明星总裁王凤英履新 200 天：改变小鹏，也被小鹏改变

小鹏 G6 上市当天，王凤英穿着宝蓝色西服套装现身发布会现场，人们期待她用小鹏汽车总裁的新身份走上台完成首秀、发言。但这个画面并没有出现。

王凤英是中国汽车行业几十年来唯一一个女总裁。进入汽车行业的前 30 年，她和长城汽车掌门人魏建军一起开疆拓土，负责长城的战略规划和市场营销，长城汽车也从一家孱弱地方车企成长为中国汽车行业的标杆之一。今年 1 月，王凤英加盟小鹏汽车担任总裁，负责小鹏汽车的产品规划、产品组合管理和销售。

一位知情人士称，早在 2020 年成都车展，小鹏汽车便曾找咨询机构研究了彼时长城、吉利和比亚迪的优势和打法。去年 12 月，为了劝说王凤英加盟，何小鹏带着她坐了 3 次小鹏汽车，直到王凤英相信 “在城市内，也能放松地开智能汽车”，并认为自动驾驶是一个好的营销点。

来了小鹏之后，何小鹏评价王凤英，“不像个汽车人，更像个创业者”，她几乎不休息，一周工作七天。

王凤英的办公室就在何小鹏隔壁。办公室布置简单，一个沙发，一张桌子，两把椅子，桌子上放着一个电脑屏幕，没有摆放个人特征的物品。小鹏的员工们经常在中午偶遇王凤英与何小鹏结伴吃食堂。

生活中的王凤英十分质朴、低调。她不喝咖啡、茶，只喝水，出差会坐经济舱。工作之余的减压方式不是旅游、购物，而是在家里手工做衣服。

雷厉风行、注重效率，是多位小鹏员工和长城员工对王凤英的一致评价。在长城的时候，员工称呼王凤英为 “凤头”，这个称呼也一直延续到了小鹏。一位与王凤英接触过的小鹏高管评论，王凤英的工作风格是 “可以去试错，但一定要快速反馈，让一件事情石沉大海是她最无法接受的。”

今年 4 月，王凤英带着产品规划、销售团队，围绕着 G6 的核心配置和价格进行了六七轮讨论。王凤英认为，新品要在配置好、软件能力强的前提下，将价格往下压，最终 G6 起售价确定为 20.99 万元，是市场上价格最低的 800V 智能电动车。

在王凤英的拍板下，小鹏 G6 还完成了改名。G6 原本被命名为 G7，而现有产品矩阵中，小鹏 P7 起售价是 24.99 万元。定位 SUV 的产品比同级别轿车卖得便宜，并不符合常理。因此，这款产品将数字减小，改名为 G6。

G6 上市后的首个周末，王凤英仍在工作，亲自打电话了解一线门店的情况。在 G6 上市前的内部会议中，王凤英格外关注用户服务的细节问题：门店里的休息区是否干净，有没有招待用户的茶点，咖啡的品质是怎样的。“她的风格是定好标准，快速执行，快速反馈。如果员工拖沓，她就会发火。” 一位接近王凤英的知情人士称。

在以男性为主导的汽车行业，王凤英是为数不多的女总裁之一。而与创始人并肩作战，在一家公司经营长达三十年的，只有她一人。

1991 年，长城汽车的前身长城工业公司由于经营不善，负债 200 万元，职工只剩下 60 个人，魏建军在保定南大园乡政府悬榜纳贤后，王凤英加入，成为销售员。那时，长城汽车上线一批轿车，王凤英将轿车推向东北市场，半年为长城汽车赚来几百万元。之后，王凤英一路升为长城汽车总裁，在一个又一个关键节点，在长城推动了重要决策。

长城从保定的地方车企，成长为头部自主品牌，从上到下的铁血管理和高效执行是关键。在长城，掌舵人魏建军战略眼光独到，不喜务虚，性格刚烈，在媒体报道中总是以 “独裁者” 的形象出现。而王凤英，长城内部流传着一个说法：“她是长城唯一一个敢跟魏建军拍桌子的人。”

长城早期，魏建军主抓产品和技术，王凤英负责销售营销，二人能力互补，配合默契。“魏总（魏建军）能发现很多机会，王总（王凤英）会高效地、百分百把事情做成。” 一位长城老员工评价。

