张西强详解雀巢中国战略：复制西方经验已经过时
在8月的第三周，张西强在上海参加了两场展会，其中之一是亚洲宠物展。听说今年的亚洲宠物展是规模最大的一次，每天限流10万人，张西强特地选了下午5点左右进场，出乎意料的是，接近下班的时间，他看到的是依然是人头攒动。
7月底，雀巢交出了2023年上半年的成绩单。雀巢集团上半年总销售额同比增长1.6%至463亿瑞士法郎，有机增长率达到了8.7%，实际内部增长率为-0.8%。其中，大中华大区的销售额下降了4.8%至25亿瑞士法郎，但有机增长率为4.7%，实际内部增长率是1.3%。在雀巢的5个大区中，大中华大区的实际内部增长率为最高。
对于该成绩，张西强评价为“相对满意”。不久前，张西强参加了一次行业沟通会，其间与众多同行交流，大家都有一个共识：中国消费市场目前还在稳健复苏的状态，只是增长的速度和幅度，比年初预想得要差一些。因此，在谈及雀巢自身的业绩时，张西强称，能实现实际的增长已属不易。“中国目前的环境，处在低物价水平，低通胀的情况，雀巢不能只靠价格来实现增长，而是靠销售数量来体现增长，所以我们取得目前的业绩是相对不错的。”
在大中华大区的业务板块中，雀巢专业餐饮是增长的最大贡献者。张西强介绍，专业餐饮的增长首先得益于餐饮和户外渠道的复苏。其次，张西强特别强调，雀巢在专业餐饮业务的品类和创新方面很早就做了准备，“网红的一些品牌、门店都是我们的合作伙伴，我们给客户提供了创新性的、突破性的解决方案，比如生椰拿铁这样的产品，我们在背后默默的贡献了很多。”
张西强认为，在消费市场复苏不及预期的环境之下，每家企业面临的问题都不一样，但是对于雀巢这样一家多业务线的企业来说，多元化反而在此时凸显了优势。雀巢在中国拥有婴儿营养、饮用水、咖啡、调味品、宠物食品、巧克力和糖果、专业餐饮等多个业务布局。“婴儿奶粉的整体需求量在下降，但是我们看到宠物食品的需求量在增长，所以多元化企业的好处就是我们可以做选择题。”张西强说，雀巢不会把鸡蛋放在同一个篮子里，即便是在细分品类里也要提供更多的“选择题答案”，比如在婴儿营养品板块，尽管行业整体是负增长，但是雀巢的特殊配方奶粉还实现了双位数的增长。
至于未来要做哪些产品的拓展，怎么去做多元化的布局，雀巢内部确定的准则是要符合“高大健”的方向，即高端化、大品类、健康化，“这些一定会是中国消费者的选择，”张西强认为，消费市场疲软并不意味着消费力不在，而是企业没能去激发消费力，产品的创新一定是增长的引擎，比如雀巢旗下调味品品牌太太乐，一改蚝油的玻璃瓶装，推出了一款轻松挤压，就能出油的蚝油新包装，仅是包装的一项创新就拉动了蚝油的销量。
对于大中华大区下半年的目标，张西强称，年初制定的销售增长、利润增高、人员增效的“三增”目标要坚定不移地达到，“增长是恒定的，不变的”。
张西强2012年加入雀巢，在惠氏、太太乐等旗下公司都曾担任高级管理职务。自成为大中华大区CEO之后，张西强的精力被分摊到了三个地方：1/3在业务端、1/3用于了解市场、剩下的1/3花在了人才培养上。在年初接受媒体采访时，张西强也强调，2023年最核心的要务就是人才培养，也是他的“一号工程”。
雀巢的人才培养，核心是本土化。张西强说，把西方经验复制到中国市场已经过时，作为一家拥有157年历史的跨国公司和消费品的领头羊企业，并且还想持续稳健的增长，中国是其中最重要的一环，而在中国的发展一定是“国际品牌，中国运作”，靠的就是本土化的人才，因此张西强的工作之一就是“一定要早早培养中国（公司）下一代的领导者”。
雀巢将人才分为了老、中、青三代。其中，中层这一代被张西强形容为“四肢”，他们是真正实现交付结果的一群人，“对我来说，300名的中层是非常关键的”。今年，雀巢的人力资源部门组织了上万人次的宣传、对谈，对人才进行盘点的同时，为员工量身制定职业发展路径和目标。张西强说，他对于人才的要求是，要有商业价值观、企图心、学习力和坚韧性。
对于人才要有充分的信任和授权，也是张西强在采访中多次提及的，他称其为“流程创新”。张西强说：“我们过去的规则是什么都会到我这里来审批，CEO忙得要死，其实现在我是充分授权，在流程上要简化，缩短决策链，让听得见炮火的人来做决定。”
流程的缩短，效率的提升，也保证了雀巢能够对市场作出快速反应。今年年初，张西强曾对外介绍，雀巢将在今年内推出200个新品，几乎每两天就有一款新产品诞生。雀巢内部对产品创新有一套ideatolaunch（从想法到上市）的模式流程，如果一个新产品在特定时间内达不到销售规模和目标，就会被淘汰。
尽管如此，张西强依然认为，对于雀巢来说，产品的创新是最容易的，在他的观点里，除了产品的创新、流程的创新之外，雀巢还要去做更多的其他方面的创新，比如模式创新。
在雀巢内部有一个广为流传的例子是，太太乐对一线业务人员施行了类似企业化管理的模式，公司与销售人员共享利润，让销售人员不拿死工资和固定的奖金，这就是模式的创新，雀巢也在研究能否在雀巢内部效仿这一模式。
跑得可以更快
张西强通过与总部频繁的沟通，将中国市场的本土化运作和诸多创新经验传递到了瑞士总部。这也是张西强作为大中华大区首任CEO后的重要工作，他说，中国消费市场极具特殊性，如果不身在其中，很难理解，“当下，我们（中国市场）一直在迎接变化，唯一不变的就是变化，所以要给他们（总部管理层）讲清楚，这要花很多时间。”
去年，张西强在瑞士总部呆了3个月，其间他专门组织了一次ChinaDay的活动，用一天的时间，给包括全球CEO在内的300多位总部高管讲解了中国消费市场的过去、现状和未来。
比如，谈到“国潮”，张西强试图让管理层们理解中国新一代消费主力军和上一辈不一样，他们未被满足的需求催生了“国潮”；再比如咖啡，中国消费者爱喝的不是咖啡本身，而是咖啡的味道，这才有了各种创新性的咖啡饮品；还有更迭速度极快的渠道变化，比如抖音、小红书……张西强说，只有让集团的管理层们对中国市场形成了一致的认知和理解，未来讨论做决策时才能处于同一平面。
在2022年之前，中国市场属于雀巢的亚大非大区，从2022年起，中国市场被独立升级为了大中华大区，成为了雀巢五个大区中的一员，这也充分表明了雀巢对中国市场更高的重视和期待。张西强说，中国市场之大决定了雀巢必然会持续不断地投资中国市场。
从雀巢对于中国市场的投资情况来看，张西强透露，未来还将积极的推动投资相关事宜，因为目前雀巢在各个品类的生产布局上还存在没有发挥最大效率的情况；其次，雀巢还将重点推动研发的本土化，张西强说：“我们还有很多可以做的事，还可以跑得更快一些。”
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