怎么让团队内成员敢说、合伙人能听？

中国有句古话，一人计短，二人计长，又说三个臭皮匠，顶个诸葛亮。

所以在智力行业的工作中，穷一人之力，总是力有不逮，这便是智者千虑仍有一失的困境。

所以，在律师团队中，如何让每一个律师发掘发挥自己的智力，能够为主办律师查漏补缺，这直接决定了律师团队的成就上限。

传统意义上的律师团队，不可谓不阶层分明，创始合伙人-权益合伙人-主办律师-律师助理-实习生的结构，前三个负责案件（项目）的承接、策略的制定、核心问题的解决，后两者负责进行辅助性工作，以及按照前者的要求执行具体的工作。

因此，过于清晰的权责划分也容易使得大家对不属于自己责任范围的事情缺乏积极性和主动性。

可事实上，所有接触到案件（项目）的团队成员，都应当为也可以为最终的作品（案件、项目结果）贡献智力。

而且谁也不知道是哪一位的智力贡献促成了最优的结果，所以，促成团队成员积极贡献智力点，才是团队实现最优竞争力的方法。

那么，怎么培养出这种风气呢，我谈一谈我的想法。

团队的风格，来自于团队最追求什么，作为商事机构，追求律师业务收入自不待言，但是在实现业务收入的路径上，以什么为先很重要。

是只追求业务量最大，还是首先追求每个案子和项目都实现最优解，然后再追求业务量的最大化，两种不同的团队追求就会导致完全不同的结果。

如果是前者，那么对团队成员来说，所有业务的工作内容不过是完成业务直至结束就好了，那么费脑子去追求最优解就是与效率完全矛盾的事情。

也就是对于合伙人自己和团队其他成员来说，只要快速解决现有的业务，空出人力资源继续去承接新的业务，就是对团队效益最大化的贡献。

但如果是后者，团队的内部评价就变成，是否在单一业务里实现了最优解，如果最终发现一个业务的承办人没有去追求最优解，那么就会做出对该成员工作能力和工作态度的负面评价。

因此，在这种情况下，所有团队成员必须对事件结果负责，而不论他的职务和分割后的工作内容是什么。

这种追求最优解的评价体系还有另一个作用就是，初级和中级团队成员为了避免被高级成员甩锅，会更倾向于提出相反意见。

这是因为，提出相反意见反正没有坏处，还能够证明存在独立思考的痕迹，如果不提出意见，往往在事情不利的时候，会得到来自高级成员的“这个你怎么没想到”或者“这个你怎么没提醒我的”甩锅。

所以，还不如主动出击，有用没用，想到就说，先博一个谏争如流的好名声。

想要培养兼听则明的风气，最重要的当然是团队中的高级成员，也即合伙人，在听到任何反对意见、新的想法时的态度和反馈。

首先，肯定是要认真聆听，也即不管之前在忙什么，之后要忙什么，对于在进程中提出的相反意见和其他想法，都要给予团队成员充分表达的权利。

比如，不管团队成员是不是刚犯了一个极度低端的错误引得你大发雷霆，哪怕这个时候他提出的意见百分之九十九是为自己狡辩，但只要是涉及到案件和项目的工作内容，都要安静并冷静下来，认真听取。

其次，要充分交流，很多时候，合伙人和高级律师会产生基于成就、年资、经验上的成就感，会本能觉得初级律师提出的想法幼稚和不切实际。

但很多像金子一样闪闪发光的想法，可能就是藏在初级律师稚嫩的看似像沙土一样粗糙的表达中。

所以，合伙人和高级律师应当更深入地去理解和发掘初级律师产生此想法的原因，从初级律师的角度和视野去思考，并以此补强自己的想法。

最后，对确实有益的想法和信息，要给予高度的肯定和认可，并鼓励初级律师进一步形成工作成果。

对涉及自身原有想法错误的地方，要恳切承认，不能含糊不清。

在工作内容上，任何人都会犯错，任何人也应当坦然承认自己的错误，要养成实事求是的工作习惯。

没有哪位大律师不会犯错，事实上，处理越艰难复杂商事问题的大律师，越容易在无数的迷宫回路中陷入困境，并且被自己之前成功的经历所误导。

听取团队其他成员的建议，在个案中让辅办律师深度参与并发表意见，这些都是极好且必须采取的保障措施。

我一直坚信，越是经验丰富的猎手越应当小心谨慎，并时刻提醒自己，万万不能“终日打雁，叫雁啄了眼”。

不然，一世英名，往往也就毁于一旦。