2000 年，魏建军决定从皮卡切入 SUV，两年后，长城推出了赛弗 SUV。为了让这款产品在市场走红，王凤英将价格定在 8.88 万元，在营销上打出 “8 万元 SUV，长城赛弗” 的口号，配合 “先车后款” 的经销渠道，赛弗 2003 年卖了 3 万多辆，位列当年 SUV 销量冠军。

王凤英主张高性价比的定价策略。2004 年，哈弗 H6 的前身哈弗 CUV 作为概念车亮相北京车展。王凤英在接受媒体采访时介绍，在哈弗价格定位上，她会采取 “一步到位” 的定价原则。“要突出高性价比优势，使哈弗在 SUV 领域形成比较大的冲击力。”2011 年，哈弗 H6 正式上市，汽油版起售价 8.88 万元，柴油版起售价 12.18 万元。凭借大空间，性价比，2013 年到 2021 年，哈弗 H6 连续 9 年获得 SUV 领域销量冠军。

据长城内部人士，王凤英曾在内部交流时把长城的成功秘诀总结为 “执行力强，效率高”。比如看到市场机会，长城要第一个把产品做出来，皮卡、赛弗、哈弗 H6 的成功皆如此；在金九银十的销售旺季时，长城会快速调整销售政策，第一个降价。

关于王凤英因何离开长城，众说纷纭。一个事实是，2020 年，魏建军提出要打破管理层级差异及年龄资历壁垒，借鉴华为推出轮值总裁制度，自 2020 年 9 月至 2022 年 8 月，推出孟祥军、穆峰两个轮值总裁，王凤英不在其中。

一位长城离职员工回忆，王凤英负责市场营销，长城炮起名争议很大。在一次会议中，王凤英团队原本想将这款越野皮卡定名为 “power”，但魏建军坚持用长城炮定名，两人产生分歧。长城炮靠命名火出圈后，长城又推出了 “狗” 系列产品（大狗、酷狗、单身狗）。这些命名和早期长城塑造的低调、稳重的形象有所差异，在为长城带来声量的同时，也为长城带来争议。

还有长城员工认为，王凤英擅长 “聚焦” 的方式经营，“不要什么都看，要有重点”。但在 2013 年以后，王凤英兼管了哈弗、魏牌、欧拉、坦克及长城皮卡 5 个品牌。要让这些品牌避免内卷、一致对外，需要耗费极大的精力。

很多长城员工最后一次见到王凤英，是在长城内部的战略会上。王凤英以 “专家” 的身份参会，鲜明地说出自己的观点，但对执行的好与坏没有过多点评。2022 年 3 月，王凤英正式卸任长城执行董事及副董事长。两个月后，她在接受《中国企业家》专访时提到，有段时间，她感到精力牵扯得厉害，“一会想汽车的事，一会想互联网的事，导致血压都高了”。

在加入小鹏之前，王凤英还有一段短暂的创业经历。2020 年 5 月，她与里斯战略定位咨询全球 CEO、中国区主席张云联手创立了一家名为 “小猎犬” 公司，为中小企业提供营销咨询服务，她还以 “品类创新导师” 的身份，开了抖音账号 “王凤英”。但王凤英的抖音账号于 2022 年 11 月停更，今年初，王凤英加入小鹏。

在很多人眼中，王凤英是以 “拯救者” 的角色出现在小鹏的。G9 风波后，小鹏股价一度下跌近 8 成，全年销量高开低走，由上半年的 6.89 万辆下滑至下半年的 2.1 万辆。何小鹏十一期间睡不着，会三更半夜给高管打电话，探讨小鹏存在的问题。去年到今年，小鹏多位高管离职。王凤英加入的时候，面对的是一个动荡的小鹏。

王凤英在小鹏最初负责营销与销售服务。这也是过去多年来，她在长城主要负责的工作。一位接近王凤英的小鹏高管评价，王凤英在汽车行业有足够丰富的阅历，见过各种产品的成功和失败，因此，她的判断会让其他人认为足够权威。

在成本把控方面，她也有着老汽车人的敏锐。比如新产品做造型，王凤英能立马联想一个造型对应的成本，换一种造型是否能达到同样的效果，成本却更低，这在产品开发初期便能减少浪费。

