阿里换帅：敢于放下过去，是为了不停留在原地

为什么阿里变革幅度如此之大？

1. 风雨欲来，阿里变革心切

从今年的组织变革动作能够看出，阿里一直习惯调整组织，驱动业务变化，从而适应市场。

但显然，今年的几次组织变革和调整，都传递出完全不同的信号：阿里来到了一个关键性的时刻。

今年3月份，阿里推行24年来的最大组织变革“1+6+N”，将控股集团转变成创业孵化大本营的角色，各业务集团拆分运行，独立上市和融资。

这意味着，阿里彻底告别吃大锅饭的日子，各业务将独立面对市场检验。

5月下旬，警报信号越发逼近。隐居幕后、低调许久的马云，召集淘天集团各业务负责人，开了一场小范围内的沟通会。

在会上，马云认为淘天集团当前面临的竞争局势十分严峻，他以诺基亚和柯达举例，认为一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，在互联网行业这个速度可能会更快。

紧接着，6月20日，阿里扔出一枚重磅消息——集团换帅。

在《以全新姿态奔向未来》的全员信中，阿里宣布：今年9月，张勇将卸任阿里集团董事长和CEO，由蔡崇信和吴泳铭分别接任董事长和CEO。

文章强调了“市场变化”和“自我变革”，这透露出，阿里寻求突破的紧迫和焦灼。

今年6月份，张勇曾表示，考虑到阿里云正处于向上的最关键时期，未来将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO。但在最新公开信中，阿里云董事长与CEO将由吴泳铭兼任，张勇不再担任阿里任何职务。

权力交接干脆、利落，丝毫没有拖泥带水，这也进一步体现出，阿里寻求转变和创新的决心之大。

2. 张勇：因为热爱，所以勇敢

果敢、干脆，也同样体现在逍遥子张勇身上。

蔡崇信用“成绩斐然”四个字，高度评价了张勇过去16年为公司的付出与贡献。

回顾阿里的发展史，张勇几乎在每一个关键节点上，都扮演了重要角色。

2007年，一心想要寻求突破的张勇，放弃盛大合伙人身份，加入阿里。

当马云问张勇为什么要来阿里时，张勇的回答是，“我已经干过一个30亿美元公司的CFO了，我想干个300亿美元的。”

2007年11月，阿里登陆港交所，一跃成为了中国互联网首个市值超过200亿美元的公司。但实际上，淘宝商城迟迟未能盈利，仍要靠烧钱维持正常运转。

紧要关头，张勇多次主动请缨，最终接下重任。不仅带领淘宝创造出现象级“双11”购物节，实现盈利；担任起全球物流平台菜鸟网络的管理运营，推出天猫国际；还推动了阿里发展史上的一次重要变革——转型移动互联网，让淘宝成为全世界最大的移动电商平台；在张勇力排众议下，投资盒马鲜生。

在张勇掌权时期，阿里巴巴可谓进入了超级扩张时代，从一个电商公司成长为一个横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融科技等各个领域的商业帝国。

2019年，张勇接过马云的接力棒，阿里正式迎来了逍遥子时代。在张勇的带领下，阿里的市值一度冲击到全球第七，营收、利润均大幅增长。

阿里内部曾评价张勇：“是在高速路上换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音747”。逍遥子的创新能力可见一斑。

然而，当一家巨型企业进入成熟期，“少出错、不出错”会成为更稳妥的选择，缺少了大胆创新，是大多数大企业会面临的发展瓶颈。

就像苹果一样，乔布斯在位时推崇产品创新，但库克接任CEO后，即使将苹果市值带领至巅峰3万亿，但缺少了足够创新的土壤，再亮眼的营收，也缺乏增长持续性。

对张勇本人来说，创新是最大的个人驱动力之一。他深知这是个人和企业，长远发展的能量之源。

今年4月，张勇在接受媒体采访时曾表示，“我个人的爱好绝对不是迎来送往当一个‘吉祥物’，我的工作乐趣来自创造。我跟阿里的年轻管理者常说的一句话就是，‘做一份事业，留下一个作品’。我更在乎后一句，就是留下一个作品，给这个平台、舞台和给自己留下一个作品。亲自下场是我的乐趣”。

张勇也希望，每一个阿里人都回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。”

