李想：你要控制的不是别人，而是自己的头脑

“苏格拉底试图用生命向世人证明，未经思考的人生是不值得过的。我们内心要有对思考的敬畏感，还有对人生价值的追求。”

“理性思考是一个ing的状态，我们一直在理性思考ing，一直在找一ing，从未停止。不断地认知继而行动，行动刷新认知再继续行动，这其实就是知行合一。”混沌创新领教李想说。

身处一个信息过剩又复杂多变的时代，我们的周身是大量的碎片信息，无处不在的推荐算法，和无数的个体发声。人们的职场前途和生活质量，在很大程度上，都取决于处理复杂信息、直达本质的思考能力，也就是理性思考的能力。

这种思考能力如何获得？

李想老师说，现在关于理性思考的书籍、课程有很多，可以说绝大多数人都认可并追寻理性思考这种认知方式，但却难以进入理性思考，大家会发现自己无从下手，因为在去往理性思考这条道路上的障碍太多了。

今天，混沌创新领教李想老师带来一堂工具课，本次课程将围绕为什么要学习理性思考、什么是理性思考、如何进行理性思考三部分展开。交付1个能力模型，4个关键角色，12张问题清单，让大家即学即用，所学即所得。

以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，前往混沌APP听完整课程！）

跳出陷阱：你被算法裹挟掉进信息茧房了吗？

1.1 苏格拉底：未经审视的人生不值得过

公元前399年，70岁的苏格拉底在雅典接受由500名公民组成的陪审团的审判。那个时代的雅典是一个言论自由的城邦，公民遇到纠纷时，为了争取利益需要去法庭辩论，于是一群以辩论为长的人大行其道，被称为智者、诡辩家。他们一是会标榜自己擅长辩论，掌握了真理，非常之高明，二是会帮助公民赢得辩论或者教授辩论技巧，以获取报酬。

长期以来，苏格拉底通过提问的方式，让这些所谓的智者不断深挖自己的观点，直到他们无法自圆其说，被迫承认自己根本没有掌握真理。苏格拉底的做法引起了这些诡辩家的愤怒，一方面，都说断人钱财如杀人父母，另一方面，人性使然天生不爱承认自己的错误。于是，他们用一些莫须有的罪名指控苏格拉底，从而有了苏格拉底在法庭的申辩。

苏格拉底在辩护伊始，解释了自己为什么要坚持自己的原则和理想，并且呼吁人们要理性思考，识破这些所谓智者的诡辩。他在最后的陈述中说出了一句在人类历史上掷地有声的话：未经审视的人生是不值得过的。陪审团的投票结果宣判他是有罪的，而为了把勇于、善于、乐于思考的精神留在雅典，苏格拉底甘愿赴死。

“未经审视的人生是不值得过的”这句话被柏拉图记录在《申辩篇》中，也许我们可以感受到理性思考的重要性，因为曾经有人用生命召唤它。无论人生的价值是什么，人都应该符合理性思考的要求，生命存在于人的理性之中。

1.2 我们现在仍然生活在诡辩家的包围之中

当我们打开手机中的各个应用软件，它们都在做一件事情，就是“猜你喜欢”，猜你喜欢的内容、观点、情绪……但是这些真的是你喜欢的吗？现在的“猜你喜欢”，已经不是仅仅停留在内容层面了，而是充满了科技与狠活。前一段时间微博上有个热搜，同一条视频底下的评论，男性用户和女性用户看到的是不一样的。

我们不得不承认，今天的我们比以往任何时候都更加坚实地生活在一个信息茧房里。关于信息茧房，施展老师在混沌APP上有一堂课，讲到了作茧：人类的有限性，我摘录一部分跟大家分享一下。

“共享的话题没有了，共享的时空结构消失了，一种理性辩论的习惯和氛围渐渐地也就消失了。每个人都躺在自己的那个信息茧房里面，觉得舒适无比，觉得全世界都跟我一样美好。

人类认知能力是有限的，我们每个人都很容易陷在观念陷阱里面没有办法出来。以及我们必须得想办法出来，否则你会离这个世界越来越远，你离真实越来越远，从而你根本也看不清自己，你的多一半的决策都有可能是错误的，最终你掉到沟里了完全不自知。”

