资格标准。有些群只限于一个行业；另一些群则包括来自各种领域的人。有些群的成员处于职业生涯的不同阶段；另一些群的成员则只处于职业生涯的一个或两个阶段。通常，群组针对的是特定类型的职位或职责——比如说，CEO、董事或企业家——或某种规模企业的领导者。还有一些群组是为特定性别、种族或性取向的人而设。

问题焦点。在某些论坛上，交谈的范围很广，涵盖了“整个人”——商业、社区、家庭和个人责任。但许多论坛只涉及商业问题，甚至是职业转换和企业家成长之类的更狭窄话题。还有一些论坛超越了商业话题，关注重大的社会问题（比如教育、健康或经济发展）或具体的个人利益（有特殊需要的儿童，医疗问题）。

主办者。同行论坛可以由个人、组织或协会建立和运行。组织内的论坛相当普遍，有时属于领导力发展项目的一部分，有时属于全公司的论坛。行业性群组、由专业协会管理的群组，以及附属于学校或大学的群组也是如此。

对于任何个人而言，恰当的群组、问题焦点和主办者可能会随时间的流逝而变化，因为个人的境况和需求在改变。

同行论坛的研究难度很大。私密群组通常不向外界开放，参加论坛的任何人（即使是作为曾经的主持人或培训师）通常都被要求做出充分的贡献。不过，通过深入的实地调查，包括采访参与者和领导者、分析项目材料、调查论坛成员，以及挖掘我们自己在过去十年中参与同行论坛的经验，我们总结出关于论坛的价值、最佳实践和共同挑战的结论。

恰当的构成。为了促进有吸引力和有价值的对话，论坛需要形形色色的成员，他们愿意倾听，提出好问题，并分享他们的经验和感受。最理想的群组是规模大到足以包括各种各样的背景和观点，但又小到足以让讨论具有相关性，让会议安排相当容易，而且每个人都有发言时间。通常情况下，虚拟论坛的最佳人数是4到7人，而以亲临会面为主的论坛最佳人数则是5到10人。

同样重要的是成员的素质。任何考虑加入某一论坛的人都应该问：这些是不是我可以学习并与之共同成长的人？他们能否给予我支持与挑战？我们希望讨论的问题和机会是否以引人注目的方式出现交集？我们的专业职位在范围、任期和复杂性方面是否类似？成员们是否愿意做出严肃的承诺，以保护会面时间并为彼此而露面？

最有效的论坛从一开始就避免固有的冲突。论坛的领导者会检查各成员是否是关键的竞争对手、供应商、客户、亲密同事或其他成员的亲属。他们不希望有隐秘的意图、过去的包袱或相互竞争的优先事项来抑制对话。

论坛成员必须就他们要应对的话题范围达成一致。在许多成功的群组中，企业和个人关注的问题都摆在桌面上，没有任何问题会因太过敏感或触犯禁忌而不能提出来。

成员还必须在论坛的总体目标上保持一致，无论是个人成长、专业和企业发展、友谊和人脉，还是其中的一些组合。在组织内部的论坛中，目的通常是将促进业务增长、培养领导者和培育共同文化融为一体。

参与的原则。始终受到其成员和组织主办者重视的论坛会遵循一套精心设计的规则。

→ 保护机密性。在优秀的同行支持群中，屋里说的话会留在屋里。成员们知道他们可以完全信任彼此，而且每次会面他们都会重申他们对隐私的承诺。电子通信仅用于后勤信息。为了避免发生过失，成员们会预先讨论他们可能出差错的情况，他们有一个明确的程序来解决任何可能出现的保密问题。如果某论坛是公司内部的一个群，成员和高管可以共同决定哪些东西可以（或者必须）与老板或人力资源部门分享。

→ 致力于解决关键问题。论坛应该是一个开诚布公地讨论你最关键话题的地方。一些最丰富的对话关注的焦点可能不是企业或个人的紧迫问题，而是专注于使命、应变力或平衡等更宽泛的主题上。我们看到在论坛上讨论的其他主题包括：

