松下加速进化：全球品牌融入中国市场的新经营样本
【编者按】
中国人心目中的松下，是一个怎样的品牌？
这个问题的答案曾经十分鲜明：他是最早参与中国改革开放的日本企业之一，也是中国家喻户晓的家电品牌。
但经过40余年在华的发展，这个问题的答案变得没那么明确。从松下的角度看，如今他在中国的业务早已开枝散叶，家电之外，业务扩展至车载、智能制造、新能源等领域；而从市场的角度，松下在“老本行”家电领域则面临与40年前完全不同的市场环境：消费主力迭代、智能化数字化快速普及、大量中国本土品牌崛起、本土产业链发展壮大，市场竞争变得异常激烈。松下这个已经进入“四十不惑”阶段的品牌，需要重新调整步伐。
对于许多在华多年的外资企业来说，这其实是近几年面对的一个普遍课题，而松下给出的应对令人惊艳。从2019年起，他果断调整在华的经营方针，尤其在生活电器领域，他清醒判断了当时的市场定位，以“狂追”之姿加速进化，让中国业务重新回到了发展和增长的轨道。更值得玩味的是，松下的进化方式和前进方向，是不是真的到了“不惑”阶段，找到了清晰的成长道路。
这些要点，使得松下在华的这四年变成一个值得关注的跨国企业样本。
【导语】
快速、激烈的市场竞争是一种强有力的刺激，有的公司可能会被压垮，而经得起考验的公司，反而会在刺激下展现潜能，加速进化。
“什么叫现代化？恐怕是电子工业化吧。” 1979年，邓小平同志会见首次来华访问的松下幸之助时这样说。在此之前，1978年邓小平同志访问日本来到松下总部，参观了松下的大阪工厂，并同松下集团创始人松下幸之助就中国现代化建设进行交流，双方的“君子之约”就此许下。彼时中国改革开放刚刚起步，普通中国人的家中，几乎见不到家用电器。松下幸之助在与邓小平同志的会谈中承诺要为中国电子工业的现代化尽力，并在1987年成立了松下在华首家合资企业。伴随着中国家电行业的发展，松下也成为中国居民最熟悉的“洋品牌”之一。
如今，中国已经成为无可争辩的全球家电行业中心——全球85%的电冰箱和80%的微波炉及一半以上的洗衣机都产自中国。松下在中国的业务也早已突破家电的范畴，在中国一半以上的销售额来自家电以外的领域。但家电仍是人们对松下品牌的认知基础，而在这个领域，松下的事业面临严峻挑战。
经过45年的改革开放，中国的消费市场已经彻底变样，松下面临的挑战几乎是知名跨国公司的“通病”。只不过家电行业面临的情况更危险，经过高强度的竞争，中国的家电产业链在规模、成本、质量、创新速度等方面都已经代表全球标准，在此基础上生长起来的中国品牌战斗力强悍，并且随着消费者的变化，新兴的竞争者不断涌现，松下有点跟不上了。
“当我们发现自己在这个市场的增长率跟不上这个国家的GDP增长时，我们知道需要改变了。” 松下电器中国东北亚公司总裁CEO堂埜茂说。
从2019年开始，松下开启了一系列针对中国市场的革新，从管理架构，到战略规划，再到产品制造，松下都在以惊人的速度进行变革。这是一个观察跨国公司和中国市场互动的有趣样本。
图：松下电器中国东北亚公司总裁CEO堂埜茂
中国市场中国决策
和所有充分竞争的行业一样，中国家电业有两大特点：产品更新速度快、产品利润空间不高。这样的市场如果比作是一个快节奏的顶级体育赛事，松下作为“四十不惑”的运动员，要想赢得这场比赛并不容易。
松下集团采用事业部制度，不同事业部负责不同产品和业务，并统领该业务在各个市场的决策。这么做的好处是能够让整个集团步调统一，贯彻企业文化。但当“各个市场”中包含中国这样一个变化极其激烈迅速，松下在华事业规模占据整个集团27%的市场时，日本总部远程决策一切，就显得过于缓慢了。
关键转折点出现在2019年，松下电器中国东北亚公司（以下简称CNA）成立。这是松下105年历史中首次设立统括单一海外市场的地区事业公司。松下在华业务的决策权也集中在这个新成立的、贴近前线的实体。
堂埜茂告诉第一财经，CNA成立之后，几乎没有过渡，实际决策流程即时切换。松下立刻开始跟上中国市场的节奏。
