分享人 | 赤子城合伙人、米可世界CEO Sean编者按
当走出国门、拥抱海外市场成为越来越多的企业和创业者的选择，如何在与中国环境迥异的国家市场扎根立足，也成为了组织和个人的必修课。
在走向深海的过程中，很多企业已经率先出发，摸索出了自己的方法论，比如赤子城。这是一家聚焦社交娱乐赛道的中国出海企业，旗下“米可世界”的社交业务在中东、东南亚等市场取得了不俗成绩。
经营业绩是组织战略与认知的折射，从默默无闻到生根发芽，赤子城的成绩与公司对本地化的理解密不可分。作为赤子城合伙人、米可世界CEO，Sean见证了公司出海的全过程，他分享了他眼中真正的本地化。
说到出海怎么做，几乎所有人都会讲要做“本地化”。但再深一步，问什么是本地化，答案往往就不那么清晰了。到今天，大家都已经认同“本地化”是出海的必修课，但真正把这件事做好的似乎并不多。我们出海有10多年了，业务和组织一步步在海外生根发芽，MICO、YoHo这些产品在中东和东南亚取得了一点成绩。在data.ai 6月的非游戏应用出海收入TOP30榜单上，米可旗下的产品占了3个。这10年的摸索，让我们对“本地化”有了一点自己的理解。第一，本地化是一条难走的路，每去一个市场都是一次“重新创业”，需要足够的“战略决心”。第二，如何打造本地化能力？要做好“前方+后方”、“中方+本地”的融合。第三，“本地化运营”的更高目标是“本地化经营”，要坚守“长期主义”。
“出海”听着挺洋气，但其实在海外，大部分地方都不像国内这样发达和便利，出差、驻外，很多地方条件都挺差的，有些地区甚至连基本的安全都不能保证。这些年我们团队的人在外面，挨饿受冻、风餐露宿，这些都经历过。2013年，我们刚刚出海，公司创始人第一次去美国，去参加谷歌的一个活动。到了那边，人生地不熟，那个时候也比较穷，有一天找不到住的地方，就在机场的椅子上睡了一晚上。16年，几个负责人去印尼调研、见人。在雅加达租了一个挺破的小房子，也没有厨房。旁边有个泡面摊儿，就天天在那儿吃泡面，便宜、也快。吃了几个月吧，后来他们几个好长时间都见不得泡面。当时他们给那个摊儿起了个名字，叫“巴达维亚大酒店”，巴达维亚是雅加达的旧称。虽然当时吃泡面吃得恶心，后来还是挺怀念那段时光的，他们还去找过那个摊，现在已经拆过重建了，不过当时的老路牌还在。后来大概17年，去中东，刚开始的时候也是特别难。我们的负责人很拼，吃住在办公室。也没啥办法，我们差不多是第一批去中东的公司，没有人告诉他怎么做，都是自己趟出来的路。当时他就是经常连轴转，困了就在沙发上眯一会儿。到后来，他躺到床上，反而睡不着觉，就办公室那个破沙发，一挨就着，习惯了。现在我们的开罗办公室，条件已经比当初好很多了，但是咋说呢，出门就是黄沙、野狗、没有封顶的房子。大家说中东是黄金之地，没错，但挖金矿也是苦差事。我听过华为的一个故事，时间比较早了，应该是02年，时任华为巴西里约办事处的主任，一位出海前辈。当时他费了很大劲终于见到了一位关键客户，来自巴西最大的电信运营商。结果客户见面就问，你会不会跳桑巴舞？前辈说，刚来几个月，桑巴舞确实不会跳。客户就说，没有桑巴舞，怎么谈生意？会面就草草结束了。但是没办法啊，这个客户必须要搞定。三个月之后，他们又见面了，他跟客户说，我不仅会跳桑巴舞了，我还会跳本地舞蹈卡波耶(Capoeira)。有人说出海人是超人，得干常人干不了的活儿，吃常人吃不了的苦。我还有一个朋友，在非洲创业，被骗过、得过疟疾，甚至差点死在国外。非洲的环境大家可以想象，他已经待了五年多了。所以出海是真的苦，我们之前开玩笑说，没有在海外风餐露宿过的人，不足以谈本地化。那为什么能吃这份苦？也挺简单的，因为没退路。你能吃多少苦、忍多大寂寞，和你的战略决心正相关。我们海外的核心班底是从中兴出来的，做通信的，可以说是“半路出家”，还是“跨界创业”，就有点“没有回头路”的意思。就像我们有个同事说的，“我们也不是互联网科班出身，也不是20岁的小伙子了，既然干了，只能干成，干不成，去干啥呀？” 这是句实在话。当时通信行业也是看到一些瓶颈了，他们也不想待在原来的公司“养老”，还是一群很不安分的人吧。