拉姆·查兰：决胜未来的6大法则

《重构竞争优势》

拉姆·查兰 著

 责编 | 金木研

第91届奥斯卡金像奖颁奖典礼上，大导演史蒂文·斯皮尔伯格炮轰了《罗马》，以及其制作方奈飞公司。

在他看来，《罗马》仅放映三周，奈飞就直接把影片开放给了流媒体用户，这种行为将威胁整个电影放映行业。

支持《罗马》入围的评委表示，没人能预测到今天电影可以在流媒体平台上播放。

但实际上，奈飞预测到了。

早在20年前宽带网络还没普及时，奈飞首席执行官里德·哈斯廷斯就看到了未来，并且在数字技术的帮助下，让梦想照进现实。

流媒体只是冰山一角，各领域的传统企业都疲于应战：在零售领域，沃尔玛、梅西百货、百思买的对手是亚马逊；在金融领域，银行、信用卡公司被贝宝（PayPal）、Apple Pay 这些数字支付平台频频挑战。

从目前形势来看，后者明显占据了上风。

这些企业令人生畏的竞争优势，到底源于何处？《重构竞争优势》中，拉姆·查兰提出了“决胜数字时代的六大法则”。

随着科技发展，服务用户的新方式层出不穷，你会越来越理解，用户为何如此值得痴迷。

用户数据是海量的，比如Facebook在全球有23亿用户之多，这些数据能被用来更好地服务用户。

我管这个概念叫“M=1”，M就是一个细分市场（market），每个市场内只有唯一的一个客户。

“M=1”是个性化的终极目标。它奠定了竞争优势的坚实基础，从而为客户和股东创造了巨大的价值。

早在20世纪90年代，贝佐斯就曾预测有一天自己的公司能根据个人喜好，为每位用户呈现专属的网站页面。

今天，购物网站的个性化推荐已经非常普遍，影视平台的个性化电影推荐也不再稀奇，当年为之惊艳的用户，很快就习以为常、又开始想要更好的服务。

曾经高不可攀的个性化定制，如今因为数学化，成本可以低到和批量生产相等甚至更低的程度。这时再让消费者选择，个性化定制无疑更吸引人。

星巴克早就以“可定制17万款饮品”的个性化产品著称。在数据、传感器、云计算和人工智能的加持下，今天的星巴克与客户的互动非常个性化。

它的“忠实客户名单”上有1890万人，每个人都会收到专属的消息。比如“这是我们专门为你定制的新菜单，尝尝吧！”；或者“旧金山今天大雾，来一杯南瓜拿铁吧！”。

星巴克首席战略官马特·瑞安（Matt Ryan）对咨询团队的小伙伴们说：“以前，我们向客户群发的电子邮件千篇一律，比如‘花生酱又打折啦！’。

现在，我们推送的信息更有针对性，大大提高了与客户的沟通效率和实际效果。我们发信息不是漫无目的的，而是要触发客户的下一步互动。”