图：2019年松下成立中国东北亚公司，同年参展第二届进口博览会
CNA成立不久后，松下在中国开展了一个特别的项目——“中国成本”，并且设立了专门的“中国成本担当”岗位，帮助各个部门削减在华产品的成本。这个项目刚启动时，CNA内部并非没有疑惑的声音：成本管控本就是各个部门的重要任务，为何还需要一个项目专门强调？
就像中国改革开放时期常见的“搞试点”策略一样，“中国成本”在CNA内部的启动方式，也是选了两个试点产品——洗衣机和空调。这是松下在华相对体量较大的重要品类，也是松下拥有独到技术优势的地方。而这两个品类，松下降成本的核心在于强化松下独有技术的同时，充分发挥中国供应链优势。此前，这些技术通常要求匹配特殊的零部件，而这些零部件往往来自个别小众的供应商，这无疑推高了供应链成本。而在近年来，松下开始引入更多中国的大规模供应商，通过他们生产的一些行业共通的标准零部件，来实现松下的技术。
松下的另一个策略是打通不同产品之间的供应体系壁垒，找到通用的供应商，实现集约化采购。比如空调的冷凝水排水管的供应商，也可以生产洗碗机的排水管。中国本土的家电行业往往会在架构设置时，就建立集中采购的部门。但要在已经形成部门区隔的情况下，改变现状，难度就大得多。中国成本担当王亮坦言，克服这个挑战没有特别的办法，只有不断地内部沟通，并且通过实际有效的案例来证明。在前两年空调和洗衣机的案例降本成效显著后，2021年起，“中国成本”成为了覆盖整个CNA的重点项目。
图：2023年松下冰箱全球研发中心在无锡成立
站在制造业的角度，集中采购和开放零部件供应体系是所有讲求规模效应和成本效率的行业共通的选择，比如在汽车行业，日本公司几年前在华面临过类似的挑战，也做出过类似的调整。事实上，家电行业的竞争激烈程度更甚，一线的员工也早已发现了这些痛点，但此前过长的决策流程，使得这种跨部门的协调和革新难以实现。而在决策靠前之后，问题就迅速改善。
“之前我也访问了一家欧洲家电企业的中国总部，提到了松下现在的决策都是在中国，他们很羡慕。跨国公司如果还不把决策权放手的话，在中国会非常困难。” 堂埜茂感慨道。
抓住Z世代的注意力，你只有7秒钟
新媒体时代下，快消品推新速度不断加快，崛起一条条新赛道。似乎“快消”二字就已经揭示了这个行业的终极奥义：速度和需求弹性就是一切。相较而言，虽然家电产品技术复杂、产业链长，但实际上，在常年打磨下，这个行业的产品迭代频率已经高到接近快消品的程度，半年推出新品已经成为行业内的标配，而此前松下在中国的节奏可能是一年甚至更长。而过去十余年，恰好是中国家电消费群体迅速变化的时代，快速适应新的消费群体，是松下要补上的另一重要课题。
在2021年履新中国之前，堂埜茂其实曾经在日本担任过负责松下中国家电市场的总担当。“2021年履新时，我认为我是对中国家电市场有了解的，但实际上，我发现当时的理解还远远不够。特别是这一两年，中国市场的变化翻天覆地。” 堂埜茂说。“与其说我们把这些新出现的厂商当成竞争对手，不如说他们是我们的老师，我们要向他们学习。”
所有消费品公司都会谈论“年轻人”和“Z世代”，但表面的迎合是最容易的，真正的难点是理解消费群体本质的差异，并且转化为产品层面的改变。
松下没有纠结“Z世代”的具体划分，而是简单明了地确定了研究对象——25岁以下的年轻消费者。这一群体对外资品牌最大的挑战有两点：第一，他们没有固化的品牌印象，敢于尝试新品牌；第二，相比于功能，他们更看重家电的感性价值。“不论是淘宝、京东还是短视频，他们只用7秒就决定买还是不买。”CNA智慧生活事业部商品企划部本部长谈跃文说。
把“感性价值”翻译成产品设计的要点，就是所谓的“CMF”（Color、Material、Finish），说得更直白些，松下需要设计出符合年轻人审美的生活电器。
图：松下2022年在中国生产研发的“小锤子”剃须刀
图：2023年松下上市便携式剃须刀CM30小方盒
