靠谱的团队，容不下这类人
内容来源：笔记侠（ID：Notesman）
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组织管理
你可能也听说过这个词，“老鼠屎”。
在团队中，管理者对这种类型的人往往很头疼。直接开除吧，显得太残酷。好好引导吧，效果不明显。留在团队里，影响团队成果。
哎，到底该怎么解决呢？要不这个问题先放一放？再等等看看？
不要拖，立刻解决。别等他们真的坏了你的那锅汤。
一、这是团队必须要解决的问题
在公司里，你有没有见过这种现象？
有些人，工作成果一般，还一天到晚喜欢传播负面言论，负能量总是一大堆。
当你接到一个新的任务，正在摩拳擦掌，准备大干一场的时候，却有人在旁边给你吹风：“哎呀，这种工作不要接，你肯定干不好，因为……”
这些话，就像一盆凉水当头浇了下来。把你澎湃的激情，给熄灭了。
本来你还准备加班加点拿出好成果，希望在年底取得高绩效，升职加薪。但这些话就像一根刺扎在了你的心里，它对结果也没什么影响，但听着就是不舒服。
你很讨厌这种说话方式，就告诉这个人：“不要再说这种话了，我不喜欢听。”
可是第二天，你的上级就找你谈话，问你为什么听不进其他人的建议，说你协作能力太差。
你惊呆了。还有这样的人？
有，这就是“老鼠屎”。
他们不仅不能为团队成果提供助力，还会通过各种方式去拉低团队的成绩。而且，锅还得你来背。
这些人，很喜欢抱怨。
抱怨工作安排，抱怨其他同事，抱怨公司福利，抱怨团队制度。总之，这不好，那不好，没有多少事情是能让他们满意的。
最关键的是，他们喜欢把这份抱怨传递给其他人。“不能就我一个人抱怨，得拉着同事一起抱怨。”
他们就像一辆满载的垃圾车。每遇到一个人，就迫不及待地把垃圾倾斜出去。
这些人，很喜欢摆烂。
干起工作，省劲儿是第一目标。偷工减料，敷衍糊弄。
专为躺平找借口，不为干事找方法。就像沈腾在春晚小品《吭》里的台词：多干多错，少干少错，不干不错。
这些人，很喜欢对别人指指点点。
看见努力工作的人，就要说几句风凉话：“你看他一天到晚装啥啊？就显得自己热爱工作。”“嘿嘿，我早就知道他干不了这个事。”“你知道那个人为啥升的那么快吗？听说他是老板的亲戚。”
谈起八卦头头是道，小道消息满天飞。
这些人，做事懒惰，总想白拿。
比如，领导把一项任务交给了你和另一位同事。这位同事嘴上夸夸其谈，手上一点不干。等你加班加点辛辛苦苦做出了方案，一转头他拿着方案去向领导请功了。
向领导汇报时，他运用了大量的“沟通技巧”，把你的工作一笔带过，极度凸显了他在这项任务中的重要性。
最后导致的结果是，领导认为，你的作用微乎其微，没有你参与这事也能办好。领导更加重视他了。
这些人，逃避责任，喜欢甩锅。
干起工作全靠嘴，谈起责任全靠推。如果效果好，大谈自己如何定目标、追过程、拿结果。如果效果差，就谈自己如何尽力而为，别人如何一直犯错。
有功，就抢功。没功，就甩锅。反正，问题总在别人身上，他做的事全是正确的。
“老鼠屎”，是团队必须要解决的问题。
二、团队最严重的慢性病，
就是老鼠屎的存在
查理·芒格说，如果你把葡萄干和老鼠屎混在一起，那他们就都吃不了了。
他们最大的危害，并不在于自己本身拿不出好结果，而是他通过各种方式，把思想病毒传染给了团队里的其他人，污染了整个团队的精神和价值观，败坏了团队的做事氛围。
这就是“烂苹果定律”。在任何组织中，都存在着几个难管理的人，他们就像苹果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，他们会迅速传染，把箱里的其他苹果也弄烂。
这样的破坏力，很强。
就像一栋大楼，建设需要半年，但爆破崩塌只需要几秒钟。对一个组织来说，破坏往往比建设更容易。
其实，这也是人性。
自己摆烂，在一群人中会显得太突兀，太显眼，太容易被看出来。
