程兆谦：大周期下行，如何活下去？
数月前，有幸收到了“正和岛”快递过来的《大周期》一书，里面收录了宋志平、田涛、彭剑锋、宫玉振、何志毅等众多我非常敬佩的管理专家、教授关于“周期”的思考，可惜因为杂事较多，我断断续续地花了两三个月才读完，有颇多的收获和启发。关于周期问题，其实去年我也已经有所思考，根据陈为老师“前言”所叙，起步时间非常接近。
2022年5月底，《商业评论》栏目主编陈赋明老师与我联系，希望面向当时情绪比较压抑的企业家，帮助他们梳理一下面临的形势并提出若干建议，经过两个多月的思考与写作，最终成文，即“穿越低谷：企业应该如何做 ”（《商业评论》第8/9期）。
我们在文章中提出中国企业面临三个问题的叠加：疫情冲击、周期下行与结构冲突。应该说，这个判断有一定的前瞻性，当时人们更多关注疫情的影响，而对后两个问题的严重性认识不足。
当疫情结束后，虽然餐饮、旅游、娱乐等行业的确迅速反弹，但大多数经济指标并未如期上行，后两个问题才凸显出来，于是经济周期问题成为2023年经济学界和企业界最关注的焦点话题之一，另一方面，中美贸易冲突带来的影响日益显著，从高科技行业扩散到众多普通行业，国外客户经常要求国内企业从国外供货，这无疑会冲击国内的产业链，不利于众多行业从低迷的周期阶段走出来。
这次阅读的经历，让我更直接地向众多睿智的头脑学习，与来自不同背景和视角的观点相碰撞，激发形成一些不成熟、也可能不正确的观点，大胆写出来，供各位参考。
作 者 ：程兆谦 浙江工商大学工商管理学院 管理案例中心主任
来 源 : 正和岛（ID: zhenghedao）
经济周期的本质是什么？
关于经济周期，人们在统计学意义的认识已经非常清楚了，且有相当的共识度，本书中管清友、滕泰等写作的章节也多次论及。一般认为，主要有如下几个周期，它们于一百年前甚至更早被识别出来，并以发现者名字命名。
1）基钦周期（40个月），由约瑟夫•基钦（一位英国商人和统计学家）于1923年提出。基钦研究了英国和美国1890年至1922年期间的一组经济统计数据（利率、物价、生产和就业等）后发现生产厂商的库存发生周期性变化，包含“主动去库存—被动去库存—主动补库存—被动补库存”等循环往复的四个阶段，它们会造成经济的明显波动。经济学中大名鼎鼎的“猪周期”就是基钦周期在特定行业的体现。
2）朱格拉周期（10 年），由法国人克莱门特·朱格拉提出，作为一位医生的同时又热爱经济研究， 他在1862年出版了《论德、英、美三国经济危机及其发展周期》，提出经济周期为9-10年，并认为这是经济系统内在的不稳定造成的。
他的一句名言流传至今，“萧条的唯一原因就是繁荣”。与基钦周期以库存为核心不同，朱格拉周期是以资本投资为核心：机器设备的大规模投资让经济繁荣，随后引发的原材料价格上涨、通货膨胀、供大于求等问题，让经济周期从繁荣走向衰退和萧条，然后等待下一轮的设备投资。
3）库兹涅茨周期（平均为20年），由美国经济学家西蒙·库兹涅兹于1930年提出，他认为在经济中存在长度为15-25年、平均为20年的长周期波动。
这种高波动在建筑业中表现得最为明显，所以库兹涅茨周期也被称为建筑业周期。
4）康德拉季耶夫周期（50-60年），简称康波周期，由俄国经济学家康德拉季耶夫在研究了英、法、美等国从18世纪末到20世纪初100多年的大量经济指标后于1922年提出。
这个周期的知名度很高，管清友文中提到的周金涛被称为“周期天王”，曾提出“人生发财靠康波”“按照60年的周期，人一生的机会就有三次”等观点。这种强调趋势对结果有重大影响的观点和“没有成功的企业，只有时代的企业”（张瑞敏）有异曲同工之妙。
熊彼特的观点很有意思，他认为上述周期都存在，经济系统有长、中、短周期，康波周期是长周期，朱格拉周期是中周期，基钦周期是短周期，一个康波周期包含6个朱格拉周期，一个朱格拉周期包含3个基钦周期。
他的最大贡献是将创新与经济周期联系起来，比如康波周期的背后就是人类历史上最重要的几次技术创新及其产业化。
通过研读关于这些经济周期的资料，我们可以得出如下观点：
其一，经济周期是供应和需求的动态互动关系的反映，在不同的层次上表现为不同尺度的经济周期；
其二，在供需之间，投资更居主动地位，这从上述各种周期的别名可以看出来——库存周期、资本投资周期、建筑业周期、创新周期等，而因此波动性主要由投资来引入；
其三，投资是建立在对未来回报的预判基础之上的，但它在本质上是不完备、不确定的，因此投资必然是不精确的，动态调整不可避免；
其四，一个人投资不精确不可怕，可怕的是经济活动（产业链）上众多的投资者都面临信息、知识的局限，且相互影响，而很可能造成“集合谬误”（比如因为产品价格高企而同时大幅扩产，为后来的产能过剩埋下伏笔）。
关于这一点，MIT在1960年代发明的“啤酒游戏”做了一个简洁有力的证明，英国经济学家希克斯于1950年提出的“乘数/加速原理”经济周期理论的微观基础也在于此。由此，我们很赞成朱格拉的观点，认为经济周期具有很强的内生性，“萧条的唯一原因就是繁荣”。
但还有一点认识，让我们与朱格拉的观点拉开了一些距离，那就是：根据熊彼特的理论，经济周期波动并不总是坏事，它还包含了人的创新能力、创造性对经济发展的推动，因此经济周期不应看作围绕“平衡点”的钟摆式活动，而是从一种平衡状态向另一种平衡状态“跃迁”的过程。这正是熊彼特理解的经济发展的涵义，这样也为企业家留出了“舞台”。
综合概括，经济周期在根本上是源自人性的力量——逐利性、创造性及局限性——在庞大而复杂的经济系统中的放大以及动态展现，表现为规律性的波动。在这一点上，我们与向松祚所说的“ 社会的周期根植于人性之中”应是一致的。如果说，人性不可改变，经济系统的复杂性也不可改变，那么经济周期就具有不可避免性。
人们经常会讨论两只手——看不见的手（市场）和看得见的手（政府），他们能否减弱、控制甚至消除经济周期呢？事实证明，不能！我们要认识到这两只手都是有局限性的，“看不见的手”不可能在所有时间点上创造经济运行的平衡，“看得见的手“也不行。
