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流程的存在,不是为了制造各种麻烦,而是为了解决3种问题

流程的存在,不是为了制造各种麻烦,而是为了解决3种问题

财经
观点 / 刘润    主笔 /二蔓   责编 / 黄静这是刘润公众号的第2011篇原创文章



每周一的午饭后,是我们这家小破公司进行例行会议的时间。我会用这个时间,和每一位业务负责人同步信息、对齐进度。本周一的例会,有些特别。我们花了很长时间,从业务,聊到了一件延误的项目,又从项目,聊到了具体的项目流程。聊完之后,我有一种很强烈的感受:伙伴们对流程的重视程度,可能还是不太够。
所以今天,我们就来聊一聊这个让人又爱又恨的,流程。
爱的人,觉得流程的存在,意味着稳定、高效。
恨的人,认为流程的存在,带来了复杂、死板。
也经常有很多同学和我说,流程真的有那么重要吗?为什么要弄这么多条条框框呢?为什么要搞得这么复杂呢?不是应该越灵活越好吗?
我不知道该如何回答这些问题。
但我想,理解一个问题,还是要先回到这个问题最本质的地方。
和你分享一个观点:流程的存在,不是为了制造各种麻烦,而是为了解决3种问题。
哪3种问题?
我一个一个来说。也许并不全面,但相信会对你有启发。



复杂度,会带来混乱

流程要解决的第一种问题,是屏蔽复杂度带来的混乱。
什么是复杂度?
电影《飞驰人生》里,有一个非常有趣的桥段。当张弛想要打造一台赛车的时候,记星是这么对他说的:
我得先搞个二手的S级OC发动机,还得有新的锻造曲轴、锻造连杆、锻造活塞、低摩擦轴瓦、高角度凸轮轴、轻量化气门、高强度气门弹簧、定制排气歧管、进气管、九度火花塞、OKD......
太复杂了。你甚至可以说,一台汽车,就是复杂度本身。这也是为什么人们说,汽车制造,是现代工业皇冠上的明珠。
但是,今天的驾驶员是怎么来驾驭这种复杂度的呢?
是:1)上车调整好座椅、反光镜;
2)确保档位放在空挡、手刹拉在最高;
3)插入钥匙转动到底,发动机启动,松手;
4)左脚踩住离合器,右脚踩住刹车,然后把挡位推入1挡,放平手刹;
5)左脚慢慢松离合器,同时右脚慢慢加油门;
6)车子开动后,完全松开左脚离合,踩右脚轻油门;
7)开动后,前方平坦无车就可以换2挡加速,换挡时右脚松开油门,左脚把离合踩到底,右手挂到2挡,左脚快速松离合器,同时右脚加油门。
是靠一套严谨的流程。
什么是流程?
流程,就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作,以确定的方式发生、执行,直接导致着特定结果的出现。
驾驶员,就是靠着一系列连续有规律的动作,在驾驭一大堆杂乱无章的元素。而不是靠着对每一块汽车零件的深刻理解。
公司管理,也是如此。
那么,什么是公司管理中的复杂度?
是:@小张,这个项目推进到哪里了?@小李,会场的人怎么还没有到?@小王,项目方案今晚能做得出来吗?是无穷无尽的信息。
太复杂了。你甚至可以说,一家公司的大群,就是复杂度本身。小张有一个还没被解决的问题,小李的工作出现了突发状况,小王生病了需要请假。
但是,我们要怎么做才能驾驭好这些信息呢?
还是靠流程。
我举一个我们自己的例子。
在和一些行业伙伴、热心同学交流的时候,我们经常会被问到这样一个问题:你们是怎么做到日更的?
这些文章,是提前写好的吗?要提前多久写好?怎么确定每篇文章写什么,谁来写?怎么确定每天发哪一篇,谁说了算......
这些问题,都很好,都很重要。从开始做公众号的那一天起,我们就一直在思考这些问题。然后我们就发现,这些复杂的问题,永远是想不完的。今天写好的文章,明天也许就失去时效性了。明天写好的观点,后天也许就被证明是错误的。
那怎么办?
最终,我们用一套瀑布一样的流程,屏蔽掉了这些复杂度。看图。
我们把每一位编辑的工作进度,大致分成了4个部分。选题,写作,完成,发布。
每隔一段时间,我们都会有一批新选题进入“未分类”这一列,供编辑们进行选择。这些选题,可能来自我见到一些达尔文雀之后的收获,可能来自一些大咖在刘润读书会直播间做的分享,可能来自我对某一类读者关心的问题的思考。每周一,我们的每一位编辑都会从中选走两个,作为本周的工作量。
选走之后,这个选题就会被贴上编辑的标签,移入“写作中”这一列,代表着“我已经在进行这项工作了”。每周五下班之前,必须完成,否则就记作一次break。完成之后,这个选题才能从“写作中”移动到“待发布”。
发布之前,编辑们还可以对文章的具体内容进行修改,解决错别字、时效性、正确与否的问题。直到公众号的负责人从“待发布”中选中选题,定时发布,这个选题才算是走完了它的一生。
你发现了吗?
有了这套流程之后,编辑们就可以盯着这个面板来工作,只需要思考怎么把拿到手的这个选题写好,而不用去考虑其它琐碎的、复杂的问题。
所以啊,流程,不是来制造麻烦的。
流程,反而是来屏蔽那些天然存在的麻烦的。