对逍遥子而言，他已经完成了阿里重要的阶段使命，告别过去的功劳成绩，意味着全新的开始。

以干脆、体面的退场方式，也体现出逍遥子的决心，因为热爱，所以勇敢，以新身份重新出发，将会创造更大的可能性。

不管是阿里还是逍遥子，“断舍离”的背后，意味着创新的决心：放弃过去，与时俱进，创新，创造新的未来。

阿里，来到了“不得不”的时刻

阿里变革的决心，来自哪里？

不得不。很多时候，我们会被逼迫，遇到“不得不”的问题。但没有其他办法，你只能这么做。

1. 来自外部的压力：环境变，业务调

当前，“消费降级”已经成为了所有人的共识。每一位消费者都在握紧钱包、减少支出、努力存钱，电商也来到了转折点。

当消费者开始追求便宜，当商家开始清理库存，“低价”就成了最大的竞争力。质量过得去就行，价格必须要够低。

拼多多一季度财报显示，公司营收实现376.4亿元，同比增长58.18%，净利润为81亿元，同比增长212%。

与之形成强烈对比的是，本季度阿里增长了2%，京东下滑了1.37%。更糟糕的是，阿里的核心电商业务收入同比减少了3%，京东自营业务降低了4.3%。

喊“消费升级”的过上了苦日子，喊“消费降级”的过上了好日子。为什么？

无论对一家怎样的企业，能否切中时代需求都是生意成功的前提，也是迈向未来的保证。

1980年，当全世界都沉浸在“日本第一”的叙事中时，西友超市创办了物美价廉的无印良品（MUJI）。接下来的20年，日本消费从炫耀走向抠门，无印良品迎来快速增长，营业额由1990年的245亿日元增长至1999年的1067亿日元。

对“消费降级”的押注，成就了无印良品。而这一幕，与今天的拼多多、抖音电商极度相似。

2019年，拼多多GMV刚过1万亿元人民币，只有阿里的1/7；当时抖音还没有自建电商，是阿里的销售渠道。

3年后，拼多多GMV超过3万亿元，抖音电商GMV超过1.6万亿元。两家公司的GMV已经相当于半个多阿里。

焦虑感和迫切感，促使阿里的动作幅度变得很大。

未来的竞争力，取决于3个点：头部、便宜、独到价值的稀缺性。阿里在这里面最大的优势，就是对应第2点，做低价、做下沉市场。

就像京东已经把“低价”作为核心，“今年618，够省才京东”。马云也给了阿里3个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。

环境变了，业务就得变。

2. 来自内部的变革：业务变，组织调

业务发生改变，组织形态也要随之调整。过去7年，阿里做过不下于二十次组织架构调整。历数这些调整的内容和后续情况，不难发现几个规律：

第一，万变不离敏捷。

阿里早前将治理机制升级为“小前台，大中台”、以网状架构取代树状架构是为了敏捷，此后的“板块治理”“多元化治理”也是为了敏捷，推进“1+6+N”组织结构、变成“快中台，强前台”，还是为了敏捷。

而在淘天的这次会议上，马云也为组织调整指明了 “扁平化” 的方向，要减少汇报层级，鼓励年轻化，同时让资深员工有更多担当，这也是为了敏捷。

因为只有组织变敏捷，决策链路变短，响应变快，企业才能适应快速变化和高度竞争的市场。

否则就会像马云所说“一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，在互联网行业这个速度可能会更快”。

第二，阿里每次组织调整，都与发展周期、市场环境变化同频。

不同的发展阶段，需要不同的生产关系。我们不能用现在的“分”去否定之前的“合”，而应回到当时语境中去看待当时的组织架构。

在公司开拓期，阿里需要有序孵化新业务做大基本盘，所以用履带战略做出了淘宝、天猫、支付宝、云计算、菜鸟等。

2015年后，新零售、新基建成新战略方向，阿里需要集中资源办大事、通过资源复用减少重复建设，方便各个业务轻装上阵快速跑起来，所以用大中台战略推动了闲鱼、菜鸟、盒马、淘菜菜们的高速增长。

再到后来，互联网格局落定，盈利取代规模成为企业追求的核心增长指标，适合高举高打的大中台战略挤压了前线业务单元决策空间的弊端显现，更适合推动颠覆性创新的“1＋6＋N”应运而生。