这种基于经验的判断，让从互联网世界走来、在汽车行业跌跌撞撞的小鹏团队感到安心，“就像炒了 30 年菜的老师傅，一颠勺就知道酱油有多少。” 一位小鹏高管评论。

王凤英加入小鹏后，小鹏汽车将直营和加盟两套销售体系合并、整合了。

今年 3 月，王凤英召集了一场经销商大会，邀请第一批核心经销商一起讨论过去小鹏汽车销售渠道存在的问题。有经销商反映，小鹏的直营和加盟两套体系内部竞争，导致资源浪费，动作变形，“赛马机制没有错，但最大的问题是双方抢存量，而非做增量”。收到问题后，王凤英说她回去会解决。

和蔚来、理想采用全直营模式不同，小鹏汽车的销售终端分为直营和经销商加盟两种模式。直营体系归属于 “小鹏汽车贸易公司”，当时由联合创始人何涛负责；经销商加盟模式下的授权店归 “用户发展服务中心”，由销售副总裁廖清红负责。

两种模式组合，小鹏汽车早期的拓店综合成本低、速度快，截至 2022 年末，共有开了 349 家店，比理想多 140 家，和蔚来的 350 家相当。小鹏门店中，直营店约占 70%。

但直营和授权两个体系独立管理，团队内耗严重。“授权店旗下有别的品牌，可以完成用户导流，利于卖车。哪家授权店卖得好，直营店就会围着它开。” 一名授权店人士说。

在直营店销售人员眼中，授权店卖一辆车有最高 2 万元的返利，他们会牺牲返利来给用户优惠价。为了抢单，一些直营店只好选择给用户送充电枪、京东卡，变相优惠。混乱的价格体系，对小鹏的品牌形象和用户体验都造成了伤害。“应该一起打特斯拉，而不是内斗。” 上述授权店人士称。

矛盾一度被亮眼的销售成绩掩盖。2021 年，小鹏汽车卖了 9.16 万辆车，同比增长 263%，超过蔚来（9.14 万辆）和理想（9.05 万辆），位居当年新势力销量榜冠军。2022 年上半年，小鹏依然以 6.9 万辆的成绩位居新势力销量第一。直到 G9 风波后，小鹏开始认真审视渠道问题。

彼时，王桐被何小鹏任命为新的 “救火队长”。他 2019 年 6 月加入小鹏汽车担任副总裁，曾负责小鹏汽车的大客户销售。在加入小鹏汽车之前，他曾在联想控股、百度和 UC 任职。去年 12 月，他接手小鹏汽车的直营业务，2 个月后，原用户发展中心（UDS，小鹏经销商体系）和汽贸（小鹏直营体系）两个团队完成合并，王桐成为了小鹏汽车的销售负责人。

一名知情人士回忆，在一次内部会议中，王桐向何小鹏和王凤英提议将小鹏汽车现有的销售网络从北区、东区、中区和南区四个大区，改为上海战区、广州战区、苏南战区、苏北战区等 24 个战区。战区总经理对一个区域的直营店和授权店进行统一管理。“直营和授权的矛盾不是一天形成的，重新组合是最好的解决办法。大区负责人管理门店较多，对一线门店情况不能及时掌握。” 上述人士称。

在汽车行业，“小区制” 的销售网络并非个例。蔚来总裁秦力洪亲自管理着上海区域公司、北京区域公司等 40 多家销售公司，这样的好处是反应足够灵敏。

提案迅速通过。“王凤英的风格是利于一线的决策，都愿意给尝试的机会，但一定要快速反馈。” 上述知情人士说。

区域负责人的选拔主要根据销售业绩，一位授权店人士回忆。王桐在办公室呆了三天，不停地见人。以前一个大区总经理管理 100 家店，现在分完之后只管 10 余家。他制定的红线是 “战区内，经销商和直营体系不能互相诋毁”。每个月，每个战区会分到一个销量目标。“只允许超额完成。”

渠道并网落实后，王凤英紧盯细节。在内部会上，她会问，用户对哪一类问题不满意，并给出改进时间。在经销商管理方面，王凤英有很多参考样本。一位长城人士向《晚点 LatePost》评价，在长城汽车的经销商群体中，有 60%—70% 的经销商跟着长城干了 20 年。“即便王凤英身为总裁，核心经销商仍然直接联系她。”