尝试,会带来损耗


流程要解决的第二个问题,是减少尝试带来的损耗。
什么是尝试?
尝试,就是你在不确定行动和结果的因果关系的情况下,先采取行动。
举个例子。
我今天突然心血来潮,想自己在家里做一杯奶茶。但是,自制奶茶,该怎么做呢?我可能会先泡一壶茶,接着,把牛奶加到茶里。我也可能会直接把茶叶加到牛奶里,再下锅一起煮。
最后,我可能就会收获到一杯特别难喝的饮品。
可是,我用掉的茶叶和牛奶,回不来了。我花进去的时间,也回不来了。
茶叶、牛奶、时间,也许还有我的好心情,就是尝试带来的损耗。
看到这里,你可能会说,为什么要傻乎乎地试呢?直接上网搜不就好了吗?
是的。直接上网搜。但是,我们想从网上直接搜到的东西,到底是什么?
是:
1)准备25g茶叶、全脂牛奶;
2)锅内加水,煮开;
3)水开后加入茶叶,改用小火焖;
4)大约3-5分钟之后加入牛奶,大火煮开;
5)煮开之后,改用小火;
6)按需加糖;
7)用滤网滤出。
还是一套流程。一套相对更优的、确定了行动和结果的因果关系的,路径。这套路径,就是来解决茶叶、牛奶、时间、心情的损耗的。
在业务上,也是如此。
比如,最常见的销售业务。请问,一个销售,要如何从0到1,签下一个客户?
一开始,可能谁都不知道。但经过大量的尝试,也许就能找到一套相对更优的流程。这套流程,也许可以大致地分成销售前、销售中、销售后。销售前,要如何寻找客户?销售中,要怎样联系沟通、交易谈判?销售后,要怎样做关系维护?
接着,对应到具体的行动,也许就是:
1)每天进行5次陌生拜访;
2)按照“附件一”的话术,介绍自己的来意;
3)按照“附件二”的要求,向对方展示产品;
4)按照“附件三”的方法,与对方沟通、谈判;
5)成交之后,按照“附件四”的方法,进行售后服务和关系维护。
听上去,太讨厌了。枯燥,机械。但这真的太重要了。
这也是为什么,机场经常会卖各种各样的《销售圣经》,每个公司的内部也会流传着各种各样的秘笈和手册。
因为只有梳理出关键的节点和流程,把行动下降到能立刻动手执行的程度,“销售”这件事本身,才可以不再那么依靠天赋和感觉,让每一个普通员工都可以学习。而不是老员工一走,就把“能力”一块儿带走。新员工一来,又要在“尝试”上重新损耗一遍。
这还只是带来了损耗。如果,捅出了娄子,带来的是风险呢?
如果没有流程,可能我们就会觉得无所谓,自作主张,试试就试试。但是,如果尝试的后果,是承受不了的损失金额,是不能触碰的法律红线,是仅有一次的生命安全,怎么办?
所以啊,流程,不是来限制我们的。
流程,反而是来保护我们的。