1.3 ChatGPT使得我们丧失思考能力

随着ChatGPT的流行，我们生活中还会经常出现的一个场景就是ChatGPT一本正经地胡说八道。我看到网络上流传了太多这样胡说八道的内容了，但是印象最深的是有人问ChatGPT，如果你是贾宝玉，你选择谁当老婆？它给出的回答是贾母。看过《红楼梦》的都知道贾宝玉是贾母的孙子。

传播学中有一个名词叫“思考劫持”。我们在使用ChatGPT的时候，当它输出的内容超越我们的认知范畴时，我们并不能够判断这些内容是否合理，因此，当这些答案被我们不假思索地应用，我们会变得懒于思考，也逐渐丧失了分辨功过是非的本领，最终就会变成电影《蠢蛋进化论》里被AI圈养成的缺乏脑力锻炼的废物。

1.4 小结

大量的碎片信息意味着片面、虚假，无处不在的推荐算法意味着偏好、偏信，层出不穷的个体发声意味着立场、观点，这就是我们所生活的当下，我们生活在误导、虚假、情绪之中，而随之而来的负面影响就是决策失误。

如何从庞杂的噪音中分辨出有用的信号，警惕那些不由自主而萌生的错误推理，对于我们做出正确决策而言是前所未有的重要。我们需要控制的从来不是别人，而是自己的头脑。

当下环境的本质就是一个击穿算法裹挟、顺应人类惰性本能的场域。你愿意被这样的本能控制吗？你愿意让自己成为一个不会思考的蠢蛋吗？如果你的答案是否定的，那么自我就应该保持理性思考，不断进行苏格拉底式的反思追问。

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界定概念：理性思考的真实意涵

2.1 什么是理性？

关于什么是理性，有人将其定义为一种利用知识实现目标的能力。有的解释为一套可以在特定的世界里实现特定的目标的认知工具。还有人说理性是智能主体在其生活的世界中实现目标所应该采用的推理方式……

我最近去一个公司开会，这个公司的核心层就悄悄告诉我说，想姐，我们的月报出来了，成绩不理想，老板像个喷火龙一样骂了一天了，您今天和他多开一会儿会吧。

这个公司以前是做ToB产品的，但由于经济等原因今年投入了一部分资源和精力做ToC，老板对这个领域非常重视，但业绩还是非常不好。我说，认识你这么久，我觉得你不是一个暴躁的人，怎么今天这么愤怒呢？他说，我就是不明白这个事情为什么会是这样的结果。我说，业绩不好是一个最终结果，这样，咱们把数据拉出来盘一下，看看C端业务不好的时候可能会出现哪些情况。

特别神奇的是，当我跟他讨论数据漏斗的时候，我发现他恢复了理智，并且开始把整个数据漏斗涉及到的每一个环节的相关人员喊进来，理性地探讨为什么这个环节转化率是这样的，我们期待的转化率又是什么样的。我走了以后，他们公司的小伙伴还发了个微信给我，说想姐谢谢你，你今天拯救了我们，否则不知道老板会发火发到什么地步。

其实这件事情的核心就在于这个老板原来是做ToB的，当他做了一个ToC的业务时，他对于理解、管控To C的业务是缺乏一定的认知的，所以他在面临这个结果的时候，最天然的反应就是愤怒、发火，而你把一个思维模型、一个解决方案拿给他看的时候，他才能重新找回理智。

我认为，理性本质上它是一种跟认知水平相关的状态。我们知道的太少，才被情绪操纵得太多。认知水平的高低在某种程度上是可以决定一个人的理性程度的。与认知水平相匹配的有效知识是我们要击穿的点。

