一个有关新品牌如何快速崛起的洞察,说来分享给大家。昨天,海底捞外送官宣上新,上了一款叫“黑金墨鱼汁虾肉卷”的新品。涮火锅,牛羊肉卷大家再熟悉不过了,“虾肉卷”还真是第一次听说。据说味道不错,大家抽空可以点来吃一吃。和海底捞外送联名上新的是“逮虾记”,润米优选的朋友们可能买过他家的“大户人家虾滑”、“九五纯虾排”,还有“虾多多多虾肉肠”。其实,逮虾记是一个新消费品牌,更是一家专门给火锅店供应虾滑的食材供应链企业,全国大概50万家火锅店,约5万家都在用他家的虾滑。海底捞外送、大龙燚、湊湊、珮姐、蜀大侠、小龙坎、豪渝等都是他的客户。更了不起的是,做虾滑的水产供应链企业,经营10年以上,能做到5亿规模的已经凤毛麟角。但逮虾记崛起很快,创立不到3年,已跃上10亿规模。前一阵儿,国内首个领先水平的《虾滑》全国性团体标准正式发布,牵头起草这部标准的就是逮虾记。一个新锐品牌,能时时走在行业前列,它崛起的密码是什么?今天就跟大家聊一聊。
企业经营发展如何做到领先,并可持续发展?拆解到底层,可以用“信息差”、“逻辑差”、“资源差”来概括。先解释概念,“信息差”是你掌握了同行没有看到的信息,发现了空白市场;“逻辑差”是你的经营效率优于对手;“资源差”衡量的则是你对整个经营链条的资源调度能力。再来看功效,“信息差”做的是短期红利,“逻辑差”建立的是中期优势,资源差构建的是长期壁垒。不难理解,企业在从0到1的初创期,要抓住的是吃透信息差,沉淀逻辑差;从1~10成长期要做的是,决胜逻辑差,布局资源差;在10~100成熟期要做的是,保持逻辑差,加大资源差。接下来我们就对着这个框架拆解一下逮虾记的崛起之路。
吃透“信息差”:逮虾记聚焦虾滑,选择做滑类食品的开创者逮虾记是2021年成立的品牌,其实,2019年它的创始团队是从小龙虾做起的,大家都知道小龙虾这个品非常的热,但它的供应链不稳定,消费也有季节性,所以这次创业是在小龙虾价格的高位进入,在低位退出,失败了。但失败也是成功之母,逮虾记品牌创始人翟岩涛在全国四处跑着看水产供应链的过程中,在北海吃到了用鲜虾做出来的虾滑,被惊艳到了,虾滑原来这么好吃,还这么便宜,当时北海的鲜虾十来块钱一斤,内陆地区怎么都在20块以上,当时他就感慨,北方、内陆地区老家的亲戚朋友都还没机会吃到这么好的东西。后来,逮虾记确定了自己的使命“让中国14亿老百姓吃上好虾滑”。如果说沿海和内地的价格差是逮虾记抓住的最表层的信息差,可能和小龙虾的价差一样转瞬即逝。那么,看到虾滑在火锅品类的大单品价值则是逮虾记抓住的最大红利。虾滑诞生在一个万亿大赛道“火锅”品类中。餐饮业是近5万亿的大市场,火锅是餐饮的第一大品类,独占了将近1/5的市值,是个近1万亿的大品类,虾滑又是火锅涮品中点单率前5的食材。而且翟岩涛发现,2018年,火锅店选择自己手工做虾滑和使用供应链做的成品虾滑还是五五开,各占一半的体量,但不过两年的时间,90%的火锅店都在使用成品虾滑了,仅仅做透火锅这个市场,虾滑的体量就很可观。2020年,安井作为一家以鱼丸为主的火锅料供应商,营收首次超过业内霸榜多年的三全,也让翟岩涛看到了火锅食材供应的远大前景。但是,巨头在前,做丸子肯定没有机会了,而虾滑不一样。“丸”是熟制品,给人的感觉是“面疙瘩”,但“滑”是生制品,给人的感觉是天然的“肉疙瘩”,是“营养不流失,味道更鲜美”,抓住了中国家庭饮食结构发生改变的窗口期,大家对于高蛋白、低脂肪、低热量的虾滑这种优质蛋白有很大的需求。正是看到了虾滑潜在的巨大势能,逮虾记才选择聚焦虾滑,成为“滑类新食品品类的开创者”。