在哈弗 H6 推出的第二年，王凤英发起了名为 “决胜终端” 的渠道整顿，她给经销商们讲海底捞、西南航空的案例，通过教学视频使销售、服务和维保的流程可视化复制，并督促终端门店规范执行。长城还会给 4S 店装摄像头，比如选择 10 个关键时点，检测销售情况、服务情况。“目标是让消费者感觉买一个国产车，却能够享受比合资品牌更多的优惠，更好的、更被尊重的服务。” 在 2012 年的北京车展上，王凤英提到。

除了整顿直营和加盟两套销售网络，小鹏销售团队的内部合作模式也发生了变化。过去，小鹏汽车中台人数多，一线人员少，一位销售人员将这种组织形态比喻为 “身体大，脚很短”。“销售想要为用户修改订单，换配置，需要中台解决，但双方沟通难度大”。现在，小鹏把原本由中台负责的大量工作放在前台，将原来的多条业务线统一为一个服务端。

《晚点 LatePost》获悉，小鹏目前还在调整不合理的网点布局，关闭效率低的商场店，小规模商超将向集销售、交付、服务、充电为一体的综合性门店调整，同时进一步发展有能力的经销商，加速占领二至四线的空白市场。

今年 4 月，在加盟小鹏汽车百天后，王凤英首次在小鹏内部中高管面前露面，分享她对于产品营销和战略的经验，她提到了聚焦和定位。“要聚焦，强化用户对小鹏智能驾驶标签的感知”，“要在未来几年做到行业第一”。

王凤英受定位理论创始人艾·里斯的影响颇深，曾在多个场合引用后者的书籍《聚焦》。哈弗 H6 推出后，一度有 20 余款车型，“连销售顾问都不能立马说清哈弗有多少款车。” 王凤英牵头重新梳理产品线，将车型控制在 10 款左右。

长城曾靠聚焦取胜。2002 年，本土轿车市场趋于饱和，但在 SUV 领域，外资和合资品牌占据着 20 万元以上的中高端市场，10 万元以下的市场还是一片空白。长城聚焦 SUV 品类，2002 年至 2003 年先后推出了 8 万多元的 SUV 赛弗和赛影，并在 2003 年以 25% 的市场份额成为 SUV 市场的冠军。

一位与王凤英接触过的长城员工对聚焦战略的解释是：从战略层面来看，一个公司不要做太多事，而要在某个领域做到第一、第二，保证公司整体的盈利；从营销角度来看，只有在一个市场做到第一、第二名，才能占领消费者的心智。

智能化是小鹏的标签和长板，但 G9 上市初期，小鹏曾出现智能化战略的摇摆。G9 入门版车型 570G 连最基础的辅助驾驶功能 ACC 自适应巡航都没有。去年 11 月，何小鹏再次坚定了智能化战略，他在内部战略会中表示，“我们一定要相信智能化。如果不智能，毋宁死”。

王凤英加入小鹏后，也逐渐接受了智能化是小鹏的长项，并且能帮助卖车。

今年 3 月，小鹏的市场营销团队找到王凤英，让她站在用户视角为 XNGP 挑刺。王凤英驾驶着 G9 开了两个小时，当时的自动驾驶副总裁吴新宙也陪着王凤英体验过多次，“我能明显地感觉她从一开始的不了解、有点怀疑，到最后变成真爱。” 吴新宙说。

G6 发布期间，为了打透智能化，王凤英在小鹏内部曾表示，“聚焦在智能化上，宣传也要围绕这个点，没有第二条。”

在产品定义上，为了促进 Max 版车型的销售，在王凤英牵头的讨论会中，有高管提议，“用一个感知强的配置，对用户进行一些引导。” 因此，G6 把 Max 版和 Nappa 真皮座椅捆绑在了一起。

多位小鹏销售告诉《晚点 LatePost》，以前 Max 版车型销量并不好，“站在销售的角度，我肯定愿意卖硬件更便宜的车，因为它更好卖。” 小鹏 G6 产品营销负责人黄泓霖表示。

现在，小鹏的销售要求主动带用户试驾，“自动驾驶的卖点放在展厅里是看不到的”，小鹏对销售的规定是：试驾半个小时，过程中，自动泊车、调头等每一个功能点的讲解都需要一一点掉。