无论政府采用什么手段，财政的、货币的或行政的，都不会消灭经济周期，因为它既不可能改变千千万万经济参与者的人性，也不会降低实际上反而增加了经济系统的复杂性，其结果很可能是经济周期的畸变，而非消失。
关于这一点，管清友在第78到81页做了非常委婉的分析，指出凯恩斯学派支持的政府干预会造成新的问题，而政府干预如此流行，并非它们真的有用，主要原因之一是因为人们不愿意“接受”经济衰退和萧条，另一个原因恐怕就是哈耶克强调的“理性的自负”，后者的危害要大得多。
简言之，如此分析给我们传递的信号很简单：经济周期波动一定会有，无论在哪个国家，无论是资本主义国家，还是社会主义国家，而且永远都会有，也因此，提高对它的理解力和适应能力，是以基业长青为目标的企业的“必修课”。
当前的挑战：
四种经济周期下行阶段的叠加
田涛考察了四大周期律：康波周期律、熊彼特周期律、社会不平等周期、组织兴衰律，而且他还判断“我们正处于各个周期的下半段末期”。我们理解，后两个周期非常重要，但却跟前两个不在一个层次或者维度上，一个更宏观，一个更微观。不过，田老师这一判断却给我们带来很大的启发。
我们还是着眼于基钦周期、朱格拉周期、库兹涅茨周期和康德拉季耶夫周期（熊彼特周期）。实践中，这些周期是同时并存，相互叠加，有时会造成“冷热不均”“东边日出西边雨”的不均衡格局，有些行业状况发展很好，有些则很差，某些时候则形成合力，造成大面积的经济不景气或者衰退。
巧合的是——是不幸的巧合，借用田涛做出的判断“我们正处于各个周期的下半段末期”，我们认为当前形势之所以如此严峻，一个非常重要的原因就是上述四个周期——基钦周期、朱格拉周期（投资周期）、库兹涅茨周期（建筑业周期）、康德拉季耶夫周期（熊彼特周期）——的下行阶段恰恰在此时叠加在了一起。
首先是，基钦周期，它又被称为库存周期。很容易判断，现在大量行业出现了产能过剩，进入去库存阶段，之所以如此，有些是疫情期间大幅扩产造成的结果，比如集装箱、口罩等，更多是因为有效需求不足，包括疫情三年让大量人群的收入大减、收入预期下降，以及中美关系变坏导致外需萎缩。
我们很多产能都是服务于全世界的，如果内需不振、外需下降明显，产能过剩将是非常普遍。
近一年来大量货币投放市场，M2达到了280万亿量级（2023年3月底），是GDP的2.3倍，这个比例远高于美国的90%。
有意思的是，我们可以看到欧美出现了较为严重的通货膨胀，美联储持续加息，但我国的CPI和PPI都在较低水平，甚至节节下跌，国家统计局公布的数据显示，2023年1-5月平均的CPI同比增长0.8%，PPI同比下降2.6%，均明显低于2022年四季度。
这说明什么？有很多解释，比如孙立平提出的“国计”和“民生”的失衡，樊纲认为是凯恩斯理论所说的流动性陷阱，但我们理解，与产能过剩的关系密切，至少一部分属于产能过剩带来的通货紧缩。
朱格拉周期的核心是投资活动。宏观和来自一线的数据显示，除了国有资本的投资在不断加强之外，其他的资本包括民营资本、外资投资、VC/PE资本的活跃度都在大幅减弱。
实际上从2015年之后，民营企业的投资就失去了势头，大多时间增速低于固定资产投资的平均水平。专注于初创和创业企业的VC/PE募集的资金也下降得非常明显。
清科数据显示，2022年每个月注销的基金管理人数量（一般100多家）都显著高于注册的家数（30-80家），到2023年1月注销数量居然高达1085家。在这样的情况下，经济如何能够繁荣起来？
库兹涅茨周期最典型表现在建筑行业。房地产行业曾经是中国经济发展最大的“火车头”，然而过去几年不恰当严厉的房地产调控给这个行业带来巨大冲击，让这个行业奄奄一息，大量企业走向破产，也使得库兹涅茨周期进入了低迷、萧条的阶段。
巴曙松和杨现领在“中国房地产大周期的切换与超常波动”一文中对此做出的界定是“相当复杂的一轮下行周期”。
至于康德拉季耶夫和熊彼特周期，也很显然，上一波创新创业的热点集中在互联网和移动互联网，出现了大量的独角兽，然而这一波创新在2019年达到了顶峰，包括智能手机销量在2019年首次负增长，阿里巴巴和京东的电商业务触及明显的天花板，腾讯集团2022年营收增幅为-1%。
这都说明基于互联网和移动互联网的红利已经接近尾声，而新的一波以AI为代表的技术创新及其产业化还在较早期的阶段。
宏观层面的出路：
新的周期，
抑或在周期“之下”下功夫？
回顾历史，每个国家都受到了经济周期的“折磨”，美国如此，日本也如此。从这个角度，关键在于能否形成新的向上的周期，带动经济的新发展。比较美国和日本就很有意思。
伟事达的吴强非常细致地描述了日本在二战之后的发展状况：1950、60年代，年均10%以上的增长，1970、80年代年均4%以上的增长，从日本走向世界，1990到2010年年代年均0.9%。
可以说1990年代之后，日本就进入了“丢失的10年”，然后是“丢失的20年”“丢失的30年”。
美国也曾经历经济周期的衰退，经济学家告诉我们二战后美国经历了12次经济衰退，但是美国有一个很大的特点，韧性很强，经济萧条并不会持续太久，经常以产业层次的创新为其经济体注入活力。
1980年代，信息产业崛起，一大批IT科技企业崛起，包括英特尔、微软、戴尔、苹果等，2001年之后是谷歌、Facebook、Amzaon等。
那么，对于当前的中国来说，是否有哪些新兴的力量为中国经济带来活力呢？在《大周期》一书中，多位作者提到了新的周期力量，比如米磊特别强调的硬科技周期，涉及信息、能源、物质、空间、生命等主题的相关行业，王煜全关注的自动驾驶与各种形态的机器人，特别是服务机器人。
的确，如果我们将眼光放在这些行业，会看到很大的希望。中国在新能源汽车上的地位是极为突出的，不仅是全球产销规模最大（占比60%）、有力推动中国汽车出口超过德国和日本、涌现出一批有活力的新能源汽车企业（比亚迪、蔚来、小鹏、理想等），更重要的是它背后形成的强大的横贯上中下游的产业链，从布局全球的锂、钴、镍等原材料到正极、负极、隔膜、电解液，再到电机、电控等系统，再到智能驾驶等，一直到整车装配。
粗略地统计，截止2023年6月，与新能源汽车相关的A股上市公司有150多家，千亿市值的就有比亚迪、宁德时代、赣锋锂业、天齐锂业等，总市值高达8万亿。