这种洞察在产品端的切入点，率先放在了小家电上。2021年，松下和中国美术学院的学生开设工作坊，原本只是想请他们参与提出一些关于厨房、美容、健康领域的新想法，但合作很快深入到具体的产品，松下邀请美院的学生为其设计全新的吹风机产品。
此前的松下吹风机有一个不变的设计传统，风路是从后往前，这决定了松下吹风机的设计都是流线型，加一个后方的小突起。这和如今流行的其他品牌的吹风机思路不同。而要采纳美院提供的新设计，就要彻底改变吹风机的风路设计。最后，中国的研发团队接受了这一方案，经历半年左右的时间，这款吹风机就在AWE（中国家电及消费电子博览会）上展出，目前的销量已经超过预期的两倍。
图：松下与中国美术学院合作开发的吹风机
值得一提的是，其实此前，松下的日本总部已经探讨过类似的吹风机设计革新，但出于各种考虑没有推进。新版吹风机在中国市场受欢迎后，松下已经在全球层面推动这一产品的设计革新。
在小家电市场啃下多么大的市场份额，获得多少利润，对松下而言并不是最重要的追求。某种程度上，这种新的产品尝试，可以理解为“种树”——提升松下的品牌价值。相比于当下快节奏的刺激购买欲望的产品“种草”， 关注产品品质提升的“种树”对品牌更加重要。“刚进入社会的年轻人，随着时间推移，总会有购买大家电的需求，松下对这些产品的竞争力有信心，但在此之前，需要让消费者对松下品牌‘种下’良好印象。” 谈跃文解释说。
布局康养、住宅空间领域
本文此前的案例，可能会让人觉得松下在中国的“狂追”是一场赛跑。CNA的成立像是加速的起始点，类似“中国成本”项目和吹风机项目，都是提升步频的适应阶段，但与路线清晰的赛跑不同，现实的商业竞争要复杂得多，跟上大部队只是开始，如何找到自己的节奏，甚至引领市场，才是变革的根本目的。行业的竞争方向并非一成不变，竞争越是激烈，越不能只把眼光放在当下，看清未来行业的方向更为重要。
在家电、住宅、健康养老等领域，松下在日本已经拥有积累多年的丰富经验。进入中国市场40多年来，松下在不同时代与时俱进提供市场所需的产品和解决方案，不断在探索中激活发展潜力。近年来，松下聚焦中国社会课题，与中国发展同频共振，把强势业务重新组合，逐步找到了未来在华发展方向。
2019年进博会，松下提出了在中国的事业口号“关护无界 身心如悦”，以及成为中国健康·养老No.1品牌的目标。同年，松下提出“住空间”的概念。这是一个乍一听会让人有些困惑的提法：一个家电品牌，为何开始关心养老？所谓的住空间，和家电产品又是什么关系？
图：松下康养小屋展示
实际上，松下从1998年起就在日本开展养老事业，并且将其和住宅空间的打造紧密结合。2012年，松下在距离东京1小时车程的地方建立了一个面向各个年龄段的智慧社区“藤泽可持续发展小镇”。整个社区的规划建造、房型设计、装修建材、室内设计、家电设备，松下全程参与规划、筹备。从定制木制品到空调新风、插座开关盒、楼宇自动门和街道超市的空调，松下提供了丰富的商材。
而当下的中国市场恰好处于泛养老行业高速发展的初期阶段。原因很简单，60后和70后是中国人口最庞大的群体，而从2020年起，这代人会以每年约2000万人的规模，迎来自己的60岁生日，迈入“第二人生”。这代人可能是中国真正的中产阶层——他们受惠于改革开放的红利，经济资源更为充沛，对全球的产品和服务更熟悉，并且，开始拥有更自由的时间。
对于这个群体而言，他们的住宅不再只是一个居住之所，而是一个能追求品质、满足各方面需求的生活空间。这种需求无法靠单个家电产品满足，而是要把多元的产品有机结合，松下则是罕见的能满足这种需求的综合解决方案提供商。
从家电升级到空间一体化的解决方案的生活事业来讲，松下提出住宅空间模式上的新探索——松下智感健康生活(Wellness Smart Town，简称WST)以及松下智感健康空间(Wellness Smart House，简称WSH)，在生活家电基础之上，为不同类型的客户提供解决方案，带来新价值。WST是与包含做养老事业在内的地产开发商合作，通过松下提供的商品、空间设计以及服务等提升住宅价值。WSH是面向个人业主提供松下在空气、光、水方面的独特价值，发挥日系装修的收纳、布局优势的改装事业。