王凤英刚加入小鹏的时候，只负责销售相关的工作，今年 5 月以来，何小鹏逐渐把产品规划和产、供、销平衡的工作都交给了她。

小鹏的产品团队最开始由联合创始人夏珩负责。产品规划部门最早是夏珩管理的 “汽车技术中心” 的一个团队，后来组建产品规划中心，负责人吴蒙向夏珩汇报。

夏珩是小鹏汽车高管团队中最年轻的两位之一。他自清华大学汽车工程系毕业后，曾在广汽研究院工作，创办小鹏汽车时只有 31 岁。2020 年小鹏汽车上市时，夏珩以 52 亿元身家位列《2020 胡润 80 后白手起家富豪榜》第 36 位，那年他只有 37 岁。

小鹏 G9 的 5D 音乐座舱是夏珩的想法。当时，G9 把这个配置作为核心卖点之一。但销售上反馈，用户反响没有预期好，因此，到了 G6，小鹏取消了这一配置。

G9 失利后，何小鹏开始调整组织。去年 10 月，小鹏设立战略、产规、技术、产销平衡、OTA 五大虚拟委员会，和 E、F、H 三大车型平台。三个车型平台分别由廖清红、夏珩和矫青春负责，向何小鹏汇报。何小鹏还亲自担任产品和战略委员会主任。

但此后不久，《晚点 LatePost》独家获悉，小鹏的产品矩阵的组织架构再次发生变化。F 平台、E 平台的负责人换成了陈永海、李一凡，H 平台负责人依旧为矫青春。平台负责人的汇报对象从何小鹏转为了王凤英。

去年到今年，小鹏组织调整，多个部门负责人变动。动力总成中心负责人刘明辉离职，该部门原高级总监顾捷接任。8 月，自动驾驶中心负责人吴新宙离职，新的负责人为小鹏汽车原 XNGP 负责人李力耘。《晚点 LatePost》独家了解到，小鹏财务副总裁吕学庆也已于近期离职，接替他的是原上汽通用五菱首席财务官吴佳铭；造型设计副总裁 Derta Emanoel 也于今年离职，造型中心目前由小鹏汇天副总裁、总设计师王谭兼管。

王凤英负责的销售与营销体系也经历了人事变动。原本何涛负责的供应链和直营销售体系，现在这两块业务的负责人分别为副总裁李丰和王桐。品牌和营销负责人李鹏程离职后，由新加入的吉利系高管易寒负责。李丰向何小鹏汇报，但与产供销平衡有关的工作，由王凤英负责。

G6 发布前后，小鹏汽车召开了两次供应商大会。第一次是在今年五月，何小鹏向近 500 家供应商介绍王凤英，“她是我们的新总裁，会拉齐产品规划、产供销平衡、大产品矩阵，之后要确保我们的行业合作伙伴整个供应链的管理更加稳定和持续以及长久。”

第二次，是在 G6 发布后的第一周，主题是订单的保供，按照小鹏的需求生产足够的零部件。

何小鹏说，他在互联网创业时期最恨的是 “和运营商合作，干完了活别人不给我钱。” 在供应链大会上，他向供应商们保证会稳定地付款。何小鹏还跟供应链团队提议，要有越来越多的 “全家桶”，供应商只要合作进去，“便能够在多款车甚至大部分车型上合作。”

《晚点 LatePost》获悉，为了稳定供应商，小鹏汽车进行了账期改革，账期统一为 90 天。小鹏原有的三个采购部门供应链服务部、营销服务采购部和零部件采购部门已经合并为一个采购部，由副总裁李丰负责。

“今年 5 月之前，小鹏没有开过供应商大会。这是传统车企喜欢干的事情，现在小鹏也开始做了，甚至发了很多供应商奖。” 一位产业链人士表示。

王凤英加入后，也把传统汽车人精益管理的思路带来了小鹏。据知情人士，小鹏汽车广告业务费用的审批更加严格，王凤英会亲自审批，并问得很细致，“她很熟悉每种方案对应的价格，若跟市场价不符，会严厉地指出来”。

从 2014 年创立至今，小鹏汽车走过了三个管理时代。

何小鹏 2014 年把自己创办的 UC 优视科技卖给了阿里巴巴，实现了财务自由。他看好新能源车市场，但当时并不想下场创业，于是 “攒” 了一个团队造车，自己当起了投资人。广汽新能源控制科科长夏珩，拉着同样毕业于清华、在广汽研究院负责智能电动汽车研发工作的何涛以及杨春雷成立了 “橙子” 汽车（后更名小鹏汽车），获得了何小鹏的投资。