有意思的是，在观察那些代表性企业的时候，我们发现很多最初并没有从事这个行业，但是当机会来临时它们迅速转型，成为了新能源汽车的重要玩家。
以宁德时代为例，简称CATL，以曾毓群为首的创业团队实际上来自于ATL，一家在手机电池行业非常成功的企业。比亚迪最初也是做手机电池，后来开始造燃油车，再转型生产电动汽车，创造了属于自己的辉煌。这些都说明一旦新的行业兴起，就会引发资源的重新配置。
光伏电池和生物医药的进展也非常让人期待。近几年光伏产业的发展非常迅速。从115家光伏相关上市公司2023年的一季报来看，最大的一批企业（如通威股份、隆基绿能、特变电工、TCL中环）营收的增长都在30%以上，规模小的企业（如禾迈股份、昱能股份、沐邦高科），很多都是三位数的增长率，利润的增长幅度更加可观，2倍、3倍的也很常见。
中国的生物医药行业出现了一批优秀的CRO企业，如药明康德、凯莱英等，令人瞩目的研发型企业也有多家，如百济神州、君实生物、信达生物、复宏汉霖等。
除了这些，伴随着ChatGPT的“横空出世”，一些敏锐的企业家和投资者判断AI是下一次“大机会”，于是在太平洋两岸掀起了一股新的投资和创业热潮。与其他国家相比，美国和中国的机会是最大的。
当然，伴随着新兴技术、新兴产业总是会有大量的认知纷争，这段时间傅盛与朱啸虎之间的“口水战”就很引人注目，但是AI时代的到来是确定无疑的。
我们非常期待这些力量成为滚滚的洪流，带动相关的产业链及区域经济。一些看似处于三线、四线的城市在近几年发展得特别快，比如福建宁德（宁德时代等）、江西新余（赣锋锂业等）、广东惠州（亿纬锂能等）、江苏镇江（全国最全的动力电车产业链）等，就受益于这些新型的产业。
但是我们建议不要仅仅将眼光局限于这些增量之上。事实上，中国还有很大的潜力，这些潜力藏在了周期之下，实际上也就是我们在“穿越低谷：企业应该如何做 ”一文中指出的结构性问题。
换言之，我们认为如果深挖的话，周期性问题不可能脱离开结构性的问题存在。任何周期问题都是建立在特定的经济体制、经济运行的模式和规模的基础之上，如果这些基础改变，周期本身的空间也会随之而改变。
根据世界银行的数据，2022年中国的人均GDP为1.27万美元，排在全球第63位，比马来西亚略高，大多数东欧国家如克罗地亚、马来西亚、匈牙利都比我们高，我们的近邻日本和韩国在3-4万美元左右，西欧、北欧则在4-5万美元，至于美国已经达到了令人惊讶的7.6万美元。这是多么大的差距！
这是周期能够解决的问题吗？这是针对周期问题的财政政策、货币政策等所能解决的吗？不是！反过来看，我们是不是还有很大的潜力？从这点上来说，我们认为至少在理论上，如图1描述的经济周期的发展势头是可以长期存在的，除非某些基础性的、前提性的因素破坏了它的基本趋势。
潜力在于打破局限。在这里我们列举出几点：一是国有体制和非国有体制。如果以所有制来衡量，一个很明显的趋势是，过去几年国企的日子好过得多，规模不断扩张，而民企的日子越来越难。
根据经济观察报的一份报道（陈永杰，2023-5-14），2017—2022年五年期间，全国国有资产总增长76%，五年增加346万亿元，净资产总增长102%，五年增加111万亿元。
但有意思的是，从资产利用效率来看，一般又认为国企明显地低于民企：民企花1000万做好的事情，国企的花费可能要数倍之多。
秦朔在2023年2月份的一篇文章中引用了一个统计数据，国有企业的总资产收益率只有1.1%，净资产收益率3.2%。相对来说，民企的净资产收益率要高得多。
一份由新华社下属的金融信息中心提供的报告显示，规模以上（年销售收入在2000万以上）的统计数据（2011-2018年）显示，民企的净资产收益率是国企的两倍，虽然两者都是一直在下降。
但与此同时，国企获得融资的通道要顺畅得多，成本也低得多。很多时候，国企只是利用了体制优势获得更低成本的资本或者新的建设项目，然后再将资本借给民营企业，或者把项目转包给民营企业。这是典型的套利，从整个社会的角度看，属于非效率或者说反效率的行为。
另外，我们还想指出一点。近些年形成了国有企业和资本占据产业上中游而民营企业占据中下游的格局，在看到它们之间差异的同时，也不能忽略它们还在同一条“链”上、同一条“船”上的关系。当房地产行业萧条、房地产企业大规模倒下的时候，上面牵连的中上游资源行业也是规模巨大的。
根据中国钢铁工业协会提供的数据，重点统计会员企业2023年第一季度的利润同比下降71.49%，很多公司已陷入亏损，而实际上2022年全年这些企业的利润已经同比下降72.27%。
换句话说，如果居于中下游的民营企业日子不好过，国有企业的日子也会很难过。因此，不管从哪个角度看，都需要通过市场化的机制来改造国有企业，从而释放它掌握的巨量资源以及潜在的效率提升。
二是中国的东西、南北的差距很大，而经济落后的地区与不规范、高成本的营收环境密切相关。中国作为一个整体的GDP达到世界第二的位置，当然是历史上的伟大成就，不过如果划分区域来看，就会发现差别很大。
广东、江苏、山东、浙江等地的GDP总量连续位居全国前列，然后是四川、湖南、湖北、福建等，再是黑龙江、吉林、甘肃等 ，顺序基本是从东南沿海到中部、再到西北、东北等。背后是什么？因素有很多，社会结构、产业基础、交通条件等等，但是有一点是很突出的，那就是营商环境（东北就是特别的典型）。
如果中国的其他地方的营商环境提升到类似于江苏、浙江的层次，在其他条件不变的情况下，也一定会提升当地的经济表现，而这正是巨大的潜力所在。
对于中国经济发展，张五常曾经提出一个解释，那就是兄弟省份、城市之间的“赛马”，焦点是招商引资等。不得不说，近些年中部一些省份和城市在这方面表现很好，最突出的就是安徽合肥。但是，赛马机制也拉大了差距，是否可以通过其他方式让“先进”帮助“落后”呢？
从1994年开始，中央布局北京、上海、天津等直辖市和浙江、江苏等沿海城市对于西部的对口扶贫工作，并于1996年正式实施。