2.2 什么是思考

对思考的定义也有很多，比如说，“思考是一个心理活动，是有目的地提问和回答”，“思考是一种思想活动，是对信息的处理和加工过程”等等。

端午节前我去一家公司开会的时候，正好赶上老板在跟行政沟通，说今年公司的粽子新增了多少，预算大概是多少。我就开始好奇发粽子这件事情的意图和价值，所以我就问这个老板公司每年花一笔钱发粽子希望达到的目的是什么？老板愣了一下，于是我们就这个问题开始了讨论。

在我们小的时候，爸妈单位发粽子是因为那个时候比较少吃到甜的、好吃的东西，所以单位发了以后家里都特别高兴，甚至会互相攀比，谁的单位发粽子了，谁的单位没发。到后来，他自己在公司里当职员的时候，发粽子就变成了一种公司的福利，有时候不发粽子会发超市的代金券，代表公司关怀员工。

我问他说，公司发的粽子是生的还是熟的，他说是生的。于是我又问了，你们有没有统计过公司有多少年轻人住公寓、不做饭，拿到粽子以后是自己吃还是要带回家，对这一百块钱的粽子他们会有什么样的感受？

一开始我们就是在闲谈，后来基于马斯洛的需求理论，我们开始探讨在今天公司发粽子这件事到底是在做一件什么样的事。我们列出了几种可能性。

一种就是把粽子当作载体，在包装上玩一些梗，能够让员工会心一笑，实现公司与员工的对话。如果老板发个朋友圈，就能让别人知道我们是一个年轻幽默、充满活力的公司。

还有一种就是粽子其实代表的是端午节这个节日，本质上是希望公司能在这个特殊的节日给出独特的员工关怀。公司的管理层可以在公司的茶水间支起一个锅来煮粽子，然后把粽子送到团队里各个成员的桌子上。一方面吃粽子就是过节了嘛，另一方面，端午节还有一些辟邪、驱毒、祈福等传统。我们就找了一个花艺公司，员工们轮流到会议室手工制作一个属于自己的驱邪、驱毒、祈福的花束，可以放在办公桌上。那天团队里所有的人都写了驱邪的符，大家在驱毒对象上也脑洞大开，有的人说请驱走我的竞争对手，有的说请驱走低转化率。在现代社会的企业里，员工们都会遇到一些工作中的障碍和麻烦，就在端午节这天以驱毒、驱邪的方式让大家小小地发泄了一下。

我们可以思考一下公司发粽子这件事，这是单纯地在发食品，还是在发福利，是借由一个物品跟员工进行关怀对话，还是说用它让员工有过节的感觉。当每一个特殊意义的节日到来的时候，我们如何跟员工连接、对话、共创，一起来完成这个节日带给我们的特殊意义。其实，我觉得任何意图都是可以的，但一定要保持持续的发问，持续的好奇，持续的意义探寻，才能真正意义上持续不断地进行思考这件事情。

我所理解的思考的本质，是一个动态的过程，它一直在发生，基本上不能停止，它不是一问一答，思考是一个往复循环的动态过程，核心击穿的是那个有效的推演结构，它能够保证思考的动态过程得以实现。

2.3 小结

我们把理性思考拆分成了理性和思考两个词去理解：理性的本质是由认知水平所决定的，击穿的是有效的知识。思考的本质是一个动态的过程，击穿的是推演的结构。

把这两点结合起来，我们会发现理性思考是我们在面对外部信息时，通过思考的方式，达到理性的状态，从而做出明智的决策，接近成功和幸福。它击穿的是包括理性和思考在内的一种用智方式。

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学习地图：旅程中关键角色和能力模型

‍3.1 原理：人面对刺激的理性思考四个步骤‍

一个问题产生了，一个现象出现了，一个场景发生了，我们都把它们统归于外部刺激。那么，人是如何应对外部刺激的？大部分情况下，人们都会产生条件反射。外部刺激和个人的条件反射之间缺少了一个中间地带，而理性思考就可以起到隔离带的作用，可以捕捉、理解外界刺激，从而控制自己的言行。人们常说，三思而后行。“三思”就是人们在隔离带中完成的对外界信息的获取和解释，并实现对自我言行的控制。