● 企业危机（我的公司遇到了麻烦。我的项目拖后了。我最优秀的员工要离职。我应该怎么做？）

● 感觉自己是个冒牌货（我是否具有领导我公司的能力？我该如何应对质疑我权威的投资者、老板、员工或同行？）

● 个人财务（多少钱对我来说才“足够”？我的目标和担心是什么？）

● 社会问题（当前有哪些经济或政治冲击让我的领导工作面临更恶劣的挑战？当我不能平等地为所有重要的利益相关者服务时，我该如何做出决定？）

诺瓦科斯基指出，他的YPO群讨论内容涵盖了战略、财务和运营决策等“硬性”的东西，也涉及“较软性”的问题，比如：我们如何雇用合适的员工？我们如何成为首选雇主？在他公司自己的同行论坛中，他告诉参与者：“我们将谈论那些行之有效的事情、我们曾经历的困难，以及我们在个人和职业方面的期待。”

→ 分享经历，而不是建议。在斯科特·亚当斯（Scott Adams）经典的呆伯特（Dilbert）漫画中，呆伯特的一个同事告诉尖头发型的老板：“我听从了你的投资建议，结果损失了我所有的积蓄。”然后他问道：“建议究竟是如何起效的？”老板回答道：“它只对提供建议的人有效。”

当你提出建议时，你通常会觉得自己很聪明，对人有帮助。可是，谁也不应该假设自己比身处独特境况的同行更清楚该如何去做。在论坛中，分享建议甚至可能在不经意间引发一场竞争，看看谁能提供“最佳”建议。一个更好的方法是分享经历。这对高管来说可能有难度，因为他们习惯于他人向其咨询意见以及告诉别人该做什么。一条简单的经验法则是坚持用第一人称：“以下是我在听到你的故事时感同身受的东西。我是这么做的。以下是发生在我身上的事情及我的感受。”

→ 要心态开放并易受影响。当同行论坛的成员承诺以真诚和易受影响的心态做出贡献时，这会促进分享程度的加深以及价值的提升。

在成功的论坛中，参与者被鼓励——不，是被期望——在对自己的能力、优先事项和决定产生怀疑时要承认这一点；分享他们的失望、遗憾和困境；并坦率地谈论积极的机会和成功。看看GAMA Global的首席执行官（CEO）邦尼·戈德斯曼（Bonnie Godsman）是如何描述她所在协会的“研究群组”的。她称它们是“一个躲避漩涡的安全港湾，一个可以让人喘口气、让人知道你没有发疯、摘下你的面具还不会感到难受的地方”。

另一位成功的CEO杰夫·斯奈普斯（Jeff Snipes）多年来一直参加他自己的高管同行论坛，并在几年前将各种论坛介绍给旧金山千禧年学校（Millennium School）的教师和学生（包括他自己的孩子）。他很好地总结了他们的许多最佳做法：“倾听、注意、反思、探究、同情心、同理心、脆弱性。”

已得到验证的过程。典型的论坛每月会一次面，通常是在一个固定的日子及固定的时间，亲临会面时间为两到四个小时，虚拟会面（如果成员在地理上很分散或者他们聚会有难度）的时间为一到三个小时。当然，时间表可以调整。我们知道有一个群在早上6点到8点之间举行虚拟会面，因为那个时候人人都有时间，另一个群在新冠疫情期间每周安排了30到60分钟的视频会议，还有一些群在成员面临新的或意外的挑战时安排了临时的会面。

最成功的论坛遵循一个标准结构，来保证高效、公平和有效的对话。斯奈普斯表示，他对自己的高管群与教师和学生论坛在运作方式上的相似程度感到震惊。“内容不同，但议程、工具和语言全都一样。”他解释道。

以下是在YPO和许多其他群体的优质论坛会议中通常发生的情况：

→ 签到。成员准时到场，并让他们的设备静音。论坛版主或主持人提醒大家，谈话是保密的，并询问是否有成员不能完全在场、信任他人和易受影响。

→ 更新。成员们各自对他们心目中最重要的问题进行简短的（三到五分钟）综述。我们看到一些群组使用的一个有用的YPO模板是，要求所有在场的人分享他们“排名前5%”（最大的机会）或“排名后5%”（最大的挑战）的事情。或者，一些群组鼓励参与者回答这样一些问题：是什么让你难以入眠？早上是什么让你起床？哪个问题给你带来最大的情绪压力？

更新是论坛“停车场”的信息之源，这是一个不断变化的议题清单，将在本次会议上或在未来进行探讨。论坛会从中选择紧急、重要或反映共同主题的话题。

→ 成员发言。有深度的发言是大多数会议的核心。所有的参与者都应该得到定期的机会来发言，尽管每次会议上通常只有一两个人会这么做。被选中的成员首先提供某一局面的背景，然后描述他或她对这种情况的感受，潜在的行动方案，以及期望的结果。其他成员可以提出澄清性的或发人深省的问题，然后分享他们与该问题的联系，以及该问题唤起他们的哪些情绪或经历。在发言结束时，所有参与者都会思考他们的收获：新的见解、观点、问题或要做的事情。成员们通常发现，他们在别人发言中的收获与在自己发言中的收获一样多。