这项制度安排对于我国的减贫工作做出了重大贡献，也促进了当地基础设施建设，问题在于能否在制度知识层面上促进更多的转移和消化吸收呢？比如浙江首创的“最多跑一次”并不是多么复杂的制度创新，但它的效果确实是立竿见影，社会效益显著。
类似的制度创新完全可以引入到其他地方来发挥作用，这样的制度创新多了，乐观地看，就会有“松土”的效果，有望显著改善当地营商环境。
最近我们看到一个例子，那就是2018年成立的深汕合作区，最初由深圳和汕头共管，后来由深圳单独管理，成为深圳的第“10+1”区。短短几年，以比亚迪为龙头的新能源整车配套核心零部件生产基地已经初见轮廓，落地的与汽车产业链相关项目已达18个。
这样的例子当然有特殊性，但是如果能够促进跨省、跨区域合作，以此为平台推动产业的转移与合作，降低与制度相关的交易成本，将是非常有潜力的一种方式。
三是政府作用的优化。这部分也许是潜力最大的，一方面中国政府一直以“强政府”著称，但是一些部门对于民营企业很多时候过于强势，甚至侵害到其利益，乱摊派、乱罚款、随意动用政法力量，如何制约就成为一个问题。
另外一个突出特征是长期以“发展型政府”为主要角色定位，投放大量资源以发展经济，然而在很多公共投入，诸如医疗、教育、社会保障等方面缺口很大，这部分是否能够改善，从而改变人们的幸福感、安全感以及对未来的良好预期？其实，这个世界有很多很好的样板、成功的经验，关键在于我们是否愿意去学。
还有一点需要指出，近几年在政府作用的发挥上，给人印象最深刻的是其强大的管制能力，从教培产业到房地产业，力道都很猛烈。
几千亿、上万亿的教培行业几乎灰飞烟灭，数百万从业人员不得不另寻出路，房地产业的损失更是它的数十倍，一家又一家的房地产企业暴雷、破产，这些企业自然有其战略失误之处，但如此大规模的破产倒闭，是否是当初政府部门推出“三根红线”之类政策时的目标之一呢？还是意料之外呢？在中国，政府的力量极为强大，宜更谨慎地使用和更周全的考虑。
写作此文时，恰逢出台了《中共中央和国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》，提出持续破除市场准入壁垒、全面落实公平竞争政策制度、完善社会信用激励约束机制、完善融资支持政策制度等改革的方向，与这里的讨论非常一致，关键在于落实，而且是制度性地落实与保障。
回顾过去四十年的改革开放，中国的经济活力就来自于“改革”与“开放”，尤其是制度层面的改革和开放，今天碰到的困难实际上触及到了制度的约束，唯有在制度上进一步地改革和开放，才会再一次地释放出潜力和活力。
还有一点在实践中特别重要，那就是部门政策之间的协调，要让各个部门的政策能够在战略层面上形成合力，而非相互掣肘。
微观层面的出路：
更多的企业家与领导者
如果说这本厚重的《大周期》中所有专家最大的共识是什么，第一个是周期的不可避免性，第二个就是穿越周期就必须要依靠企业家。
为什么他们如此地看重企业家？实在是这些直接深入出第一线的企业家或者和第一线非常接近的专家深刻地了解企业家在经济发展、企业经营中的核心的、不可替代的作用。
在面对周期波动时，他们的作用也是独一无二的。结合书中提到的各种观点和建议，我们罗列出如下六条面对周期波动时企业家应有的“姿态”，包括特定的思维与行为方式。
1. 立足自身，紧抓关键和本质，自己掌握自己的命运
一次讲座中，我花了较多篇幅介绍经济周期走势、经营环境变化及其对企业的影响，随后的交流环节，一位企业家站起来说，“我觉得你讲的这些宏观环境跟我们没关系，我们就是要把自己手里的事情做好”。
虽然我依然认为环境对企业肯定有影响，有时候是很大的影响，但这位企业家的发言依然给我带来启示：从可控性角度，我们能够做的就是做好自己。
面对当前的经济形势，如果只是抱怨，不仅徒劳无功，还会反受其害。此时，企业家要做的就是沉着冷静，认真观察，立足自身，由自己来掌握自己的命运。这也是其他思维和行动的起点。
有的企业家非常清楚自己的“因果链”是什么，紧抓不放，持续做功，最终取得突破。今年8月9日比亚迪举行第500万辆汽车下线仪式，王传福洒泪回忆艰难历程。
作为旁观者，不得不说比亚迪的崛起、达到今日高度超越了几乎所有人最乐观的预期，比亚迪犯过很多错误，品牌形象曾经很差，何以取得今天的成功？
答案在王传福的心目中很清晰，那就是研发和技术，从2002年开始持续投资研发动力电池特别是磷酸铁锂电池、插电混动技术等，投入上千亿，最难的2019年利润只有16亿，研发投入84亿，开花结果则要2020年插混专用发动机、EHS 电混系统、插混专用刀片电池三大核心技术取得突破，推出DM-i 超级混动技术，成为国内遥遥领先的新能源汽车品牌。
《大周期》中有一篇文章是访谈原五星电器创始人汪建国，其中一个问题是“把危机变成企业，企业才能逆势成长。企业怎么苦练基本功？这是很多企业想要得到的锦囊”，汪建国的回答是：很多人把企业复杂化了，做企业应该是简单的.......商业的本质就是“创造顾客”。
无论经济和市场环境怎么变化，商业的本质不会改变，有了顾客就抓住了根本......现在很多企业把组织结构、治理结构都搞得很复杂，却把基本功搞丢了。企业的基本功就是要不断地寻找顾客，给顾客带来使他们喜出望外的价值。
2. 强化危机意识，提升组织韧性
我们赞成彭剑锋老师所说的，“企业没有危机感是最大的危机”。企业家首先要有强烈的生存危机意识，要像张瑞敏所说的那样，“永远都是战战兢兢、如履薄冰”。”事实上，张瑞敏早在1990年代提出了一个斜坡球理论，核心意思是企业就像一个斜坡上的球一样，永远都面临向下的力量。
只不过人们在直觉上并不这么认为，特别是在繁花似锦、烈火烹油的时期，决策者更是乐观和膨胀，而对潜在的风险与挑战缺乏心理和认知上的准备。应该说过去三年疫情的“教育”让很多的企业家培养起了这样的危机意识，现在流行的“疤痕效应”的说法背后其实也是这样的危机意识在起作用。
展望未来，危机更是无时不在。现在流行用“乌卡时代”（VUCA）一词描述和定义企业的经营环境，之所以如此，很重要的一个原因，就是P（政治）、E（经济）、S（社会）、T（技术）等几个环境维度的交叉互动愈发地紧密。