作为一个企业顾问和CEO教练，我的工作就是不断推动他们进入理性思考区，用提问的方式启动他们的理性思考，陪伴企业和CEO做出明智的决策。事实上，我们每个人都可以模拟一个大脑中的“教练”，通过提问推动理性思考。

喻颖正在他的《人生算法》这本书里面提到的一个工具叫做认知飞轮，分成感知、认知、决策、行动四个部分。理性思考的第一步是感知来自外界的刺激，第二步是认知这到底是一件什么事，第三步是基于认知结果做出决策，第四步则是做出行动。

3.2 理性思考的四个关键角色

接下来，我们就用剧本杀的方式开启对理性思考的理解。理性思考的四个环节可以分别对应一种身份，感知是情报员，认知是分析师，决策是冒险家，行动是信号灯。

3.2.1 感知-情报员

情报员这个角色的人设就是眼观六路，耳听八方，没有什么真相能够瞒得过他；追溯源头，明辨真假，总是能够得到最全、最准确的消息；搜集信息时客观公正，从不将个人喜好和偏见带入搜证中。

他的工作方法是以“背景研究视角”进行提问，主要验证信息的真伪、全面性、相关性，以达到他还原事实的核心目的。总的来说，情报员的本质就是信息搜集，需要击穿的是事实这件事情。

情报员可以通过以下六问开启理性思考：

提问清单：

1.该问题出现的原因有可能是什么？

2.能否有客观信息证明？

3.信息来源是否可靠？

4.信息的传递过程是否有折损？

5.信息是“事实”还是“观点”？

6.哪些信息与该问题相关？

……

情报员也容易犯一些理解上的错误，我称之为彩蛋。我非常喜欢的一本书，《事实》把这些错误归结为：一分为二、负面思维、直线思维、恐惧本能、规模错觉、以偏概全、命中注定、单一视角、归咎他人、情急生乱……

《事实》这本书中说，当我们拥有了实事求是的世界观，我们就会意识到这个世界并没有像它看起来那样的糟糕。我们也会意识到我们需要做些什么来使这个世界变得更好。

举个例子，我之前去一个公司辅导，那个老板无意间感叹一句，说我们公司有些员工加班时间特别长，我立刻抓住这个感叹，我说你觉得员工加班时间特别长合理吗？他说分情况。我接着问，如果你认为员工加班时间特别长合理，那就意味着加班时间短的那些人？他说没干活。我又问，那如果你认为员工加班时间特别长不合理，那就意味着这帮加班的人？他说低效。我说大家加班是为了在公司干活做业绩，所以加班本质上应该反映在工作结果上，你们公司有没有加班时间里的业绩数据。他说有。

于是，我们以工作时长为横轴，业绩高低为数轴制作了一张数据图，这上面的圆圈代表了岗龄时长，因为他们公司有岗位流转的情况，所以我们选择了岗龄而不是司龄。

我想表达的是，当你在面对一个现象的时候，比如公司员工加班时间很长，你应该像情报员一样，借由信息的局部呈现出信息的全貌。他们公司员工的工作时长、工作效果的全貌，很有可能都在这张图上。

3.2.2 认知-分析师

分析师的人设是结构性思维严谨缜密，善于用多元思维模型分析事物，逻辑和推理能力极强。他们的核心目的是洞察本质。

工作方法是以“认知盲区视角”，针对“没意识到、未知全貌、他山之石”这个三个方面进行提问，并且把场景拆分为战略场景、业务场景和组织场景三部分。

第一个提问方向针对“没意识到”这部分。在这个环节当中，我们用提问清单去追问思考者没意识到的“假设”和“偏见”，那往往是一个人先入为主的边界，是自己都没有意识到的限制，是习以为常的忽视。用这些问题让你发现自己的元认知，核心击穿的是隐含假设。

