阿里再掀“年轻化”风暴，大厂为什么容不下中年人？

9月12日，阿里巴巴集团新任CEO吴泳铭发布全员信，除了明确“用户为先、AI驱动”两大核心战略，并在此基础上深入组织变革之外，还提到了阿里将“坚决实行团队年轻化，4年内，要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为阿里核心力量的机制和文化环境。”

事实上，这并非阿里第一次提出管理团队年轻化。早在8年前，前任CEO张勇就任时，就曾表示要力推80后年轻管理者担当重任。如今，阿里完成权力交接，正式进入吴泳铭时代，而任用年轻人依然是其不变的主旋律。

然而，这种积极正向的干部团队年轻化的宣言，在如今经济环境不佳、用人市场疲软的时候却也难免引发其他各种声音：“是不是又要裁员了，把年纪大的员工都替换掉？”、“那老员工怎么办，40岁就该退休么？”、“40岁以下的员工创造力就一定高于40岁以上的员工么，年龄一刀切真的符合管理诉求么……”

单就阿里本次全员信而言，用新不等于裁旧，以此得出中年人在阿里是穷途末路未免唐突。但就市场反馈而言，职场焦虑又是真实存在的。华为、美团、小米等行业巨擘都被传出过根据年龄限制员工发展，甚至根据年龄裁员的新闻；“35岁危机”甚至成为百度百科的词条，被解释为“一种普遍存在于人才市场中现象”。这种根据年龄而产生的职场焦虑和代际之间的不平等，到底从何而来？

职场中年人，

错在自己太老了？

早在十年前，腾讯创始人马化腾就曾感慨：“人性就是要不断更新，可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。”未曾想，这句话在职场中年人身上一语成谶。

对于中年人在求职市场中占有劣势，其往往聚焦于以下论点：

• 精力不济。人到中年，精力与体力逐渐下滑。熬夜加班是年轻人专属，中年人精力往往不济。

• 琐事分心。进入中年，往往面临“上有老、下有小”的阶段。个人家庭内琐事众多，尤其是社会对女性的多角色要求，普通中年人精力很难兼顾家庭和工作。

• 知识体系过时。若以22岁本科毕业，25岁研究生毕业计算，职场中年人离开高密度的学习生涯已经十数年。期间若非个人努力获取新知，其知识体系很容易过时。

• 用工成本高。中年人在十数年的职场奋斗后，工资成本一般较高。对人工成本敏感的企业而言，中年员工性价比较低。

• 经验限制。同时，由于社会进入乌卡时代（即VUCA，不稳定、不确定、复杂及模糊的时代），有经验者更容易被框架思维所限制，甚至容易成为组织转型变革的淤堵点。

以上这些看起来言之凿凿的论点，事实上经不住推敲。

首先，关于精力不济的论断似乎符合常理，然而却并不科学。诚然在机器大生产的年代，曾把年龄作为工人类型区分的主要依据。

比如心理学家弗洛伊德（Freud）曾在十九世纪末二十世纪初将45岁作为工人年龄的分水岭。在他看来当一个工人进入45岁时，其的工作能力与生产效率就不再和年轻工人相一致。但需要注意的是当时西方主要发达国家的平均预期寿命仅50岁，而根据2022年我国国家卫生健康委员会发布的数据显示，2021年中国居民人均预期寿命已经达到了78.2岁。

从生产角度定义，所谓衰老事实上指体能、记忆力、适应性、灵敏度等生理指标的下滑。但根据人民大学社会与人口学院院长翟振武教授的观点，生理性衰老在人类生命历程中大部分时间里是连续进行的，加速累积且不易察觉的，对于多数机体功能，这种量变过程引起质变的关键节点均尚未明确（即没有依据证明人在35或40岁精力会迎来明显下滑）。

同时，根据罗淳教授在《人口研究》中发表的调研发现，甚至处于40-50岁年龄段的当代人无论其身心成熟还是社会经验都处于人生巅峰期，最能体现“年富力强”的年龄特征。还有学者（Werding）对OECD国家经济和人口数据进行分析，证明在分年龄段的劳动年龄人口中，40—49 岁年龄段劳动力对全要素生产力的贡献最大，其次是50—59 岁。

其次，琐事分心与知识体系过时的论点支撑不足。家庭琐事并不一定随着年龄增长一定会增加，个人学习也完全可以发生在工作过程中。此二论点与年龄增长的相关度并不高。

换言之，如果真的有员工因为家庭琐事影响工作时长或工作产出、或者的确出现知识体系无法跟随组织发展，则完全可以通过绩效考核的方式对其进行优化，而不必采用一刀切的年龄限制来限制员工发展。