去年，TikTok在美国国会接受国会议员质询，被要求与北京母公司隔绝关系。TikTok的崛起是近年最成功的中国国际化案例，然而在中美贸易冲突大背景下因为它作为一种媒体的特殊性以及掌握美国人大量数据的安全性问题而被遏制。另外还有中国手机厂商在印度的遭遇，非常地令人痛心。
最重要地，危机意识不应该仅仅停留在意识上、挂在嘴边，而应该落实为对应的行动，转化为特定的组织流程与能力：
1. 对风险事件的警觉、分析与预先准备，包括演习；
2. 风险事件来临时的承受能力，快速调整与反应；
3. 在事件结束后，完整复盘风险事件，并优化相应流程。
《大周期》一书中提到“旱则资舟，涝则资车”是很好的思维方式，不过对于今天的企业来说，危机意识要复杂得多。近来管理专家特别强调的“组织韧性”是一个很好的概念，它是危机意识的核心构成部分，突出的是企业应对危机、恢复正常乃至可以在逆境中成长的能力。伴随着环境的乌卡化，组织韧性将是所有企业不得不具备的特质和能力。
3. 深耕战略指引下的精益运营
今天的经济态势就像人们从平原上到高原，空气含氧量大幅下降，如果保持原有的行动模式，很容易“高原反应”，气短头痛，所以必须要转换思维与行为方式。
简单地说，就是要用精益思维来指导企业运营，适应缺氧的环境。这也是当前反应比较快的企业家们的共同动作之一，包括收缩战线，减少浪费、控制成本、挖掘潜力，提高经营质量。
文章开头儿提到我去年写的一篇文章“穿越低谷：企业应该如何做 ”，文中针对周期问题提出的对策是“深耕”。
在我看来，深耕代表一种新的企业哲学，要求企业在目标追求、经营逻辑、管理模式等诸多方面做出调适，以区别于传统的机会主义导向、规模至上的经营哲学。深耕是对核心竞争力的锤炼，与精益思维一脉相承，其核心内容如下：
4. 管理模式。相应的管理模式也要升级，在任务和人员两个维度上都要做得更好，前者更加突出科学性，包括运用数字化的技术与方法，后者则是将其转变为公司合伙人、奋斗者，更大程度地激发他们的主动性与积极性。两者均要达到较高的水平。
说到深耕战略的典型案例，我印象最深的是十年前美的的战略转型。其时恰逢何享健将美的交给方洪波，此前豪情满怀的美的掀起“再造一个美的”热潮，产值大幅增长，但盈利能力显著下降，一个1亿美元的海外大单却可能亏损2亿元。
2011年年中，美的提出战略转型目标“从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理”，随后开展暴风骤雨般的变革行动：退回多块工业用地及厂房，半年内砍掉非家电业务的产品型号7000个，诸如电熨斗、剃须刀，停止30余个产品平台的运行，一年内管理人员缩减1万人，共计减员近7万人。
这次战略转型凝练为“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，结合随后十数年的数字化转型，成功地将美的变成家电领域最有竞争力的企业，并跨足楼宇科技、机器人及自动化等新兴领域。
《大周期》中“日本为什么会有33000家长寿企业”一章中，吴强识别出在日本“失落的三十年”期间也取得良好发展的企业，似鸟控股就是其中之一。
它成立于1967年，在很长时间里并不起眼，从一家家具店起步，经营20多年也只有几家店铺，但到2019年实现连续30年的正增长，是全日本增收增利最大连续期数的上市企业。
它的诀窍就是全产业链经营，并将生产环节外包到中国、东南亚，实现了“价格不断向下，品质不断向上”。更加知名的优衣库也是类似模式，追求将高性价比产品提供给顾客。
这样的案例拓展了我对精益的认识：精益不能局限于在企业内部做功，从客户角度看，精益更意味着“高性价比”，以更低成本购买更多、更好的功能，更高的品质。这样的要求不可能通过裁员、业务流程再造来实现，而是要创新。
优衣库是很好的榜样。在一般人概念里，优衣库的标签是基本款、高性价比，但优衣库对自己的定位却是“一家科技公司”，持续在面料和材料上创新。
过去几十年，它与日本东丽及其他公司合作，推出很多科技含量高、使用体验佳又足够便宜的产品，包括Heatech系列（具有自加热功能）、摇粒绒（将其从高端面料变为大众面料）、AIRism呼吸速干面料等。
正是这样，优衣库才取得了令人讶异的高人效，根据吴强计算，人效为400万/人，跟腾讯差不多，高于华为、阿里巴巴和IBM。
深耕不仅是专业化，而且是深度的专业化。“专精特新”的提法提出来虽然偶然，最早是2000年由原国家经贸委中小企业司卫东提出来，当时“专精特新”大多时候是四者并列使用的，即“专、精、特、新”，但我一直认为它们内部是有着紧密的、深刻的内在逻辑；“专”是其他三者的前提，但又不断地超越“专”，换句话说，就是企业不仅要“专”，而且要精（精通、擅长，体现为高超的专业能力）、特（特殊、特色、差异化）、新（创新、不断推出新的产品）。
何志毅在“我们向百年全球领军企业学什么”中系统地展示了世界一流企业的风范，总结了四条启示，第一条就是“专注于产业......世界百年企业基本专注于某个产业长期耕耘。”
以今日的环境反观十几年前大量企业热衷于不相关多元化，恍如梦境，毫无疑问，中国的企业正在进入一个新的时代——专业化的时代。
深耕的提法并不起眼，但它很重要，在我们看来，企业碰到的问题至少有一半可以通过深耕来克服，而另一半则通过创新来解决。
但这两者并不是分离的，在讨论“深耕”时，我们也建议企业应该基于深耕所积累的核心能力开辟“第二曲线”“第三曲线”，因为它们可以与深耕产生“飞轮效应”，双方都能获益。然而企业在这样的时刻还能投入创新，有一个条件不可缺少，那就是对未来的信心，这正是下一点的内容。
4. 理性的乐观与不竭的进取之心
在周期下行阶段，人们的心理压力会越来越大，此时还能够对未来保持乐观，保持信心，很难做到。就拿2023年7、8月份来说，先后传出恒大、中植、碧桂园等暴雷或者陷入危机，以及进出口、社融资金等超预期下降等消息，不利的信号可说是接踵而至，股市作为最能反映投资人未来信心的窗口，连续保持低迷，可说是非常直接的反映。
当然，我们要的不是盲目的乐观。过去十年是盲目乐观主义者“团灭”的十年，我们看到了很多大企业的破产、衰败，比如恒大、海航等。