第二个提问方向针对“未知全貌”这部分。问题的本质是在追问事物是如何关联的，不满足单一的原因和效果。通过追问从子系统的狭隘视角向母系统的全面视角转变。未知全貌的本质是寻找母系统，击穿的是升维视角。

第三个提问方向针对“他山之石”这部分。问题是在追问事物的特征、规律、结构、模式，通过相似性判断是否有其他学科或领域的特征，是否可以同构性迁移，更科学地理解和解决一些新问题。他山之石的本质是跨学科、跨领域的同构性，击穿的是迁移匹配。

分析师这个角色需要追问元认知、追问母系统、追问跨学科领域的同构性，需要打破隐含假设、提高升维视角、做到迁移匹配，这三者统合起来其实就是一个逻辑推演的过程，通过追问不断击穿本质。

那么，具体如何提问呢？举个例子：第一个提问方向针对“没意识到”的这部分。

在战略场景中我们可以提出这些问题：

1.我们的战略，基于哪些市场和行业的预测？

2.我们的战略，基于哪些未经验证的预测或期望？

3.我们假定了哪些外部或内部因素是恒定不变的？

4.我们假设这些趋势会持续吗？为什么？

5.这些趋势有哪些可能的变数？有信号出现吗？

6.我们的竞争优势是什么，它是基于哪些假设的？

7.我们的战略，是如何考虑所有竞争对手的可能行动的？

8.当前市场和环境的实际情况如何？

9.如果明天公司就倒闭了，可能是因为什么？

10.如果明天发现业绩10倍速增长，可能是因为什么 

……

在业务场景中，我们可以提出这些问题：

1.我们的产品或服务是为哪些客户设计的？

2.我们的产品/服务满足客户的何种核心需求？

3.客户的核心需求/待办任务到底是什么？

4.我们假设了客户的购买决策是基于哪些因素？

5.我们假设客户需求或行为模式会如何发展？

6.我们产品或服务的定价策略背后有哪些假设？

7.我们是如何假设供应链、成本结构和收入等要去的？

8.我们是如何考虑供应链所有风险可能性的？

9.我们是如何假设分销渠道和合作伙伴关系的？

10.我们的盈利模型是基于哪些关键假设的？

……

在组织场景中，我们可以提出这些问题：

1.组织结构对于我们的业务和战略目标是如何支持的？

2.我们基于组织结构或流程，假设了哪些预期效果？

3.是否假设了团队每个人都理解并支持组织的目标和文化？

4.是否假设了团队每个人都明白和接受公司的使命和价值观？

5.员工的驱动力到底是什么？我们是如何假设他会产生自驱力的？

6.员工的满意度来自哪里？我们是如何假设满意度的发生条件的？

7.员工的需求和动机是固定的吗？

8.我们如何假设现有的技能和能力对未来增长的支持程度？

9.我们公司是如何评价领导力的？

10.每个领导者的角色和职责应该是什么，当下是什么，未来呢？

……

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3.2.3 决策-冒险家

冒险家的人设是精准定义问题，多角度多维度评估，不依赖经验决策，敢于走出舒适区。他的核心目的是假设和预测，工作方法是以“多角度多维度”进行追问，主要围绕着“可能性”展开一系列的决策思考。

冒险家可以从以下角度进行发问：

提问清单：

1.我们究竟为了什么而行动？

2.为了什么要下这个决定？

3.如果站在行业视角，如何看待这个问题？

4.如果是某某商业领袖来做决策，他会怎么做？

5.站在用户的角度看，这个问题意味着什么？

6.我们之所以认为这是个问题，源自何种立场？

7.这个问题在当下呈现出来，是因为过往发生了什么？

8.如果3年后回看今天，最重要的问题是什么？

9.只有在当下才有用的决策是什么？有什么用？

……

决策者也有一个彩蛋，即斋藤嘉则的4轴地图，一是基于目的轴，以“为了什么”自我提问，检验做这项决定的目的；二是以空间轴提问，提高看问题的视野，避免掉入狭隘的死胡同；三是基于立场轴，从不同的立场看问题，考虑各利益相关方关系；四是立足时间轴，从过去、现在、未来不同的时间点考虑问题。