如果一帮人一起摆烂，那就有安全感了，其他人也是这样，管理者就不好说我了。我就能心安理得继续摆烂、继续传播病毒。
百利而无一害啊。广撒网，多试探，多引导，一旦发现有“相似特质”的人，立刻把他们转化成同类人。
本来，员工与组织是一场双向奔赴。但“老鼠屎”把它变成了互相博弈。组织制度把人往好的方面引导，他们通过各种办法把人往另一个方向引导。
就像拔河比赛。管理者把绳子往那边拽，他们把绳子往这边拽。一不留神，他就又传染了几个人，把绳子拉过去几厘米。
我们常说，学好不容易，学坏一出溜。有时候看似简单的一次污染，得耗费管理者大把时间和精力才能拉回来。
特别是在某些关键时刻，可能就是在耳边吹吹风，就彻底把同事带歪了。
哎，团队最严重的慢性病，就是老鼠屎的存在。
三、解决“老鼠屎”，做好预防和消杀
那么，如何解决“老鼠屎”的问题呢？
3步。选到正确的人，做好人才盘点，改善内部环境。
1.选到正确的人
不花时间选对的人，就永远在带错的人。如果有外来的混进了你的团队，再想剔除，那成本就很高了。
为了防止他们混进团队里，一定要从选人开始，把好入口关。
选人，一般至少要有两个标准：强烈的意愿，基本的能力。可以分为四象限：有意愿有能力；有意愿无能力；有能力无意愿；无意愿无能力。
基本能力，是指人才踏入了技能门槛。比如，做科研或者高科技企业，至少要是大学毕业的。
意愿，就是对事的看法和想法，以此会指导行为。
意愿，比能力更重要。有意愿有能力的人，是卓越贡献者，给机会他就能打出来；有意愿没能力的人，给他指导、培训，找导师带，这种人迟早也会变成有意愿有能力的人。
如果员工有能力但意愿不强，要进行具体分析：主观意愿不足的，没必要强留，他不是你的同路人；客观意愿不足的，比如待遇无法满足其需求，如果公司有条件，可以帮他解决。毕竟人不是活在真空中的，他们有家庭，有父母，还有妻儿需要养活。
主观上无意愿的人，无论能力强不强，都要警惕，最好防止他进入团队。因为他们很有可能侵蚀组织。
但是，仅从这两个角度，难以判断人的言论真实性。所以，需要让候选人暴露更多东西出来。
比如，针对候选人某个项目或闪光点，用STAR原则进行提问。一个候选人在一次面试时，我们可以多次使用。
Situation：你当时面临的环境是怎么样的？条件如何？情景如何？
Task：你的任务是什么？目标指标是什么？
Action：你的思考和计划是什么？你采取了哪些行动？
Result：取得了什么成果？与竞品相比如何？与同事相比如何？为什么？
面试的重点是，让候选人展现他/她完整的、结构化的信息。我们切忌有挑战者的心态，造成面试时的针锋相对。恰恰相反，需要有服务者的心态，让对方更舒服、更真实地展示自己的全部，我们就能做出更真实的评价。
2.做好人才盘点
每一位管理者，都无法100%保证自己的团队中没有“老鼠屎”。那么，如何筛选出这些人呢？
人才盘点。就像整理衣柜，换季的时候，我们都要整理一下衣柜：什么衣服要穿？什么衣服买了就没穿过？什么衣服该淘汰了？什么衣服可以送人？还缺什么衣服？等等。
在公司里，人和事是不可分割的。用什么样的人，就能得到什么样的结果。
所以，必须要通过盘点，让优秀的人冒出来，把不合适的人找出来。
不少企业现在都实行“271考评机制”，把团队人员按照2:7:1的比例评定绩效。20%是A类绩效，70%是B类绩效，10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或者晋升、辞退。
要注意的是，明确了2:7:1的比例之后，管理者需要进一步评述：
“2”的员工哪里优秀？是否表扬过他或者是否与其沟通过？他清不清楚？有没有将其树立为团队标杆？
“7”的员工知不知道自己需要提升哪些能力？他们对应的优势是什么？
对于“1”的员工如何进行整改？具体的辅导计划是什么？