技术固然重要，但技术服务的终极对象是每位活生生的客户。

算法其实没那么神秘。企业家不需要去发明算法，只需要知道它是什么，能做什么，就可以了。

学习这方面知识将为他们打开视野，革新理念，让他们知道过去想都不敢想的事如今已经可以做到。

近年来，不少传统企业都宣称自己已进行了数字化转型。

它们所谓的数字化，大都停留在上网卖货、内部数据处理及流程优化的初级阶段。虽然这些努力能部分弥补其线下业绩下滑，但与数字巨头相比，无异于九牛一毛。

比如，梅西百货和JC Penney这样的传统连锁百货，为了迎战亚马逊这样的电商平台的强力冲击，也自建网站，吸引客户在线购物。

但由于这种尝试只是线下业务的简单复制，既没有更快的物流，也没有颠覆性的购物体验，更没有创新的盈利模式，反倒进一步挤压了利润，导致了好几轮新的闭店潮。

数字平台的重要性已经毋庸置疑，但如何打造数字平台是个问题。通常传统企业有三个选择：①自建；②收购；③借助第三方平台。

如今自建数字平台的技术门槛已大幅降低，获取技术越来越容易、越来越便宜。

自建平台也不需要大批招人、从零开始，只需买现成算法重新设计即可；至于算力、数据库等，也都有现成的云服务。

收购也是常用手段，比如沃尔玛收购了Jet.com，迪士尼控股了Hulu。

借助第三方平台同样成为可能，比如加拿大创业公司Shopify就是很多小型零售商和部分大型消费品企业的不二之选，该平台提供了一站式电商建设及运营服务。

算法技术本身已经不是公司的竞争优势，真正的优势是正确地选择和利用算法和数据。

如果你还在担心自己被某家数字企业颠覆，那么这个想法本身就亟待更新。

数字时代，威胁最大的不是某家企业，而是其所属的生态系统，因为生态系统才是竞争优势的真正来源，才能为用户提供更好的服务，为企业创造更大的价值。

生态系统并非什么全新的概念。

苹果手机刚刚推出之际，苹果的核心竞争优势就是成功打造了应用软件开发者生态。这些生态伙伴开发了各种应用软件，满足了用户的各种需求。

汽车行业的传统生态，是按产业链前后顺序形成的线性体系，从零配件供应商，到汽车企业，再到经销商。

头部车企一如既往的主要关注点，基本都以自身发展和市场份额为主。

然而，造车新势力的横空出世，打破了汽车行业的传统壁垒，击碎了汽车行业的岁月静好。

特斯拉掌门人埃隆·马斯克并没有发明电动汽车，只是充分利用了先进的电池技术和日益深入人心的环保理念，加速推动了电动汽车对传统燃油车的替代。

从2008年卖出第一辆电动汽车开始，特斯拉不断推出新车型，销售持续火热。消费者追捧的是马斯克的个人魅力，更是特斯拉产品的时尚和品质。

特斯拉引爆了电动汽车市场，传统车企迅速跟进，三菱、标致、尼桑、通用等品牌纷纷宣布杀入电动汽车市场。

马斯克不但并未因此紧张焦虑，反而在2014年宣布特斯拉要开放专利。他在推特上写道：“秉承开源精神，推动电动汽车技术的发展。”从此，特斯拉的技术不再是秘密。

与此同时，摄像机、传感器、处理能力、遥感和人工智能的发展，正在让自动驾驶照进现实。

数字巨头纷纷下场，嗅觉敏锐的传统企业也高度关注，出手迅速。

谷歌在2009年就启动了自动驾驶计划，后来发展成为独立业务Waymo。

2016年，通用汽车在持续关注多年后，收购了硅谷的自动驾驶初创公司Cruise Automation。

2017年，英特尔收购了以色列初创公司Mobileye，该公司成立于1999年，从辅助驾驶起家，后来进入了自动驾驶领域。

过去十年，除了数字企业、汽车制造厂商，还有一群颠覆者加入了游戏，最典型是美国的优步、Lyf这类出行服务企业。

“没有人真想要1/4英于的钻头，他们只是想要在墙上打个1/4英寸的孔”，这是哈佛大学教授、营销大师西奥多·莱维特（Thedore Levitt）的名言。

其实消费者并非真的要一辆车，他们要的是从一个地方到另一个地方。

看到了这一点，共享出行平台通过算法把需要出行的乘客与愿意送他们的司机匹配起来，让前者无须买车也能到达目的地。

这种更方便、更低成本的出行替代方案，部分满足了买车的刚需。

共享出行平台如今也在关注自动驾驶，它们希望让不眠不休的数字技术去开车，这样就不用非得烦劳人类司机了。

当然，汽车制造企业对共享出行、自动驾驶也很感兴趣。同时，拥有关键技术的科技公司也正想方设法进一步扩大商业版图。

行业生态重构势不可当，造车、出行和科技，这三个过去“井水不犯河水”的领域，逐渐融入同一赛道。

这种生态演变正在变得更加错综复杂，还有更多类型的玩家会杀进来，比如外卖送餐平台，再比如软银愿景基金这样的大型投资机构。

生态演化，好戏连台，一切都在持续地发展与变化之中。作为领军企业，应该将生态系统建设作为战略重点，持续关注，大力投入。

数字时代的竞争，已不再是企业间的单打独斗，而是生态系统间的两军对垒。

除了关注自身的生态系统建设，还要密切关注对手动向，比如它们新近吸引了哪些伙伴加入，有没有漏掉谁，做了哪些调整变化，如何为用户提供更好的服务。

既然要大力投资未来，就要思考资金从哪里来的问题。

对企业而言，只有两条途径：一是自身造血，通过经营创造现金流；二是外部输血，通过股权或债券对外融资。

总收入减去直接成本就是毛利总额；毛利总额除以总收入，就是毛利率。

由于巨大的规模效应，数字巨头的毛利率水平通常远高于传统企业，而且由于前者的回款周期通常较短、库存水平通常较低，其中绝大部分是现金毛利（cash margin)。

比如，亚马逊自2018年起毛利率就高达40%，而沃尔玛的毛利率则长期徘徊在25%上下。

鉴于亚马逊的巨大业务体量，仅以2018年收人2328亿美元算，当年的毛利总额就高达937亿美元，即近千亿美元的现金毛利。

数字巨头的规模效应不仅带来了高毛利，而且带来了低成本。比如、亚马逊2018年的管理费用占收人的比例仅为1.9%，远低于传统零售同行。

丰厚的毛利率及持续优化的成本结构，为数字巨头创造了强劲的自身造血能力，带来了充裕的现金流，有力支撑了其对未来的大力投资。

截至2020年12月31日，亚马逊账面现金高达361亿美元；苹果账面现金则高达488亿美元，如果加上短期证券投资，其现金、现金等价物及可快速变现的短期证券投资总额已超过了2000亿美元。