去年我辅导的一家公司进入了老业务增速下降和新业务突飞猛进的状态中，于是他们在面临老业务的品牌续约问题时，就和我聊了一下，他问，想姐你说我们到底要不要放弃国内的零售业务啊？于是我就把上面的这些问题抛给了他。

我说你问国内零售业务要不要放弃，你是在考虑什么问题？他思考了很久，告诉我说，我在评估我手上的资金杠杆效率。

我说非常好，那么根据资金杠杆效率来看，你觉得国内零售业务到底要不要放弃？他说不好说。

我说那站在国内零售业务的角度，你觉得三年以后有可能做什么决定？他说那会儿应该放弃了。

我问为什么不是现在决定放弃？他说因为还有一些未尽事宜。

我说这些未尽事宜会给我们带来什么影响吗？会有什么损失吗？为此我们要做出哪些决策吗？他开始拉一个清单，还是很犹豫，给不出明确的答案。

我又问如果回到五年前你会干嘛？他说我压根就不干这个业务。

我说你不是想得很明白吗？所以我们要讨论的不是国内零售业务要不要放弃，我们要讨论的是国内零售业务应该以何种节奏淡出我的投资版图，以使得我手上的资金能够在新业务中以更高的杠杆倍率得到更好的资金效率。

在这个过程当中，其实你会发现，我所做的就是一连串的逻辑发问，你问这个的目的是什么？你之所以有这个目的，是因为它影响了什么吗？如果现在影响了这件事情，那以后就不会产生影响了吗？问着问着，其实老板自己就清楚了。

我以前做过咨询公司，咨询公司的特点是，手上拿了一把锤子，看所有公司都是同样的钉子，都用这一套方案解决。但教练是不给方案的，我只是陪伴在你的身边，不断对你提问，不断触发你的理性思考，最后的决策都是CEO本人做出的。我们全然相信CEO的决策能力，他们只是被遮蔽住了理性思考这个隔离带而已。

冒险家的本质就是要跳出经验陷阱，击穿的是大胆的假设和预测，要基于新的事实做出假设和预测，敢于跳出自己舒适圈进行新的决策冒险。

3.2.4 行动-信号灯

信号灯的人设是行动敏捷快速，对过程中的各种信号极其敏感，反馈迭代速度极快。他的核心目的就是识别差距，调整改善。识别差距就意味着一个新的问题产生了，需要感知这个新的外部刺激，这是一个闭环又回到了情报员的工作。信号灯的工作方法是以“预测和印证视角”进行提问，主要判断和评估是否需要及时修正行动路径。

在这个环节，信号灯可以问：

提问清单：

1.实施行动后有哪些信号显示决策起作用了；

2.实施过程中，实际改善发生在哪个干预动作之后？

3.假如该干预动作有效，可在哪些场景复用？什么效果？

4.假如实施行动后数据有变化，我们做对了什么？如何证明？

5.行动过程中都有哪些信号暂时没有有效提示，但值得关注？

……

前一段时间我去一家医疗器械公司开会，他们明年准备重点开发海外市场，但是没有人力没有团队，所以他们就决定在第四季度大量地招聘人员进行集中的培训，一过完春节就开始进行海外市场的开拓。

业务口的人一直在质问新人培训的效果，表示之前一些经过新人培训的员工业务能力并不强。培训口的人就认为这是他们自己用人的问题，说我们培训得好好的。于是他们就来问我怎么看待这件事。

我就按照提问清单上的内容问了几个问题。我问的第一个问题时，新人为什么需要培训？他们都不怎么说话。我又开始问，是因为假设他们不能完成某些任务吗？他们回答说是。我说，所以培训的本质是一个任务到能力的代偿机制，你们假设培训能够完成新人能力的填平，继而能够完成岗位任务。你们不应该问新人培训到底有没有用，而应该问新人培训、能力模型和岗位任务之间是否具有一致性、有无校验关系。如果达成了一致性，再去找行动中的信号。