逍遥子认为，这次变革是“生产关系变革最剧烈的一次”。正是生产关系顺应市场形势的应时而变、因势而新，让阿里得以穿越周期。

第三，每次大调整，都成为了阿里跨越式发展的加速器。

2015年的大中台战略，助推阿里市值一度站上9000亿美元区间。“1＋6＋N”拆分后，阿里股价一度大涨15%。可以说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的结果。

而过去十年，阿里的整体组织脉络经历了“集中-分散-集中-再次分散”的演变。早期强调业务突破，中期强调灵活创新，接着更多考虑防范风险，如今再次强调组织要灵活敏捷。

显然，今天阿里要解决的问题更多，也更复杂，阿里再次进行组织变革，是希望找到新的跨越式增长点。

而组织的变革，核心是人。逍遥子卸下的担子，被两位阿里“老人”捡了起来。

1999年，阿里刚成立一年，蔡崇信加入了阿里。他曾在阿里早期负责多轮重要融资谈判，包括2005年收购中国雅虎、拉来雅虎的大额投资。

很长一段时间，蔡崇信就是阿里巴巴集团的财务、投资总负责人，直到2014年阿里巴巴赴美上市。有投行人士认为，蔡崇信因为尤其擅长对海外投资人讲述中国故事，在资本市场得到很高评价。

接手阿里集团CEO的吴泳铭比蔡崇信更资深。1996年就加入“中国黄页”，3年后成为 “十八罗汉” 一员，在早期几个关键产品研发上发挥重要作用，先后担任淘宝、支付宝首席技术官。

2007年以后他的工作重心转移到商业化，做出阿里赚钱工具阿里妈妈的雏形。2014年以后吴泳铭逐渐淡出业务一线，更多精力投在2015年创办的元璟资本上，截至目前投出超过130个项目，其中就有理想汽车、涂鸦智能、摩拜单车、小电科技等明星项目。

以阿里的体量，“空降兵”很难成为CEO的合适人选。在内部选人的约束下，可能只有吴泳铭合适：深受马云信任，有威望、能协调全局，对一线业务有感知、懂产品和技术。

3. 接力棒到了传递的时刻

成为一家102年的企业，这是马云对阿里的愿景。但是，有一个关键因素在制约着“102年”——企业发展周期。

美国著名管理学家伊查克·爱迪斯，用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

这是一条如山峰轮廓一样的曲线，但很多企业没有走完这条曲线就消失了。因为企业成长中会遇到许多陷阱，跳不过去就是死亡。

所以，企业需要认清自己所在的阶段，这才能知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。

用不断变革，去促进持续地增长，这是保持活力的最佳办法。

每一家企业，从生到死都会经历一个个阶段，不同的阶段需要不同的人来适配。

换句话说，做企业就像接力赛，不同的路程需要不同的人来完成。

2011年，库克接替乔布斯成为苹果CEO。而在正式接班前，乔布斯因为身体原因，库克就多次代管苹果，并受到好评。

2021年，安迪·贾西从贝索斯手中拿到了“交接棒”，成为亚马逊CEO。而他本人在亚马逊工作多年，创建并管理亚马逊利润丰厚的云计算部门AWS。

在蔡崇信发布的全员信中，他回顾了公司发展历程中几次管理层的有序传承，“四年前的今天，马老师把董事会主席的接力棒交给CEO逍遥子（张勇），开启了一家期望百年的企业传承体系的第一步。时隔四年，逍遥子把棒交到我和吴泳铭手里，继续延续阿里的传承体系”。

既然是接力赛，就免不了“接棒”和“交棒”。第一轮跑得再好，也得交给第二轮的人。无关对错，无关好坏，时机使然。

逍遥子也说过，“企业管理、组织设计道理一样。画一张理想的组织结构图，我认为不成立。我们永远面临特定的历史阶段，看有没有合适的人。

没有合适的人是常态，完全合适非常难。永远要根据手里有几张牌，有几个王、你有几个K，就怎么打，怎么布局。”

用合适的人，去匹配特定的历史阶段。从这个角度看，逍遥子的“交接棒”传递到蔡崇信的手里，或许是他本人能够理解并乐意看到的。

因为这不是阿里集团对高管的要求，而是百年企业对阿里的要求。

为了前行，一切皆可变革

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排版 | 沈望望

编辑 | 夏昆   轮值主编 | 夏昆