但他们又不像一些职业经理人，之前在国内做互联网的，出去负责一下海外业务，干不成，还可以回国，换个公司。他们选择这条路，是下了很大很大的决心的。所以出海对于你来说，是尝试、是增量，还是all in、不得不？你有没有战略决心，我认为这是个分水岭。对我们来说，出海从一开始就是没有选择的选择。国内我们也试过，很早期的时候，但没摸出什么门道，就一门心思干海外了。我觉得也挺好，就心无旁骛了。2000年左右华为开始出海的时候，也是非常坚决的，当年华为召开海外出征誓师大会，喊出的口号是“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”。我也见过一些公司，看到别人在海外做的不错，觉得海外可能有机会，就决定“试一试”，但大部分结果不是很好。而且你的战略决心，决定了你怎么看海外这个市场，你的价值判断是什么。是赚一票就跑，还是真的相信出海的价值，要在海外做一个十年、几十年的生意？你的动作是不一样的。当然，现在这种试一试、赚点钱的心态越来越少了，因为海外的确定性越来越强，不管大厂小厂，大家看得越来越清楚了。而且海外的生态比前几年成熟多了，信息也拉齐了很多，产业配套、人才都有了一些。苦还是苦的，但总归好了一些。之前是一片荒地，你要种玉米，得先开荒，那个时代过去了。我们比别人出发得早一点，该踩的坑都踩过了，虽然比别人多吃了一点苦，但交过的学费总是有价值的。走到今天再看当时的选择，还是很庆幸的。那个时候都扛过来了，以后没有什么过不去的了。
怎么做好本地化？这就不得不说到“前方和后方”怎么配合了。之前有些媒体朋友跟我聊，问到怎么通过管理“前方”做好本地化。问得挺合理的，因为前方就是“本地”。不过刚开始我觉得挺难回答的，因为我想了一下，我们总部好像不怎么“管理”前方。我们的“管理”其实非常松散，各个前方的策略、打法、制度，看起来五花八门。后来我总结了一下，我们对前方的管理，可以说只聚焦一件事——统一思想。从选人，到业务推进过程中的对齐和纠偏，其实重点不在具体的事情上，而是在底层逻辑上。我们需要确保跟各个前方负责人，在底层逻辑和顶层设计上达成一致。具体来说就是几个核心问题：我们出海要做成一个什么事？用什么样的方式去做成？要做多久？第一，我们要做成全球社交娱乐这个生意，围绕世界各地的人的精神需求，去解决问题、创造价值。现在做社交、做游戏，已经是很大的赛道了，整个文娱领域更大，有的是机会。第二，我们要稳扎稳打、去伪存真地做，坚持商业本质思维，保持一个正循环，不去烧没有意义的钱，不参与恶性竞争。第三，慢一点没关系，时间还长，不能坑蒙拐骗，不能伤害用户。比如行业里，很多人拖欠合作伙伴薪资，或者搞一些违规的内容，我们从没有过，你是要在这里干很多年的，不能留下这种“黑历史”。关于第三点，举个例子，早些年，个别市场的一些直播平台有点乌烟瘴气，搞了很多低俗、擦边的内容，但米可没有“跟随”，而是很早就接入了机器和人工审核，确保一个健康的调性。这样确实“流失”了一些唾手可得的流量，短期看似“不讨巧”，但我们明白自己做的是长期的事情，就会比别人有耐心。那到今天是什么是结果呢？比如说在泰国，有些年轻女孩儿，她在我们MICO上，或者在TikTok上发视频、做直播，是可以大大方方发脸书、发Ins的；但在某些产品里做主播，是不敢告诉家人朋友的，会被父母骂，说她不做正经工作。所以回到前面那三点吧，只要明确了这几个事情，剩下的前方来定，总部是不太管的。因为当地的情况前方最清楚，海外和国内不一样，海外各国之间也不一样，一定要给前方足够的权限，让前方自己定策略、找路径、解决问题。华为有句话说，让听得见炮火的人做决策，我们是奉为圭臬的。比如说，做直播社交，在国内，我们最熟悉的打法就是花钱、买量、拉高 DAU，很多公司进中东的时候，直接照搬了这个思路。但这套模式在当地并不好推进。一方面，中东买量留存很差，花大钱拉来的人头，几天内就流失了；另一方面，其他产品也在做同样的事，久而久之，大家陷入了一种几乎没回报的恶性竞争。