即使从常识来看（而不是“马后炮式”的分析），这些企业的决策者也是非常不理性、赌博式的，是对外部环境以及自身能力的高度乐观的情况下做出的决策（当然也不排除他们可能有其他决策目标）。
一个鲜明的对比就是2018年当万科收拢阵型，喊出“活下去”的口号时，却是恒大、碧桂园等快马加鞭的时候。企业家必须是乐观主义者，否则他们不会去冒险，但现在需要的是理性的乐观主义者，专业、理性并有很强的危机意识。
在我们看来，区分盲目和理性乐观的主要标志，就是企业是否真正去做了细致认真的调查研究，基于事实和数据并在听取了正反两面的意见之后再做出决策，而不是老板拍脑袋。
仅仅告诉企业决策者对未来保持乐观和信心似乎比较空洞、没有说服力，那么我们应该去看看那些经历了更大风浪的企业，比如德国的博世。
在“向死而生，德国博世的百年传奇路”一章中，周掌柜回顾了博世的百年发展历程，博世成立于1886年，它经历了第一次世界大战、第二次世界大战，受“一战”‘影响业务’“几乎归零，战后，博世旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权被相应没收”。
不仅如此，公司的几个合伙人相继离世，创始人罗伯特∙博世培养作为接班人的独子也去世，公司也面临制裁，此时的罗伯特∙博世已经是60岁的老人了，但是，他没有停下来，而是积极行动，寻找新的发展机会，调整研究方向，拓展产品线。
如果说中国企业现在和将来会碰到很多困难的话，它们是否可以跟博世经历的一战、二战相比呢？罗伯特∙博世和博世可以做到，为什么我们的企业家和企业不可以？
《大周期》中“TCL如何向上升级、向外拓展、向内变革”详细介绍了TCL如何突破困境，展现了一个优秀的企业家的强大韧性。李东生曾经在最近一次访谈中坦承自己短短几个月就瘦了10多公斤，感觉要撑不下去了，就像泰坦尼克上的船长，要和船一起沉入冰海。
但好在他撑过去了，通过布局华星光电实现核心零部件的突破，成为世界上最大的屏幕生产商之一，真正实现了“鹰的重生”。这个例子说明中国企业家也是很有韧性的。
接下里，我们将粗略地分析一下中国企业未来面临的机会。虽然存在不确定性以及某些前提条件的约束，依然可以识别出四大类机会（如图2所示）：
图2 中国企业的四类机会
1）国产替代。这源于中美贸易对抗带来的产业链重组，2019年以来它的确为半导体、机床、工业软件等行业带来了新的发展机会，因为在很多行业中欧美企业依然占据了高端市场的大部分份额，所以它未来的空间还是比较大的；
2）产业更新。就是用新的技术、新的模式对原来的产业进行改造。有个说法“所有的行业都可以重新做一遍”，虽然它并不像表面上看起来那么简单，但的确有其道理。
起家自浙江温州的美特斯邦威以“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”方式，利用社会资源迅速崛起，最多时有5220家门店，市值最高达389亿，但是这两年迅速衰退，目前只有40多亿了，而恰好在这几年，另外一家服装企业迅速崛起，以女装为主，同样是借助已有工厂，但没有一家线下的门店，也不在国内销售，而是通过线上在海外销售，这就是Shein（希音），市值高达650-700亿美元。
以往餐饮行业很少有上百家门店的企业，现在已出现很多拥有数百家、上千家甚至上万家门店的企业（比如瑞幸），为什们它们能够开这么多店还可以实施有效控制呢？与高水平的供应链能力和数字化能力直接相关。
3）新兴产业。上文提到的新能源相关的产业，比如光伏产业、新能源汽车产业就是鲜活的例子，它们不仅现在的日子很好过，而且未来几年的空间依然是巨大的。
今年年初ChatGPT爆火使得人们关注到大模型、AIGC（生成式AI），实际上受益于日益活跃的科研能力，新的科技及其商业化还在不断成熟的路上，诸如基因编辑技术、太空技术、量子计算、3D打印、VR/AR/MR 等，它们将为世界与中国经济注入新鲜的活力。
4) 国际化、全球化。中国的确是世界第二大经济体，最大的两个市场之一（按照社会消费零售总额来说，与美国相当，40万亿人民币），从而为中国企业的发展提供了非常大的舞台，但即使如此，中国的经济规模（按照GDP计算）也只有全球的1/6。
换句话说，在中国以外是5/6的、更大的市场，志向高远的中国企业当然不应该放弃。另外，虽然逆全球化的力量很强大，但更不应该忽略的是全球化的力量。一个走向国际和布局全球的企业可以享受更大的市场覆盖、规模经济、风险分散（“中国+1”）、享受国别不同的资源禀赋和比较优势，以及知识创新与溢出等独特的收益。
从实践中来看，近两年我国的对外投资都保持较高水平，2020年中国对外直接投资1537.1亿美元（流量规模位居全球第一），2021年为1788.2亿美元，2022年为1465亿美元。这些投资的目的包括获得低成本资源、规避贸易壁垒、进入或者靠近目标市场、获取战略性资源等，它们有助于中国企业获得更大的发展空间。
这些机会不仅是商业机会，实际上也是中国企业高质量发展的机会。正如前文指出，中国的人均GDP远低于发达国家，只有它们的三分之一、四分之一、六分之一。这样的差距既是高耸的门槛，也是巨大的潜力和机会。抓住前述四个机会，国家可跨越“中等收入陷阱”，企业则会上一个大大的台阶。
5. 使命感激发勇气，经营哲学沉淀静气
当我们鼓励企业穿越周期时，不禁要问一句，凭什么？在周期持续震荡之时，很多企业会倒在这个过程之中。什么样的企业能够经受住冲击而持续前行呢？前文提到的危机感与组织韧性、深耕与核心能力等非常重要，除了这些，还有其他吗？
今年5月，我和一群朋友在新疆的南疆旅行，行程体验令人印象深刻，每天行程500公里以上，穿越茫茫戈壁滩，踏足塔克拉玛干沙漠，遥望慕士塔格冰川，也去了几个珍贵的佛教遗迹，比如被称为“第二敦煌”的克孜尔洞窟。
旅行过程听闻赵向阳等诸位对佛教很有研究的朋友讲起玄奘取经的路途，去是如何去的，回来是如何回的。我最感慨的是，遥遥万里，路途艰险，条件恶劣，时有盗贼侵袭，生命处于极端脆弱的边缘，为何吓不倒他？高昌国王对其尊崇有加，苦苦挽留，为何留不住他？