那么，如何检核培训过程是否填平了能力差呢？他们花式设计各种考核形式，开卷、闭卷、答辩、实操。我说，你们如何判断员工掌握了这种能力模型，能够完成岗位任务呢？他们说试用期的带教其实就是在检查你在两个月的培训期学习的东西会不会用，再指导指导你。

所以我们应该聊的不是新人培训有没有用，而是这件事的逻辑和本质是什么，我们应该关注哪些信号，来判断新人培训这个行动是有效的，是接近我们的目标的。

梳理完这个案例之后，对我自己也有很大的启发，我把手上辅导的所有公司的新人培训结构捋了一遍，很负责任地告诉大家，大多数公司的新人培训的结构跟能力画像没关系，跟岗位任务也没关系，只是起到一个规训新员工的作用。新人培训到底有没有用？我觉得通过理性思考设计出的培训结构一定会有作用。

信号灯这个角色其实就是快速迭代反馈，核心击穿的是动态改善，一边开飞机，一边换轮胎。

3.2.5 小结四个角色

在理性思考这个隔离带，四个角色轮流出场，先是情报员进行信息收集，击穿事实；然后分析师进行逻辑推演，击穿本质；再是冒险家跳出“经验陷阱”，击穿假设和预测；最后信号灯进行迭代反馈，击穿动态改善。在最后这个环节产生的新的信息又即刻反馈给情报员，开始新一轮的理性思考。理性思考的“一”是进行明智决策，它击穿的是由情报员、分析师、冒险家、信号灯四种角色带来的感知、认知、决策、行动四种用智方式。

那么，如果这四个角色组团工作，会出现什么样的情况呢？

我们还用老板发现公司有些员工加班时间特别长这个案例来梳理。首先是感知情报员要发问，哪些人加班时间长？“长”这个标准如何度量？其他人的加班情况如何？加班时长有可能与哪些数据相关联？其中有哪些是客观的可量化数据？

接下来认知分析师提问，我们为什么会在意加班数据？是因为我们假设了加班会带来什么？加班有可能来自员工的哪些动机呢？有哪些方法论和工具可以支撑我们来分析拆解这件事情？

决策环节冒险家上线，站在员工的视角，他真正想要的是什么？匹配这个需求的方案有几种？可能会出现什么问题？我们能承受吗？能承受到什么程度？

最后行动信号灯思考，假如行动有效，会出现哪些信号显示行动起作用了？假如该干预动作有效，可以在哪些场景复用？

按照业绩高低、工作时间长短、岗龄大小，我们其实可以把员工分为四类。

第一类是巧干，业绩高，但工作时间短。在这些人里面，还要关注不同岗龄的员工的工作特点，岗龄高的人是否是工作娴熟积累了丰富的经验，岗龄短的人和老员工相比有无一些方法上的超越。

第二类是苦干，业绩高，工作时间也长。这批人要好好心疼一下，尤其要关注那些工作时间又长，业绩又高，岗龄又久的人。

第三类是笨干，业绩低，但工作时间长。这是要特别警惕的，可以重点关注一下这部分员工中岗龄低的那些人，可以给一些经验上的指导，同时也需要反省公司的培训机制和带教制度。

第四类是没干，业绩又低，工作时间又短。如果这个人岗龄很长的话，那么就要反省了，在公司干这么多年却没有贡献，是谁留的他。

我们可以利用福格行为模型来辅助我们思考，一个行为得以发生，行为者首先需要有进行此行为的动机和操作此行为的能力。理论上巧干的人工作时间拉长，可以取得更高的业绩，那么他们为什么不持续投入了？可能对这些人而言，他们所需的满足感不止于此。

