99%的团队发展阻碍，无外乎如何分钱？

我们都说想要团队稳定、想要赚钱，首先要学会分钱。

我看到的绝大多数律师团队的分钱方式，其实都颇为粗放。分配方式也不外乎传统的提成制、工薪制、工薪加提成制几种，和其他创新力较强的行业相比已经落后太多。

但随着团队的发展，人会越来越多，很多主任就感觉到，钱虽然分了，却没有取得自己想要的效果，办案质量并未等比例提升、公共事务依然安排不下去。

到了这个阶段，大家的幸福指数反而开始降低，团队成员不满意，主任觉得处处掣肘又不知道如何改变，此时大家才会感觉到，原来分钱也是一门学问。

那么，律所和团队到底应该如何分钱呢？

我们先来看看律师团队利益分配的一些常见误区。

过去，因为法律行业的特殊经营模式，只要律师有足够案源就能获得比较丰厚的回报，同时也给律所带来不菲的管理费用收入。

律师们不需要太关心律所的品牌、服务、运营能力，主任们也不需要花太多时间和精力去关注人，通过相对合理的管理费设置吸纳大批律师就可以形成规模化。

因此提成制成为了最能撬动律师积极性也最简单粗暴的分配方式，律师和律所的关系显得非常松散。

但最近这些年，随着客户找律师方式的改变，以及疫情带来的持续影响，身边的律师们纷纷感到了变化：私域案件越来越少、客户要求越来越高、利润越来越薄、互联网新媒体带来的冲击……

于是很多年轻的团队跳出传统律所的模式，开始从品牌、流量、产品、运营、文化各个维度去提升自己的影响力，从公域流量中寻求新的业务机会。

不过这样一来，我们就会发现，律师除了做案子外还要做更多的事情，这些都是现在看起来不赚钱、但未来会产生效益的事。

而我们的分配规则还没有跟上，还处于只有找到业务、办了案子才能分到钱的阶段。

就像是兵马已到战场，粮草还在路上。这样一来，当然很多公共事务推不动，律师们抱怨连天。

当下已经不是纯粹以创收论英雄的时代了，因为我们无法躺在过去的成就上，摘取未来的时代红利，未来律师获取收入的方式一定是靠多方面因素的加成，而这些因素的形成却在当下。

我听主任们说得最多的一句话就是：我想激励那些勤勤恳恳的人，我想奖赏那些做出贡献的人，可我们的分配规则好像就是吃大锅饭，想要给奖励或惩罚都没有标准，最后变成我一个人或者几个合伙人的决定，结果大家都不满意。

开头说到律所常见的几种分配模式，虽然形式上有区别，但几乎所有模式在执行的时候都有一个共同特点：确定性过大，少了想象力和危机感。

想象力就是做到优秀时获得的奖励，危机感就是没达到要求时受到的惩罚，综合起来就是完整的奖惩标准。

律师们每天都在接触法律法规，是一个对规则非常敏感的群体，我们就更需要在奖惩制度上建立明确的规则。

如果你的团队想要客户口碑，那就应该考核和激励办案质量和客户的评价；如果你的团队想要品牌影响力，那就应该考核和激励品牌推广参与度、办案数据积累。

我看到过一些团队其实也有自己的考核激励标准，但考核的内容却总是流于形式，比如：执行力强、遵守制度、爱岗敬业……

这些主观判断是我们评价团队成员的标准之一，但不应该作为标准的全部，真正完善的制度，还应该有更客观的尺子去衡量，例如：客户是否有投诉或退费、文书是否达到要求、工作响应是否在规定时间内等等。

否则打分的人依据的是自己主观判断，依然没有跳出人治的圈子。

还有一些团队，考核激励的规则是有，但没有跟上业务的发展。比如为了拓展新的业务领域需要整合资源，为了提升工作效率需要工作协同，这个时候旧的激励模式其实已经不适合甚至阻碍团队的发展，就必须要及时调整。

市场会给到我们反馈去调整业务，业务的调整会传导向分配规则的连动，整个链条的打通才能形成一股向上的合力。

激励和考核的标准不是一成不变的，我们需要及时更新迭代跟上业务的需要。因为，我们设计的激励点是什么，团队成员就会往什么方向去努力，这是驱动目标实现的最好助力。

分配规则永远是为业务发展、团队凝聚力服务的。

设计分配规则看起来是打通律所运营管理的一个卡点，但实际上是从目标到方法再到落地执行的重新梳理制定的过程。

一般说来，如果你的团队分配规则没有经历“目标梳理——差距分析——数据测算——意见搜集——框架设计——结构设计——落地执行”这一系列过程，就很容易水土不服。

这个流程看起来不算复杂，但实际上是一套从思想到行动，从文化到制度，从业务到团队的系统化工程。

一直以来，我们也是用这套方法体系，跟很多主任一起从找问题、出方案、跟落地一路走过来，让分配规则成为助力业务发展的发动机。在陪跑团队的过程中，我们对分配规则应该考虑什么、怎么实现效用的最大化，如何规避问题都积累了大量思考和经验，也会在以后的文章中慢慢道来。

如果你有关于分配的问题或心得，也欢迎给我们留言一起探讨。