我们的中东团队没有一头扎入“买量大军”，摸索下来，形成了两点认知：一是产品要吸引“关键人”，在中东，社交产品是高度“自上而下”的，谁是社交中心，谁就能大面积影响其他人。二是沉下心，把商业模式跑正，才能跑得长久，DAU不能直接转化成商业价值，要想长久做下去，必须保障付费用户足够多，且用户愿意持续多投入，这就要求平台的内容足够好。基于这些判断，中东前方就把重心放在了搞好内容上面、搞定关键人上，吸引优质主播和公会，持续拜访重点用户，上线了VIP专属客服体系，结果也验证了我们之前的假设。这套打法在各个市场算是比较通用的，但具体到落地层面，各个市场又各有不同。举个例子，我们做内容社交，和生态伙伴的合作政策，是一个很核心的策略，但这个在各个市场是不一样的。不仅是规则的不同，甚至连政策呈现的方式都不同。比如，印度人非常注重细节、在意投入产出比。如果你给他一个笼统的规则，他会问你，为什么？你要把具体的细则、阶梯分布、计算逻辑，都讲清楚，有理有据。他们会把每一条规则计算得明明白白，而且非常享受“算”这个过程，有时候比我们自己算得还清楚。就像双十一的“拼单王者”，把每个优惠规则都算明白，最后以最低价格下单，就会非常有成就感。所以我们的政策要定得尽可能细。但是在东南亚肯定就不能这样搞，东南亚人不喜欢花精力在研究规则上，如果你跟他讲逻辑、讲细则，大家会觉得太复杂，听不懂，你就告诉我，我要提供多少产出，对应可以拿到多少钱。当然了，合作政策包含了方方面面，逻辑复杂度的差异只是一方面。怎么更好地吸引合作伙伴，怎么激励对方做更好的产出，里面有很多讲究，各个市场要自己研究。不可能让国内总部去定中东市场的策略，也不可能让中东团队去定东南亚的策略，甚至东南亚的不同国家，策略都不一样。当然，这不代表团队相互之间是隔绝的。他们的能力、认知、方法论都是可以融合、复用的。米可的海外团队就有区域轮岗机制，在中东表现很好的同事，我们会安排到东南亚轮岗，东南亚的同事也会安排到东亚轮岗，大家在知识上相互补齐，这是非常好的学习方式。但总而言之，大原则还是“前方决策”。总部的手不能伸得太长，你不了解情况，瞎指挥是会出问题的，不同市场的团队可以交流、流动，但这个市场怎么干要让身在本地的人说了算。有一种典型的反面教材：一些来华的外企，花大价钱打广告、租高档写字楼，也请了一些中国的职业经理人，但从经营战略到一般项目，大事小情都要外国总部层层批准；并且好像也不信任中国人，都是由不了解中国市场的总部管理者来做决策。我们肯定不能犯这种傻，要相信前方，给足够的权限，尤其现在大家出海也“卷”起来了，更要减少内耗。只要大方向一致，大家同一个“思维体系”，结果上一定是离目标越来越近的。
除了“前方和后方”，还有一个同样重要的课题——“中方和本地”。想做好本地化，一定得用本地人，而且本地人的比例越高越好，这个基本是共识了。不可能说，一群中国人到国外搞个办公室，在那边上班，就把本地化给做好了，这属于自己骗自己。那怎么“用好”本地人，怎么打造本地组织能力？我们认为包括两个方面，一是让中国员工“沉下去”，二是帮本地员工“拉起来”。所谓中方“沉下去”，指的是派驻海外的中方人员，都要先深入一线，做好“卷起裤腿、下地干活”的准备。我们要求所有中方新人到岗后，必须先下到一线承担客服、运营之类的基础工作，和本地同事一起，先做几个月到一年的一线执行工作，直接对接客户、合作伙伴的问题。这中间一定会遇到很多困难，比如语言不通、文化差异，有时候被用户劈头盖脸地抱怨，而且还get不到对方的点……但这种“训战合一”的方式优点也很明显，只有先懂得前线发生了什么，才能真正建立对市场和用户的认知，继而在未来做对的决策。我们的要求是，任何一个岗位的本地员工离职，中方员工都能随时补位。如果就是“坐在椅子上”指挥，肯定是做不到的，可能连指挥也指挥不好。而且，如果中方不“下地干活”，和本地员工并肩作战，也很难把本地员工“拉起来”，中方的策略、方法论，包括文化，是传导不下去的。那么怎么“拉起来”呢？首先要招对人，然后要充分信任和授权。大家知道各个国家的文化不同，每个国家的人有一些各自的特质。