有了在日本建立 “藤泽小镇”的成功经验，面对在康养领域拥有巨大发展潜力的中国，松下希望将日本经验融入中国市场，为中国消费者呈现康养生活新提案。
雅达·松下社区是WST最典型的样本，这是一个地处宜兴的养老社区。项目成立之前，松下和房地产开发商雅达国际集团已经有长期的在产品层面的合作，但一次参观让双方的合作升级。在松下的邀请下，雅达的高管参观了藤泽可持续智慧城市，让他们最惊讶的是，在房价长期下行的日本，藤泽小镇的二手房价格甚至周边地价都在不断上升。“这意味着这个社区本身是有生命力的，不断进化的。”CNA住建空间事业部WST推进室室长柳海清说。
图：日本藤泽可持续智慧小镇街区
之后双方就确定要结合中国市场的实际情况，全方位引入了松下的健康养老理念和科技智能产品。雅达·松下社区是松下集团在中国最大规模的智慧养老社区，同时也成为松下集团在海外的第一个冠名社区。
图：雅达·松下社区住宅内
经过数年打磨，雅达·松下社区1170户在2022年交付，其中794户标配松下107款包括智能传感调节灯光、改善和提升睡眠质量的舒适睡眠系统、厨房家电等商材。如今其在价格高于周边社区的情况下，仍然保持了更高的入住率，成为中国康养社区的新范本。社区内的松下健康智能生活馆一年内接待了1.3万名参观者，其中绝大多数是地产业内人士。
你不会在这个社区看到很多明显的“养老设施”，但是社区的每个细节又都在不经意间为养老需求铺垫。比如小区所有的户外步道都是有屋顶的连廊，楼房内外每个细节都做到无障碍。雅达·松下社区室内的房门要比一般的住宅更宽，目的是为以后可能的轮椅需求预留空间。
“我们的业主入住时大都身体状态不错，但在居住过程中总会出现各种各样新的需求，我们最初阶段就考虑周全，到时候就不用重新装修了。” 柳海清说。
图：松下6恒气候站
图说：雅达·松下社区是全球首个引入松下6恒气候站产品的项目。这套系统让空调、新风和调湿模块联动运行，综合调节室内环境，达到室内空气温、湿、氧、洁、净、风6大恒定。这一设计智能化的实现更符合人体需要的健康气候生态。
在雅达·松下社区之后，松下又与阿那亚合作开展健康全龄社区的文旅项目，与上海万达合作开展面向青年白领的租赁公寓项目等。不难发现，这些项目并非都以养老为卖点，但都是那种符合生活者需求的“具有鲜明个性”的空间。这可能是中国未来住宅发展的一大特点，随着高增长、高周转的黄金时代过去，千篇一律的项目将越来越难立足。就和其他商品及投资标的一样，具有鲜明的特色，或是稀缺价值的社区才能维持。
除了标杆性的地产等项目，松下也面向消费者个人，在以更灵活的方式推广“住空间”事业，比如全国展开15家住空间旗舰店，把家电和家装结合在一起，给消费者提供包含设计、施工到售后服务的完整方案。
松下在康养事业和住空间上的突破，包含了三层意义上的超越：模式上，超越了传统的家电品牌的合作框架；品牌上，超越了松下品牌在中国消费者心目中的固有认知；市场前景上，超越了当下不断“内卷”的竞争环境，把眼光投向了下一条增长曲线。
如果考虑到松下这一长远布局，是和其成立CNA、适应中国市场的节奏同步开始的，这个已经开始4年的跨国企业革新案例就显得更值得玩味。
2019年成立CNA后，虽然经受疫情的重重考验，但松下在中国市场的营收实现了连续4年的增长，市场占有率也恢复上升趋势。
对于企业来说，快速激烈的市场竞争是一种强有力的刺激，有的公司可能会禁不起压力而垮塌，而经得起考验的公司，反而会在刺激下展现潜能，加速进化。这样的案例在不断涌现的新品牌身上能看到不少，而一百年的松下，在中国市场处于“不惑之年”的松下，我们看到他读懂中国市场的一面，在生活事业上加速狂追，以期拔得头筹。同时，长期沉淀下在中国开拓的更多赛道上，能不能在各个领域都做到“不惑”，是对这家跨国公司的更大考验。
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