责权利,会出现漏洞


流程要解决的第三个问题,是规避责权利对等的漏洞。
什么是责权利对等?
责权利对等,就是责任、权力、利益必须同时、对等地发生在同一个主体身上。否则,就会出现各种各样的管理问题。
我举几个例子。
比如,责任独大。
想象一下,现在,由你负责一摊新项目。这个新项目很重要,你的责任重大。一旦出了问题,拿你是问。但是,我一不给你实权,二不给你利益。请问,你怎么办?
什么?疯了吧?没有权力,我要怎么推进项目?我去问产品部门的人,产品部门的人不理我。我去问销售部门的人,他们又让我去找开发部门的人。这我要怎么弄?再说了,没有利益,凭什么让我去做这件事?完成了,对我没有一点好处。搞砸了,还要拿我是问。算了算了,我还是不蹚这趟浑水了。
是的。在责任独大的情况下,不做、慢慢做、不好好做,就是最优选择。
比如,权力独大。
这摊新项目,从大到小,事无巨细,都由你说了算。做好了,我们再来聊钱的事。做不好,我也不找你的麻烦。这下,你放心了吧?
什么?做好了也不奖,做差了也不罚?那我不是白忙活了吗?
这个时候,你的最优选择就变成了:把权力卖掉。怎么卖?把权力商品化,或者把权力资本化,去参与商品交换和市场竞争,换取金钱和物质利益。也就是我们常说的,权物交易、权权交易、权色交易、权钱交易。
再比如,利益独大。
很多公司,会把“别跟我谈感情,伤钱”作为管理的信条。员工的工资、奖金、提成都特别诱人。
这件事本身不是错。但是,具体执行的时候,却忘记了给员工相应的权力和责任。这就诞生了所谓的,肥缺。
想象一下,如果一家公司里,到处都是肥缺,那会是什么样的场景?
对外,什么公司形象、企业价值观,不管了。对内,哪里还有这么好的岗位,快抢啊。
责任独大,权力独大,利益独大。我们都听过,见过,感受过。
但坦白说,责权利对等的问题,很难被完美解决。因为再好的规则,再好的分配,也总是会有漏洞。尤其,在一些新项目、新员工身上,很容易就出现“关键节点找不到人”、“出了状况没人负责”、“反正也没我的好处”的情况。
那怎么办?
还是用一套流程来补这个漏洞。看图。
每年十月的最后一个周六,是我们举行年度演讲的日子。为了这个日子,我们会用一年的时间进行准备。十月之后,伙伴们就会进入一种非常忙碌的状态。等到了年度演讲的那一周,这种忙碌就会到达顶点。
可是,这种忙碌,在某种意义上对于我们团队的伙伴们来说,是“额外”的。他们有自己的本职工作。我们也没有专为年度演讲而设置的岗位。这中间就会有大量“扯皮”的隐患。怎么办?
把“年度演讲”这个项目流程化。
先拆成若干个小任务。这些小任务,也许是当天公众号文章的错别字校对,也许是当天之前的视频号预约按钮,也许是各种各样的物料准备。确定要做的任务,都写下来,并尽量确定一个可以用来准确核对的目标。
接着,责任到人。每一个小任务,都要保证有且仅有一个负责人。其他的伙伴才能知道,这个节点如果出了问题,该去找谁解决。开始做了吗?完成了吗?有没有出现延期的状况?都要在任务的“状态”里体现出来。
你甚至可以说,这套流程,就是责权利本身。
所以啊,流程,不是来制造官僚主义的。
流程,反而是来弥补官僚主义的。




最后的话

现在,让我们回到最开始的那些问题吧。
流程真的有那么重要吗?为什么要弄这么多条条框框呢?为什么要搞得这么复杂呢?不是应该越灵活越好吗?
我想,理解一个问题,还是要先回到这个问题最本质的地方。
流程,就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作,以确定的方式发生、执行,直接导致着特定结果的出现。
如果流程带来了各种各样的问题,那也许是方式并不确定,也许是特定结果并不准确,也许是这套连续的动作根本就不是更优的路径,但不是“流程”这件事本身有问题。
流程的存在,不是为了制造各种麻烦,而是为了解决3种问题。
屏蔽复杂度带来的混乱,减少尝试带来的损耗,也规避责权利对等的漏洞。
希望我们都能理解流程,善用流程,获得稳定、高效。
祝你,高效。


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