比如一些热带国家，大家生活和工作节奏都比较慢，很难“卷”起来；一些经济发达的国家，人们可能有一些价值取向和我们是有冲突的……坦白说，放眼全球，像中国这样勤劳、踏实的民族并不多。但是，你总能找到尽可能“同频”的人，这个事情上不能将就。我们花了很大功夫做本地招聘，为的就是确保团队足够精干，确保我们的前方本地同事，不论来自哪个国家、属于哪个民族，都是正直、自驱、有担当的人。像前面讲到我们的“统一思想”，不能坑蒙拐骗、不能伤害用户，包括不能徇私舞弊，因为很多是和钱、和资源打交道的，所以我们招人，希望尽可能的正直、诚实，这是底线。此外，各地区负责人的一个共识是，比起聪明程度、技能熟练度，他们更在乎新人是否足够自驱、足够有责任心。之前有位埃及员工，有一天不小心把腿摔骨折了，第二天，把打着石膏的腿架在办公室茶几上，接着和公会长们谈天说地、大聊合作。这个场景有点搞笑，但也从一个侧面说明我们有非常自驱的本地员工。按照这样的标准招人，就能充分地信任和授权，激发他们成长，培养成管理型人才。我们看到有些公司出去，也会招很多当地人，但都是“中方指挥、当地人执行”的模式，当地人做的都是很基础的执行工作，说得夸张点，跟流水线工人差不多。但我们觉得，如果不让本地人参与更深入的工作，还是很难把本地化做好。中方的前方管理人员虽然身在当地，对当地的理解肯定还是不如本地人。当然，很多地方确实不好找成熟的本地人才，但人才是可以培养的，这个我们是有结论的。比如我们中东团队，有个埃及员工叫Josh，刚来的时候做客服，每天通过电话和聊天软件跟用户沟通。之前他也在一家欧洲公司的埃及办事处做过客服，据他说，就是参加了两次话术培训，然后每天就是重复性的工作，接电话、做标准回答、把超出处理权限的问题上报。至于为什么要这么回答、目的是什么、这家公司未来的规划是什么，这些通通与他无关。到了米可之后，除了常规的技能培训，会有人专门带着他处理各种具体问题，跟他讲为什么这么做，包括公司想如何发展、制定了什么策略等等。这些是他之前从没接触过的，他开始理解什么是“用户服务意识”，什么是“结果导向”，还有各种工作方法和逻辑……这个孩子本身也很喜欢思考，逻辑很清晰，这个过程里他就迅速成长起来，而且对团队的归属感和责任感也越来越强。后来他开始慢慢接触客服以外的工作，到现在，已经是一个活动运营组的Team Leader，做得一手漂亮的表格，非常擅长项目管理，很多中方都比不上。到现在，我们很自豪的一点是，我们大部分前方团队，都有本地员工担任核心管理工作，我们培养了一批既深刻了解本地用户、本地文化，又拥有勤奋、高效、协作等“中国特质”的本地人才。这些“沉下去”的中方同事，和“拉起来”的本地同事，构成了我们本地化能力的坚实基本盘。1. 本地化能力，本质上就是在本地市场的组织动员能力。只谈业务本地化，不谈组织本地化，不是真正的本地化。2. 做好本地化的前提，是在出海这件事上有足够的战略决心，以及清晰的价值判断，要坚持“长期主义”，做“百年生意”。3. 后方和前方，或者说总部和办事处，要在战略上统一对齐，策略上因地制宜，要让前方做决策，总部不能手伸得太长。我们的统一对齐，核心在于对“商业本质”和“长期主义”的认可。4. 中方与本地要深度融合，中方可以“沉下去”做执行，本地员工可以“拉上来”做管理，最终目标是达成思维方式和文化理念的深度融合。赤子城出海十多年了，米可世界去海外落地也有七年多了，我们内部曾经无数次聊过，到底什么是本地化。外界说的比较多的一个词是“本地化运营”，但我们更习惯讲“本地化经营”，就像在国内经营一家公司一样，战略、组织、文化，用户、资源、品牌……只是在一个陌生的地方经营，难度提升了。有时候大家讲到去国外做生意，总觉得是件“高大上”的事，似乎经理们坐在高级写字楼里，咖啡杯一端，生意就做成了，但这并不是出海人的常态。本地化本质上就是去每一个地方“重新创业”，创业苦，出海创业只有更苦。所以出海这件事，没有什么套路和技巧，也没有那么多弯道超车的故事可讲。本地化经营，就像一场长坡厚雪的旅程，靠的只有团队和每个人“傻傻”的坚守。