此后 3 年，三位合伙人组建起小鹏汽车的原始班底。到何小鹏加入的时候，整个团队尚不足 300 人。

2017 年 8 月，何小鹏从投资人切换为小鹏汽车的董事长、CEO，还挖来了摩根大通董事总经理顾宏地担任副董事长兼总裁。他还为小鹏还引入了十几位副总裁，负责各个业务部门。小鹏汽车进入以何小鹏为核心的新合伙人时代。夏珩负责产品、技术、生产制造、质量，何涛负责供应链、销售，顾宏地负责投融资。四个核心管理层组成的 “总裁室” 为小鹏汽车的最高决策机构。

2021 年，小鹏从 5084 人扩充到 1.39 万人，团队规模增长的同时，管理上的问题也逐渐显露出来。何小鹏开始改革，希望为后期发展打造更加高效的组织，但也遇到了一些阻力。去年 G9 上市危机，让小鹏管理上的问题暴露无遗。

G9 被外界质疑最多的是 SKU 繁多，配置表复杂，消费者难选择。作为智能车的 G9，低配版却没有智能驾驶功能。2022 年 10 月、11 月、12 月，G9 的销量分别为 623 辆、1546 辆、4020 辆。2022 年四季度，小鹏交付 2.2 万辆车。同期，蔚来交付了约 4 万辆车，理想交付了 4.6 万辆车。

何小鹏说，G9 的配置表是 “大家讨论的结果”，“低配版这个事情他们都有各自的道理，销售同学可能认为需要有这样一个东西卖，产品同学、供应链同学、制造同学、财务同学也都有不同的角度，这是一个组合逻辑。”

这次事件后，何小鹏开始深度复盘。去年 11 月，小鹏组织了一次战略会，讨论中长期的战略规划。连续三个周末，20 个左右高管一起封闭讨论了 6 天。

今年初，何小鹏在内部会议中强调了组织力和价值观。他说，“小鹏的组织能力导致部门低效，为领导的数据而生、为汇报而生，而没有为客户、单产品、精品为导向的逻辑”；“组织能力其中一个基础能力在价值观。很多同学第一次看到几百亿市值的公司、第一次看到这么多 cash 的回报，他们懈怠了。” 他将 2018 年到 2022 年定义为小鹏汽车的 “0—1” 阶段，而从 2023 年起，小鹏汽车将开始 “二次创业”。

在今年 6 月中旬的中国汽车蓝皮书论坛上，何小鹏再次强调了组织的重要性，他将小鹏的组织调整周期拉长，“未来五年里，第一重要的是组织的调整。” 何小鹏说。

汽车产品开发周期长、横跨多个领域、协同成本高，既需要对市场需求有深入的洞察，也需要严谨的体系、极强的执行力。王凤英的加入，正好弥补了小鹏对传统造车经验和体系能力方面的缺乏。

王凤英加入后，小鹏汽车从合伙人时代，跨入何小鹏与王凤英搭档的 “一把手、二把手” 时代。合伙人夏珩、何涛逐渐淡出，一位接近小鹏汽车的人士对《晚点 LatePost》表示，二人已经很少出现在公司，“接近半退休状态”。

何小鹏曾经对《晚点 LatePost》谈论他心目中理想的管理者角色：第一是信任，第二是领导力，能够带大家打胜仗。第三，要有己见，不太期望服从。

他曾坦言自己 “不是合格的 CEO，不喜欢搞一堆运营、经营的事情。” 但过去 2 年，他变得更像一个 CEO，在公开场合反复谈效率、成本和规模。

这个月，何小鹏迎来了几个重要的纪念日。UC 创立十九周年，小鹏汽车创立九周年，再过两周，距离他正式加入小鹏汽车也已经六年了。小鹏汽车刚刚从 G9 的失利中走出，迎来了更受市场欢迎的产品 G6，小鹏汽车也迎来了一位汽车行业的大总裁。

过去 200 天里，王凤英没有在小鹏发起大刀阔斧的改革。这位 53 岁的女总裁更多时候在冷静地观察，看到问题，同时也在适应自己的新角色，变成一名小鹏的 “同学”。小鹏与长城创立的时代不同，所处的市场、面向的用户也不同，何小鹏和魏建军也完全不同。但汽车行业对于体系能力的要求没有变过。要把传统汽车行业的经验与新时代的造车公司融合在一起，王凤英的旅程才刚开始。