怎么确立一种“适合的”领导风格？

作者：刘建兆

来源：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

（1）服从意识导致被动工作

员工服从意识带来了执行力，这是基于权威或者考核驱动，可能制约了企业的创新活力。以任务与上级指令为导向，上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。

服从意识的背后，是高度集权，大家依赖上级指令工作，不敢拍板、不敢担责，事事以领导为中心、依赖领导决策和推动的习惯，企业老板具有业务情结，喜欢亲力亲为，导致大家缺乏自我思考。

（2）知识型员工喜欢自主管理

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

（3）信任与放权下属

企业专业化分工，下级在自己的职责领域往往比上级更专业，这就要求领导信任下属，放手让他们去发挥自己的创造力，自己制定决策，采取他们自己认为是最好的工作方法。

（4）树立“做事”文化

让有责任心的人拥有更多的权利和机会；让混事者没有市场，不担当、不作为者人人斥之。大力营造“想干事、能干事、干成事”的做事氛围，反对“按部就班、得过且过；不求有功、但求无过”。

（1）长官意识的表现

任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

决策民主度不高，不允许听到不同的声音，缺乏决策辩驳机制。如果企业家的智慧、经验与情感没有组织化，那么制度权威、流程权威就很难建立起来，只有领导权威的企业一定是会议多、请示多、汇报多，加班也一定多。

企业的经营管理依靠权力推动，基于客户的责任体系就无法运营。人人变得谨小慎微、唯唯诺诺，眼中只有上级，没有客户，追求让领导满意，那最有效、最直接的方式就是投其所好。长此以往，一定会损害客户的利益，也会损害企业的集体利益。

（2）欠缺客户意识的表现

“我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。”“追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你自已和对方联系吧，以免耽误工作。”

职能部门不主动去为一线提供服务，而是坐等一线的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会儿有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了一线问题的及时解决。

总部与分公司沟通对接，有时候要领导出面协同才可以。最重要的一点，是必须建立内部客户满意度机制。

（3）客户意识为先

第一，客户对整个公司的满意度。效率和客户满意度是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。

第二，要提倡小团队作战、项目化的自组织机制，允许先开枪后瞄准的容错机制，让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动，快速响应用户个性化需求，打造极致用户体验。

第三，要真正树立客户为先的处事原则。客户包括内部客户、外部客户，外部客户要积极响应、内部客户要积极协同，各部门之间、各工序之间互为客户。

第四，没有客户，就没有存在的理由；不能损害客户利益，也不是做无利可图的事业，而是合理赚取利益。因此，优势资源要向价值客户倾斜，与价值客户共同成长。

第五，市场需求一定与客户支付能力相关，要为客户提供经济适用的产品与服务。企业不盲目打价格战，但必须有价格竞争优势，通过内部精益管理、开源节流，帮助客户省钱。

第六，市场竞争是常态。企业不盲目追求所谓的营销策略赢得市场竞争份额，但必须坚持为客户提供具有独特优势的产品与服务，能够为客户选择这一企业找到最有说服力的理由。

第七，从客户中来，到客户中去，眼睛盯着用户，屁股对着领导，倾听客户声音，不靠搞人情关系或违心承诺去迎合客户，要扎扎实实做好产品与服务，让客户做产品的代言人。

（1）追求完美是基于客户价值

完美是追求高品质或极致。对与客户服务或者价值创造直接相关的服务和行为，努力追求完美，追求极致；而在价值创造非直接相关的环节，可以采用不断迭代、持续进步来向着完美接近。

（2）反对完美主义

第一，完美主义就是任何事情都要追求细节、追求极致，把完美当作个人偏好，事事追求完美，人人追求完美。比如：管理者事无巨细，亲力亲为，导致下属无所适从；有时不计较投入产出比，比如华为反对无价值的胶片主义，甚至容忍内部文件中出现错别字。

第二，完美主义意味着对结果追求的苛刻，它是迭代的大忌，将会影响到效率，过于完美的规则往往牺牲了企业的活力。

（3）把握二者的“度”

第一，要基于价值导向，考虑投入产出比，在无价值的环节不要盲目追求完美；要聚焦关键矛盾，对待问题要抓住主要原因，关键的少数，次要的多数。

第二，要围绕战略目标追求卓越，基于超越竞争对手的标准，不要因为领导个人偏好，花出大量时间追求完美；要关注业绩结果，聚焦事情是否做成，对过程细节不要管控过度，要大胆授权。

第三，要基于用人之长，看人之长，“宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇”；要基于岗位角色，高层领导要善于抓大放小，基层领导要追求细节。

（1）个人英雄

活下去是企业的唯一使命，怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。按照业绩提成的办法，在过去培养了很多“头狼”，公司也不亏待这些“个人英雄”，导致这些人成为管理者后，不习惯系统思考，只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。

（2）集体奋斗

过去以企业家为主的高管团队是创造价值的主体，通过执行团队，实现价值快速创造，如“绿皮火车”，企业家是火车头。未来创造价值的方式从“绿皮车”时代向“高铁”时代转变，每节都有发动机。积极探索合伙机制，从过去为老板做事转变为自己干，人人成为经营者，让平凡人都能做出不平凡的事。

（3）团队协同

第一，团队协同是一种工作方式。是指团队成员间分工不分家，为了共同的目标，各自发挥专业能力特长，相互配合，彼此成就。

第二，团队协同是一种工作氛围。是指团队成员间通过合作，团队成员彼此给予正能量。团队成员主动协同、乐于协同。

第三，团队协同是一种格局。在协同中，不斤斤计较，不求回报对等，从自身做起，做到时时、事事和处处合作；能站在团队的角度，主动纠正不好的思维模式和行为方式。

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