→ 主题练习。有时，论坛会用一个主题练习，其中可能包括指定的阅读、评估、案例研究和指导性问题，来代替成员的发言。常见的主题包括转型变革、危机管理、另类商业模式、有效招聘、做一个好老板、对金钱和财务计划的态度、儿童抚育与照顾老人、如何面对死亡、宗教与灵性。

→ 转入危机模式。在危机时期（比如此次疫情），论坛也可以将议程聚焦于关键的或共同的挑战上。所涉及的问题通常包括：论坛今天如何才能帮助我们每一个人？哪些问题是最紧迫的？你可以根据哪些反馈、想法或线索立即采取行动？审视长期的个人影响也很关键。这方面的问题可能是：你的生活中哪一部分现在最需要照顾？你如何才能将现状转变成个人成长的机会？戈德斯曼表示：“论坛可以帮助我们驾驭‘现在’和‘未来’。”

有效的领导和培训。通常情况下，各论坛的领导责任会轮流承担。担任版主的成员会制定议程，指导本群完成日程安排和停车场的流程，并以身垂范进行深度分享，以此激励他人。格里姆强调，领导者对分享设定高期望值至关重要，这样论坛才能解决焦虑，在成员之间建立“结缔组织”，并成为“真正的学习实验室”。

通常，助理版主负责记录和处理会议的后勤工作，并被指定在现任版主任期结束后接任领导。尽管论坛在发起时可能没有得到任何专业支持或正规教育，但它们可以从以下方面受益：

→ 新人培训。在这些培训中，一名志愿者或有偿的专业主持人会向新成员介绍论坛的原则和程序，并带领他们体验一次样本会议，会上他们要准备并分享最新情况，并体验一次完整的发言。

→ 年度休养。成员们藉此能够远离他们通常的会议场所（通常是围绕着正式的会议桌），在一个更加轻松和亲密的环境中相互交流。无论是否有专业协助，休养活动都能帮助论坛更深入，加强最佳实践，化解任何可能阻碍他们的问题，并重新致力于共同的旅程。

→ 版主培训。这可以帮助会员在高水平上维持论坛的运作。它还可以让参与者与版主建立联系，分享最佳实践，并解决共同的挑战。

灵活的技术。各种各样的电子工具，还有纸质议程以及更新、发言和练习的模板，能让会议更有成效。论坛不需要浪费时间重复做工，但可以改编其他群组使用的材料。

虽然同行支持群传统上是在一个没有干扰的安静空间里当面开展活动的，但虚拟参与和全虚拟会议现在是论坛进程中一个重要组成部分，因为企业已变得更加分散，全球疫情让人们无法聚集。CoachingOurselves International的总裁菲尔·勒尼尔（Phil LeNir）指出，虚拟同行论坛比没有同行论坛要好，尤其是在保持社交距离期间。他表示，疫情致使人们寻求更多的人际联系，包括新的职业关系，在网上组织群组比要求当面开会更容易——而且从长期来看也更可持续。

在远程参与时，成员应通过视频会议平台会面，出现在镜头中，并全神贯注地参与对话。适当的时候，他们可以利用聊天、数字白板和屏幕共享等功能。论坛版主必须积极主动地管理讨论流程，点名叫人。为保护机密性，群组应该需要用密码来登录会议空间，使用耳机，并禁止录音或截屏。

千禧年学校论坛的一位教育工作者在年末的更新中对事情做了很好的总结，他称论坛是“一个让你找到安宁与平静感的地方，让你因得到了支持、指导和鼓励而心想事成”。我们坚信，大多数人——当然还有许多领导者——可以因加入一个保密群组而从中受益，这个群组旨在帮助所有成员迎接最艰巨的挑战，实现他们的最高愿望。

在列举了让同行论坛值得投入时间的好处、描述了它们可以采取的诸多形式、概述了开展论坛的最佳做法之后，我们最终呼吁采取行动：今天就加入或开创一个同行论坛。找到一个适合你的现有群组，或者与你企业内外的其他人合作，召集一个群。创建你自己的信任圈；与他人一起分享、成长和学习；然后将论坛的福音传播给你个人和职业关系网络中的其他人。