有志于推进数字化转型的传统企业，必须下决心彻底改变原有的成本结构。

过去的成本结构是从工业时沿袭而来的，数字时代的科技进步与效率提升，必将来客观的降本空间。

在数字时代，资本对企业发展，尤其是初期发展，变得比以往任何时候都更为重要。

有强大的自身造血能力固然好，但在发展初期或是需要大举投资抢占先机的关键时期，对外融资可能是企业必不可少的有效途径。

具体的融资形式可以多种多样，但核心要点是一致的——找投资人，必须找那些懂你的、懂决胜数字时代六大法则的人，这样才能与你志同道合，给予你长期有耐心的支持。

其实，投资人也正在持续寻找极具发展潜力的创业企业和已经崭露头角的领先企业，希望从中发掘新一代的数字巨头，构建新一轮的数字生态。

无论身处哪个发展阶段，懂行的资本加持都能为企业赢得先机。

数字化企业特别强调的永葆好奇、持续学习。

在很多传统企业，员工成长通常局限于某一专业条线，比如销售、营销、财务、IT等。

同一条线的垂直发展，虽然在职级上有所晋升、在专业上有所深入、在处理复杂问题上有所精进，但很难形成全局视野，对企业经营很难形成全面的理解。

在数字化组织变革中，传统的专业条线被打破，不同专业的员工进入了不同的领域、部落和战队，与背景各异的小伙伴们并肩作战。

敏捷扁平的全新组织极大提升了各个团队的战斗力，有助于员工发挥各自所长，持续为客户服务及业务发展做出贡献，并因此获得更高的回报。

从做事的角度来看，这样的组织形式极具吸引力，但从个人成长的角度来看，不免令人感到迷茫，自己的专业怎么办，如何确保持续提升，如何获得晋升加薪，如何才能有更好的发展前途？

因此，要想组织变革真正深入人心，必须从技能、专业及个人发展的多个维度，为员工规划好职业发展的全新路径，让他们安心。

为了加强人才培养，富达投资在此前设计的三层架构基础上，增加了“分会”（chapter），即敏捷组织中针对不同专业条线，专门设置的横向组织。

同一战队的小伙伴根据各自专业，分属不同的分会。帮助分会成员提升专业技能、拓宽专业视野，并持续跟进辅导，是分会领导者的职责所在。

墨菲解释说：“企业的良性发展，需要多种类、多层次的专业能力支撑，比如销售、营销、财务、产品、研发、数字技术，等等。

为了让员工有更加清晰的职业发展路径，我们制定了详细的‘专业能力矩阵’（skill matrix），就每项能力、每个等级做了描述和界定。

“这样一来，大家就能对照着思考自己现在的能力水平、未来的发展方向以及相应的工作安排。

既可以选择加入不同战队，在同一专业内持续深耕，也可以选择加入其他分会，学习不同专业，持续拓展自己；

既可以选择成为团队领导，在组织管理与指导他人方面持续提升，也可以选择成为业务专家，在服务客户与业务发展的专业能力方面持续精进。

无论选择怎样的职业发展路径，只要能为组织创造价值，都会得到相应的认可与回报。”

回溯传统领导者的成长路径，他们对未来科技创新缺乏想象力，对推动指数级增长缺乏热情，是很容易理解的。

在传统企业，晋升大多在单一条线中垂直发生，如运营、营销、财务，往往需要经过至少六个层级才能升到高管。

这样的职业发展路径导致他们在过程中缺乏直接接触用户的机会，没有见证过数字平台巨大的威力，没有与生态伙伴共生共赢的经验，很难培养全局视角。

即便是业务一把手，也缺乏投融资经验、必要的现金流管理及资源配置能力，因此想要靠他们构想适合数字时代的全新模式，的确挑战重重。

但传统企业不应忽略组织内部的精兵强将。

不少传统企业（比如迪士尼、富达投资以及B2W公司）数字化转型背后的灵魂人物，就是内部培养的高潜领导人才。

这些高潜领导人才通常对算法有基本了解，以客户为中心，擅长业务经营，而且敢想敢干，既有丰富的想象力又有强大的执行力，还能做出正确的判断与决策。

持续学习、主动变革，永远不晚。

有些传统企业的核心高管正在如似渴地学习新知识，理解并分析数据、算法及平台的巨大威力。其中有些已完成了自我刷新，拓展了视野，激活了想象。

原来他们不相信还有十倍、百倍的市场机会，但现在他们坚信放眼未来，以七年或更长的时间倒推回来，通过创造全新的客户体验，完全有可能实现量级性的突破和指数级的增长。

这些实干派已经开始实验试点，因为他们深知数字时代竞争永不落幕，只有接受过程中不可避免的各种失败，以更快的速度迭代向前，才能赢得先机。

千禧一代的年轻人也让人充满期待。他们是数字时代的原住民，不少人熟悉编程，了解并参与过App及平台开发。

但他们也有短板，尤其是人际交往能力相对较弱。有些人习惯理性思维，对事非黑即白，对人缺乏同理心，不擅长与人打交道。

有这种待人接物的风格的人，在提倡团队作战的数字组织中，很难真正融入，更不要说带队伍、打胜仗了。好在，这些能力是可以通过教练辅导来改善和提升的。

选对人，用好人，加速培养人，事关重大。做好了，便是数字时代企业的关键竞争优势。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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