决胜“逻辑差”:逮虾记聚焦虾滑,选择做滑类食品的开创者如前文所叙,在逮虾记进入虾滑赛道之前,已经有很多企业在做虾滑了,如果你的路径选择和别人一样,那市面上不过是多了一家做虾滑的企业而已,所以必须要回到一个问题,你来做虾滑,能和别人做得有啥不一样?逮虾记诞生之前,虾滑的主要选手分两类,一类是上游的生产厂家,大部分都只做生产这一段,靠经销代理来销售,在虾滑主产区北海,大部分都是这类厂家;还有一类是在生产、渠道、品牌知名度都很强的综合型企业,但虾滑只是他们几百上千个SKU中的一个。和只做生产的企业相比,逮虾记的不同点在于,它不满足于只做生产,而是要做成一个品类品牌。要知道,2010年前后诞生于澳门豆捞师傅手中的虾滑,经过10年发展还是有品类无品牌的状态,存在品类品牌化的机会。在这个点位上,逮虾记选择了聚焦一个品类,实现品牌与品类逆等。像鸭脖品类的绝味,就是很好的榜样。和做多个SKU的综合型企业相比,逮虾记选择了只做虾滑,它投资5个亿在广西北海建造的88亩大的工厂是“单厂单品”模式,也就是一个工厂只生产虾滑,甚至未来有几个工厂在同时生产虾滑。食品产业本质上是规模经济,只有把规模做大,采购、生产、销售才能变得简单,效率也才能提高。一个工厂做多个产品,每一个体量都不大,是很难短时间出来规模,出来效率的。但其他企业整个产品防线很长,而逮虾记集中一个点去做突破,对方是很难防得住的。第一个不同是在创业初期做“直销”。也就是把虾滑产品从工厂直送到火锅店,之所以选择这么做,一来逮虾记是单品,没有丰富性,初创期也没有品牌知名度,很难被经销商看中,二来,直销剪除了中间环节,火锅店能拿到性价比更高的工厂虾滑。为了快速打开局面,逮虾记在全国组建了超过200人的“特战队”,用最苦最累但又最直接的方式去打巷战。第二个不同是沉淀出了“三段论”打法。三段论即触达、转化、复购的分工拆分,把一个人负责业务的全流程拆解为不同业务人员的分工,新手小白专门负责触达找客户,老的业务人员负责转化客户,区域经理负责复购工作,这样新手小白也能在短时间内快速晋升为行业老手。逮虾记特战队会在一个时间周期内,跑透一个片区,把这个片区有多少家火锅店全都登记,用最“笨”的办法一家一家收集起来入表;然后再去跟这个区域几百家火锅店一家一家接触和对接;最后再通过不断深入去做转化达成合作。整个过程做到日追踪、日复盘、日迭代,这样就把行业传统的凭经验、靠个人能力的“老司机模式”,升级为了数字化指引的“导航仪模式”,有了导航仪,人人都能成为“老司机”。传统的销售模式,一个月能开一两家新客户就不错了,逮虾记特战队最高记录1个特战队员1天就能新开8家客户。提出颠覆式创新的克里斯坦森教授,有个理论叫做JOBS TO BE DONE(焦糖布丁)。它讲的是,消费者不是想拥有你的产品,而是要通过你的产品来完成一项任务。怎么理解呢?举个例子,当我们吃泡面的时候,真的是在吃泡面吗?我们的任务是快速吃一顿饭。后来外卖兴起了,方便面的销售就疲软,以为同样是完成“快速解决一顿饭”的任务,外卖是一个更好的解决方案。作为一家BC一体化发展的公司,逮虾记对B端餐饮客户和C端家庭用户的任务诉求都有深入的洞察。B端餐饮老板关心的主要两个因素,第一是稳定,希望供给的虾滑产品是稳定的;第二是性价比。所以逮虾记B端产品主要是从原料、工艺的稳定性去做,会更偏生产侧的迭代。比如逮虾记之前推出的黑虎霸王鲜虾滑以及新推的白玉虾滑、深海黑金脆虾卷,都是基于原料上的差异出品,又如逮虾记B端虾滑产品的规格,多是500克大包装,也有一些基于出品的速度和分量会选120克和150克包装。不做更多个性化创新,从而保证B端需要的稳定性跟性价比。而C端的用户,比如一个家庭主妇,她去菜市场的真实任务是什么?是多快好省地做一餐饭。那我们如果能用虾滑帮她完成这个任务,就是虾滑很大的机会。