这样的“反常”只可以从其内在动机来解释，一种强烈的、超越一切的使命感、目标感和意义感，即研究佛教之真谛，并弘扬于世。
查阅资料发现，这种使命感贯穿他的一生，年少时皈依佛门之后，就一直在国内辗转“取经”，从洛阳到长安，从长安到四川，再到扬州、相州，遍访高增，研习参悟，带着疑问西天取经，到达印度后居留10余年也是遍访高僧，研究佛法，回归大唐后投入于大量的翻译和弘扬工作，直至62岁去世。
使命感与高水平的追求有关。雷军在“成长”演讲中提到，围绕高端化曾经发生一次公司历史上最大的争论：要不要做高端？要不要用小米品牌做高端？过去几年投入上百亿，却遭遇重大挫折，很多人灰心丧气，认为改变小米品牌形象太难了。
雷军努力说服大家，所凭的就是创立小米的初衷：“我们创业的梦想就是把小米做成全球知名的科技品牌。无论多难，我们一定要坚持使用小米品牌做高端。”
当然，实现高水平的追求非一朝一夕，因此使命感必然地与长期主义紧密相关。也可以这样说，穿越周期，非长期主义导向的企业是很难实现的。《大周期》的后半部分提到多家百年企业，这些企业从历史中走出来，一个共同点是对企业的未来有很强的使命感，并经常以长周期视角来安排自己的经营活动。
“日本为什么有33000家长寿企业”一文讲述的一个故事令人惊叹，无印良品社长金井政明告诉吴强一行，“现在的日本人口是1.2亿，但到了2100年，日本的人口将会减少60%，变成4500万，而那时候全球的人口将会变成100亿，所以我们必须要走全球化路线”。
有多少人会认真考虑100年以后的事情呢，更不要说基于100年的人口变化来制定公司战略。人们经常说“退一步海阔天空”，拉长时间维度去看眼前的事物，就会走出局限，走向“海阔天空”。
如果说玄奘是因为自己没有想明白，所以万里迢迢地去求取真经，很多企业家则是因为想得明白，所以才能够在这个过程中少犯错误，多做正确的事。
多年以前，我在研究华为时就认为它是一个有自己“理论”的企业，华为成功的根基在于拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方法论，它把怎么办好华为的基本逻辑想得比较清楚了，集中体现在《华为基本法》。
虽然任正非说在它制定完成之时就完成了历史使命，但实际上他的意思是，它已经融入华为作为一个组织的基因和血液里。这就是经营哲学，也是当初那篇文章为何取名为“为什么每家企业都需要一部基本法”（《商业评论》，2016年10月）。
在《大周期》的案例中，我们能够时时发现企业家、企业的领导者把经营和管理自己的企业“想明白”是多么地重要。
在“博世”一文中，周掌柜战略咨询欧洲区的两位合伙人概括出博世的四个经营哲学：追求极致品质（博世定下的“博世精神”是：杜绝浪费、极致品质、准时律己）、保持新型经合关系（和最强的伙伴通力合作，包括并购、合资）、让“奋斗者”领导公司、形成实践领导力特质（这是从罗伯特∙博世的身上概括出的领导特质，内涵丰富，可理解为与实践紧密相连而不是高高在上的一种领导力）。
“想明白”才会有静气，“每临大事有静气”，能够沉稳下来，不慌乱，始终抓住核心的问题。佛教修行讲究“戒定慧”，层层推进，先是去除坏的毛病、行为、少犯错误（戒），让自己的内心安定、沉静下来，不被外部事物所烦扰（定），进一步修行则是修得智慧佛法，洞悉本质，开悟成佛（慧）；反过来，如果在智慧层面上达到较高水平，很自然就会安定下来，更知道什么该做、什么不该做。
因此“慧”才是最关键、最重要的，而“慧”就是“想明白”。这当然是个过程，通常要在危机、磨难时刻的体悟与反思，才会让企业家在认知上突破，更上层楼。
当雷军在“成长”演讲中说“只有认知突破，才能带来真正的成长。这就是近十年来我最大的收获......每一段经历，每一次蜕变，都是一次认知的突破，更是一次关键的成长。”对此观点，我非常赞同。
的确，近十年来我们企业遇到的挑战越来越大，但是从积极的一面着想，未尝不是修炼静气，实现“戒定慧”跨越的机会，为未来的发展奠定全新的基础。
6. 探索公司治理模式，寻求传承与创新平衡
近十年来老干妈辣酱的境遇值得一提。
老干妈的品牌原型也是它的创始人陶华碧，出身草根，凭借着独特的风味而成为中国最知名的辣酱品牌。从2012年开始，65岁的陶华碧逐步退出，将公司交给两个儿子，但是很快公司就显出颓势，陶华碧最看重的品牌口碑出现明显下滑。
一个很重要的原因就是主管生产的小儿子李妙行为了节省成本、对冲原材料上涨，将作为辣酱主要原料的贵州辣椒调换成价格较低的河南辣椒，而在另一方面，辣椒酱市场跟以往也不一样了，新产品、新品牌、新模式前所未有的活跃，比如主要依托线上渠道的虎邦辣酱、饭爷的发展速度明显更快，这也对老干妈造成了冲击。
这个案例显示了一家企业在传承与创新两方面面临的压力——传承不好，不行；创新不好，也不行；传承不好的原因，有时候是创新不当；创新不好的原因，是过分囿于传统；那么，这两者之间的“度”是什么？如何既有效的传承，传承该传承的，又在应该创新的时候去创新，并用恰当的方式去创新？
这就是传承与创新的两难，在两者之间寻求恰当的平衡和组合，非常不容易。因此，在百年老店研究中，我们会看到两种倾向：
一种倾向是强调其原汁原味、工匠精神，所用方法与几十年前、几百年前一样，但在另外一些企业中，我们看到的却是大胆革新，不断地调整技术、产品线、目标市场。这难免让人疑惑，到底应该怎么做？
之所以在这里提出这个问题，是因为在某些时刻，这个问题会格外凸显出来，比如代际传承之时，比如今天遇到的周期问题。在外部压力之下，企业的很多问题会凸显，甚至转变为矛盾，所以人们常说“发展是解决问题的良药”。
这样的问题很多，比如员工与组织的关系问题——也许有人还记得20年前联想裁员风波引发的“联想不是我的家”讨论，在战略层面，最突出的是传承与创新问题，今年以来很多企业都把创新项目停掉，固然可以理解，但也要自问：是否会因此扼杀一些非常有前途的创新呢？前文建议企业一要加强深耕，二是探索第二、三曲线，在一定程度上就是传承与创新问题。
放在长时间维度看，任何周期下行的时刻，都是必须要直面传承与创新的决策时刻。