后来我们对各个象限里的人进行了转移，我们相信最优解就存在于巧干这个象限之中，这个象限里的人其实变成了公司知识资产的沉淀，他们不断参加各种各样的研习坊、加入世界咖啡馆讨论，我们其实是把他们的工作时间挪来培养其他人，挪来沉淀最优解。苦干象限里的人基本上在工作方法或思路上存在一些问题，我们要做的事就想办法把他们往巧干的行列挪。对于笨干的人，要想办法把他们的业绩提上去。而没干的人，就要逐一面谈，甄别淘汰。

在没有开启理性思考的时候，谈及加班，大家可能会认为这与工作效率或工作态度相关。但是经过理性思考之后，你会发现这其实是一个团队结构的问题，因为必然存在工作时长、业绩的高低，所以这个结构是必然发生的。这个过程当中要击穿的其实是甄别流转，如何动态实时地判断这些员工所处于的象限，又如何让不同的人流转到理想的象限中去。

这个案例的特点，就是会产生一个从“我以为”到“竟然还可以是这样”的变化，在理性思考之后，会得到一些不一样的认识。在1.0版本里，我们谈论什么是理性思考，如何实现理性思考，并且提供了找“一”的方法，就是通过提问的方式，对抗思维惯性，跳出固有框架。

终极追求：活出贝叶斯式的人生

4.1 理性思考促成知行合一

理性思考是一个ing的状态，我们一直在理性思考ing，一直在找一ing，从未停止。

不断地认知继而行动，行动刷新认知再继续行动，这其实就是知行合一。找“一”的过程就是找“知”的过程，理性思考就用来找这个知的，你是如何认知的，其实就决定了你如何行动。所谓知行合一，二者互为表里，不可分离，知必然表现为行，不行则不能算真知。这句话的意思是，如果没有行动，就算找到了“一”，也不算是真的找到了，真知是能够触发行动的。

知，是Before的一个初始信念，开启了我的行，行动之后又要回到感知层感受新的变化和差距，形成了的知是After的一个更新信念，在这个信念当中有产生了一个行，如此动态循环。

知和行特别像自行车的两个踏板，“知行合一”绝非两者的一致性，而是彼此为踏板，互相推动更新。我们的信念也应该是灵活的，能够在新的证据面前进行调整。

如果我们的知足够真，就意味着我们可以有足够的信心推动行，我们要相信人类趋利避害的天性。知推动行，行验证知，在这个循环之中，其实告诉我们的就是，面对外部信息时，我们要通过思考的方式达到理性的状态，做出明智的决策，以接近成功和幸福。

我们分析了负责感知的情报员，负责认知的分析师，负责决策的冒险家，负责行动的信号灯这四个角色。我们可以对照这四个角色给自己打个分，完全不擅长就是1分，特别擅长、几乎是本我就打5分，通过自我评估的方式可以审视我们的理性思考结构，更好地认识自己，清楚地看到哪一部分还需要提高。

只要进入理性思考ing的状态，你基本上就是一个稳定的自我态了，接下来只需要击穿行动。

4.2 活出贝叶斯式的人生，从找方法到找活法

为什么理性思考如此重要？因为理性思考可以管理、干预概率的发生。

管理概率最重要的工具，叫做贝叶斯定理，它讨论了事实、证据和概率之间的演进关系。所以，所谓的理性思考，就是追求一种贝叶斯式的人生，追求成功和幸福概率更高的人生。

如何实现理性思考？如何找“一”？在1.0版本里，我们是在找方法，通过提问对抗思维惯性，跳出固有框架。在2.0版本里，我们就开始找活法。

苏格拉底试图用生命向世人证明，未经思考的人生是不值得过的。我们内心要有对思考的敬畏感，还有对人生价值的追求，不能满足于猜你喜欢。在几千年以后的今天，我们也许可以说，不在思考ing状态中的人生是不值得过的。所谓高手，就是把自己活成了贝叶斯定理。

歌德说过，这个世界上最伟大的事情并不在于我们所处的位置，而在于我们所前进的方向。理性思考的结果其实对我们并没有那么重要，一直在理性思考ing的这个方向上，人生就很值得一过了。

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