位于“1”的员工，也不能一棒子打死，有的也可能是暂时遇到了困难，需要管理者的帮助。
只有屡教不改、持续对抗制度的人，才能确定为必须开除的人。
具体要盘3类人。
第一，你的直接下级，5-10个人。
你对他们每个人都要很清楚，比如每个人的优点和缺点，擅长什么，不擅长什么。
第二，你的下下级中的“2”和“1”。
对下下级，不需要对每个人都关注，抓住两头即可。要有前20%和后10%白纸黑字的名单。
第三，专业明星。比如程序员大神，销售冠军。
人才盘点，首先就是把人定调。就是要让管理者把脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来。这就像在学校读书时，班主任每个学期都会给学生写评语一样。
有了这些评语和判断，再加简历、以往绩效评估记录等其他的一些准备，班子就可以和CEO一起讨论每个人，然后确定对他们未来的打算。
其次，是盘出状态。
如图，最里边的是舒适圈，中间的是挑战圈，最外面的是恐慌圈。
在人才盘点里面，我们最关心的就是这个人在图里的哪个位置？
如果他是在舒适圈里面，我们肯定要把他踢出来，让他往外走，进入挑战圈。如果这个人已经进入了恐慌圈，是要崩溃的状态了，我们就要把他拉回来。
最好的位置，就是一只脚踩在挑战圈，一只脚踩在恐慌圈。这种战战兢兢，如履薄冰的状态，就是最漂亮的状态。
极端舒适和极端恐慌，都容易滋生“老鼠屎”。所以，状态必须要盘。
3.改善内部环境
好的文化，就是团队的土壤环境，深刻影响人才的成长。那么，文化，应该如何来定义？
简单来说，文化其实就是标准。拿学校来举例。好的学习氛围是啥样的？
你今天做了10道题，那我就要做12道，比你多两道。
这次考了90分，下次我一定要考100分。
这种争先恐后、你追我赶的状态，才能叫好的学习氛围。而这种状态，一定会有一个衡量标准。
再比如，你的公司，为客户提供什么标准的产品及服务？是否有吹吹捧捧的现象？是否讳言上级缺点？是否关怀员工？
这些，不都是企业文化吗？在其背后，不都是存在一个衡量标准吗？
所以，企业文化，就是由这样的一个个具体的标准，凝聚而成的。
在一个高标准的团队里，“老鼠屎”的生存会很艰难。对于他的躺平、摆烂、传播病毒，其他人会自觉抵制。
但要注意，标准之间是互相匹配、高度平齐的。什么意思？
比如，每位管理者都想在团队里建立“奋斗者文化”，但只让奋斗、不给回报，就不会持久，反而会引得怨声载道，破坏团队文化。
亚当·斯密说：人的本性就是追求个人利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。
比如华为。任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏，坚持对事负责，而不是唯上。只有以奋斗者为本，让好员工不吃亏，好员工才更愿意与企业同行。
员工和企业，需要建立一种信任，这种信任就是我好好干，公司不会让我吃亏。“奋斗者文化”才能真正形成。
所以，要及时奖励、多元化激励。通过价值创造、价值评价、价值分配的一整套机制，实现论功行赏。
总之，就是要做好“预防”和“消杀”。既做好筛选，也要消除那些“特殊人”的适宜生存环境。
四、结语
“老鼠屎”，喜欢抱怨、摆烂、对别人指指点点，做事懒惰、总想白拿，逃避责任、喜欢甩锅。
团队最严重的慢性病，就是“老鼠屎”的存在。这是团队必须要解决的问题。
解决方法，就是要做好“预防”和“消杀”。选到正确的人，做好人才盘点，改善内部环境。
只有这样，才能打造一支想干事、能成事的团队。拉得出、冲得上、打得赢！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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