这个问题的具体内容在实践中五花八门，但是我们认为可以遵循战略管理的基本原则寻求解决之道：第一个原则是与环境匹配，凡是本身行业变化很快，日新月异的，就必须将重心放在创新上，典型是科技产业的企业，创新是第一要务。
而如果是比较成熟的、常规的行业，则可以将重心放在工匠精神上，把已有事情做好，原汁原味，精益求精，比如日本的很多百年老店、千年老店大都集中在温泉酒店、餐饮上，最古老的存在1500年之久的金刚组的服务对象是寺庙，这是一个多么古老的行业啊！至于中间的大多数状态，那就要“两手都要抓，两手都要硬”。
第二个原则是竞争优势。任何度的把握都要找一个恰当的度量衡，对于一家企业到底要不要传承、何处传承以及是否需要创新等问题的解答，度量衡首先来自于顾客。
简单地说，有利于顾客的、顾客满意的地方，要传承，顾客不满意的部分则要创新。虽然顾客只看结果，但是对于过程来说依然是有指导作用的。前述老干妈调整原材料显然是没有把顾客利益放在第一位。
另一个度量衡是与竞争对手的比较，是否有利于在竞争中占据优势，还是已经被人抛开了，必须要迎头赶上。当然还有一点，就是需要做的下一步动作——无论是传承还是创新，是否会强化或者延伸既有的竞争优势。企业最好不要抛弃既有优势，完全另起炉灶。
第三个原则与企业的追求有关。战略设计时除了看环境和看自己之外，还有一点很重要，那就是企业的长远目标，如果企业的目标是持续存在，那一般来说是追求稳扎稳打，不冒进，财务上也比较保守，如果企业的目的是成长和发展，那就要将重心放在创新上。
实践中处理这些问题难度很高，核心是在悖论关系中寻求整合，既要破旧立新，又要控制因此而造成的冲击，保持历史的延续性，首先依赖的是具有稀缺企业家才能的人，在博世的故事里是罗伯特∙博世，在李锦记的故事中是第二代的李兆南、第三代的李文达。
李兆南让李锦记从澳门搬到香港，打开了进一步发展的格局，李文达引入现代经营管理和生产技术，将李锦记“现代化”，降低成本，提高效率，扩大企业规模。
然而，这些企业家在过程中亲身体会到代际传承的凶险。李锦记创始家族第二代、第三代均发生严重的家族内斗，特别是李文达和弟弟对簿公堂，公司被迫停产，因支付给弟弟巨额资金，公司财务状况恶化，经营压力极大。
比较博世和李锦记，可以发现两者虽然相距遥远，来自不同文化，但有很多共同之处，比如拒绝上市，坚持企业和家族的紧密关联，“博世必须和博世家族紧密连接”“企业只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起”“李锦记家族永续经营，代表中华为民族创造历史，成为家族企业的典范”，也都设计了一套独特的传承体系。
此时，李文达和罗伯特∙博世已经不是普通意义上“做事”的企业家了，而是在制度创新上做出贡献的制度型企业家了。
李锦记公司治理的特点是“和”。李文达在2003创造性地设立以家族学习和发展委员会（简称“家族委员会”）为核心的家族治理结构，主要机构包括家族议会、家族办公室、家族慈善基金、超级妈妈小组等，并构建形成一整套运行机制和规则，比如“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”，至今运行良好，有力保障了李锦记的持续发展。
博世公司治理的特点则是“分”。博世的股权绝大多数都集中在罗伯特∙博世基金会，持有93%的股份，但只有分红权（该机构只负责花钱），相应的投票权为罗伯特∙博世工业信托公司所有，全权负责公司的业务决策，公司剩余的7%的股份分红权与投票权则保留在博世家族手中。
这是一个三权分立的结构，特别是所有权和经营权的分离，既发挥了委托-代理的积极面（充分利用专业化管理的能力），也抑制了它的消极面（代理成本问题），保障了博世立足长远、财务自主独立的可持续发展风格。
对比博世和李锦记的不上市，上市公司面临的情况有很大不同。通常来说，越是开放的股权结构，越容易随着外部环境而波动，这意味着周期下行对于上市公司的压力就很大，也意味着在公司治理的层面上，构建出有利于企业穿越一个又一个周期的“基础设施”，是一个长期的挑战。
“我们向百年全球领军企业学什么”一文中，何志毅总结的这些优秀企业的第二个特征就是“良好的治理结构与代际传承方法”，指出“百年企业一定具有良好的治理结构、企业文化和代际传承方法.......一个百年企业一般要经历5代左右的领导人，如果有一代领导人能力不足，企业可能就会毁于一旦”。
回顾上述六点关于企业应该如何穿越周期的建议，我们发现它们似乎构成了一个“桥梁”，也许可以称其为“穿越周期之桥”：
在桥的最左边是“立足自身”，在桥的上半部分综合了企业家多元的思维特质——他们必须是有危机感的（而不是天真的），但也是理性乐观的（而不是畏缩不前的），他们还要有强烈的使命感（追求一个目标高远的事业），以及明确的经营哲学（关于如何经营和管理这家企业头脑非常清楚）。
实际上从这些要素特质来看，并不是所有的企业家都有能力穿越周期的，而在桥的基础部分则是两个对立协调的活动，深耕与创新，至于桥的右侧，则是探索合适的公司治理模式，以为更长时期的周期穿越建立基础设施。
图3 穿越周期之桥
“百年未有之大变局”的说法很流行，的确在很多方面，现在的形势有历史上从未有的特征，但是深入去看，会发现很大程度上是周期的循环往复。
这是我们所有人的挑战，当前的周期是否会演变成一个“拖长”的周期，还是可以迅速地走出泥潭，关系到整个国家及每个企业的利益。
本文从宏观和微观两个层次进行了剖析，指出了周期波动的内在机理以及可能的解决之道，我们深信中国存在的巨大潜力，关键在于制度约束的放松，以及合理、合法、预期可靠的制度环境，让企业家充分发挥其潜力。
当然，对于企业家来说也是艰巨的考验，坦白说，并不是所有的企业家都能穿越周期，无论在思维还是心智上都是很高的要求。这是一个选择和修炼的过程，其结果是中国将收获一批更加优秀的企业家和企业。
排版 | 沈望望
编辑 | 夏昆 轮值主编 | 夏昆
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