为此,逮虾记的C端产品开发思路是,不是在卖虾滑,而是在卖一道菜。这道要省时省力、不考验厨艺、做起来特别快,还要好吃健康。逮虾记的电商爆款“九五纯虾排”就是沿着这个思路做出来的。虾滑以前是泥状的,为了做起来特别快,逮虾记做成了饼状。烹饪方式也做了创新,以前是需要解冻的,现在撕开包装就可以烹饪,时间从30分钟颠覆性地缩短到5分钟。而且这款新产品不叫“虾饼”。如果叫“虾饼”,消费者会觉得可能是面粉做的,于是创造了一个叫法“虾排”,首创了这个行业的新品类:九五纯虾排。既然要做家庭场景,不能只有一道菜,虾滑、虾排之后,逮虾记又开发了虾肠系列产品,考虑“在什么时间段、什么场景下、用什么方式食用这个产品、能给消费者带来什么样的价值”是逮虾记C端产品布局的原点。进入一个赛道,首先要回答一个灵魂之问,你来了,和同行有什么不同,你能创造的新价值是什么?逮虾记诞生之前,大家多数都是“贸易供应链”,也就是只做某一段,或者是某几段,商业模式是“买低卖高赚差价”,很多小厂都是旺季开动,作坊式生产,旺季过去,要么就不做了,要么改生产其他的品。逮虾记是聚焦虾滑品类,采、产、研、销一体化发展,目前500人的团队只做这一件事,在1厘米的宽度,深耕1000米的深度,做透虾滑产业全链条,而且一年四季365天都在做这一个品,尽可能扩大生产规模,提高生产效率,降低生产成本,给广大客户、用户提供高性价比的、适配多个场景的、更方便体验更好的虾滑产品。总结来说,贸易供应链是做某一段或某几段,赚差价;产业供应链是做全链条,是动车组多轮驱动模型,创造了新价值。《穷爸爸富爸爸》里一书里的一个具象化的小故事形象地说明了贸易供应链”和“产业供应链”:一个村庄里没有水,村长委托两个年轻人给这个村庄供水,让村民向他们付费。第一个年轻人艾德,马上买了两只大桶,每天奔波在10公里外的湖泊和村庄之间,立马就赚到了钱。另一个年轻人比尔,签合同后消失了。半年后,他带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。过去的半年里,他做了商业计划,找到了投资,注册了公司,并雇用了项目施工管理的专业人员。之后,比尔又花了一年多的时间,修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道系统。当清水从水龙头中涌出的那个瞬间,艾德的生意被摧毁了。艾德的做法是贸易供应链,有两个大桶就能做生意了,做的是赚钱的事,但竞争壁垒非常低,有4个大桶的人只要供水量比他稳定,价格比他低,就能把他的生意抢了,这就像我们经常遭遇的价格战,谁的产能比你大,价格比你低,性价比比你好,就能打败你。比尔的做法就是产业供应链级别的,直接做了供水管道系统,这个竞争壁垒就很高了,很难有竞争对手把他颠覆掉。产业供应链,就是把上游的原料和加工生产、中游的saas、物流、仓配,下游的终端门店等多个单点都做了投入,是动车组模式,每一节车厢都能发力,每个环节都在长出新的商业模式,大幅提高了效率,长成了新的物种,创造了新的价值。
最后的话
第三个阶段是“资源差”。
当真真正正拥有了品牌,就拥有了更好的议价权,所以企业需要谋求“资源差”,逮虾记目前正在继续延伸向上游虾原料的布局,也做了相关工作,包括联合中国轻工业协会起草了《虾滑》团体标准,并且公布通过,接下来还会继续推动虾滑国标的成立。
基于这些逻辑和理念,从企业的自身定位和判断上,接下来从1到10要强化“逻辑差”,逮虾记现在这个阶段会更侧重产品和研发,以及渠道和销售。
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