再次，用工成本高的本质是人岗不匹配，而非年龄过线。如果员工仅以年资高而非更多的岗位贡献获得更高的薪资待遇，其核心问题在于组织的付薪方式问题——组织并未根据岗位价值/绩效付薪。此点可以是组织调岗、裁员的依据，但不应该成为组织设立年龄限制的原因。

最后，经验限制则更加具有两面性。在某些情况下，刻板经验的确会造成错过发展机遇，比如某些燃油车企固守原有发展路径而错过新能源机遇。

但更多时候，经验是帮助组织做出正确决策的重要依据。对绝大部分岗位而言，经验丰富不仅不会限制个体对复杂情况做出正确判断，其反而是正确决策的重要依凭。以出席G20峰会的各国元首和政府首脑年龄为例，其平均年龄64.5岁，其中沙特国王阿勒沙特和美国总统拜登均年过八旬，最年轻的是英国首相苏纳克，现年也已43岁。

所以中年人并非能力不如年轻人。从经验判断、复杂问题处理能力、人际处理的灵活度、人脉的广度等等方面出发，中年人在很多岗位上相较于年轻人都显然有更强能力。

如果中年人的个体能力并非不如年轻人，那么为什么这么多组织要践行年轻化的方案？

背后的真相是：为了保证组织整体晋升激励的有效性。

组织内践行年轻化方案并不是期待在某些岗位上能够用更有激情、更便宜的年轻人去替换老人。

其核心在于：每隔一段时间，通过强行清理各层空间，让组织内部所有的年轻人都看到有向上的希望。从而通过晋升激励，使得这广大的群体能够保持昂扬工作状态，始终为公司创造价值。简单说，就是牺牲一部分老人位置，让年轻员工觉得还有“卷”的意义。

年轻化方案设定的在年龄上的限制并不会只有一处，往往会根据不同层级设计具体的限制，无论是显性的还是隐性的。它不是为整个组织设置一个年龄限制，而是在每个层级上都鼓励使用相对年轻的任职者。而且，这也并不只是近年来互联网大厂的专利，事实上我国政府在80年代初期就开始实行“干部年轻化”政策。

“干部年轻化政策”指的是采取“换人”战术，让一些人腾出职务和职级给后面的年轻人，其中包括一刀切“按年龄划线”、“培养年轻人”、“退居二线”等人事政策。具体从基层政府的人事制度出发，30岁和35岁时县（市）领导干部的关键年龄点。如果超过35岁还没有达到副处级，在县（市）就不再具备年龄优势。有的地方规定，超过45岁，原则上不能再担任区县党政一把手。地市一级领导则是过了53岁就失去了提拔的机会。

当然，无论是在政府内还是在企业内，这些或隐或显的年轻化政策要求都会带来明显的成本。比如，对于某些年龄过线的优秀员工，年轻化政策导致的晋升无望会使其工作积极性产生断崖式的下降；也有可能在某些重要岗位上“乘机捞一把”的贪腐动机；还可能助长在组织内部的短期主义倾向，因为每个层级都有明确的年龄卡点，对发展有期许的员工会更加难以承受单次晋升失利带来的成本。

然而这些都是组织为了避免晋升激励整体失效而被迫做出的选择。正如周黎安教授所言，为了使组织内部有足够的竞争和活力，让组织内的员工持续感受到晋升的希望，组织内部的每一个层级都必须要有向上的流动性。而做到这一点有时就必须牺牲公平性，强制让一些人提前成为职业发展的牺牲品。

事实上，本轮阿里尤其是淘天集团的改革动作都与激发现有团队活力有关。一般来说，在传统的组织结构中，要增加组织活力和增加向上的流动性有两个基本策略：一是尽可能拓展晋升空间，增加晋升概率；二是在每个层级上采取换人策略，每隔一段时间就用年龄划线，强行换人，将原本已经较难驱动的老人换成晋升激励高的年轻人。

今年6月，有媒体报道阿里淘天集团试图取消P通道，并将原来隐性的职级显性化，用14-28级取代原有的P4-P8，也即原职级体系的1个大级别对应新职级体系中的3个小级别。这让员工有更多的“梯子”可以爬。同时在绩效考核端，简化了绩效等级分布，从原来的5个等级简化成3个等级（保留3.75、3.5、3.25，取消3.5+合3.5-），缩短了绩效应用周期，让绩效优秀者一年得以实现多个层级的跃升。这两个举措，都与策略一相关联，阿里通过让员工“小步快跑”来保证晋升激励的效果，保证组织活力。

而本次吴泳铭提出的“85、90主力管理者扛大旗”则是与策略二相关。通过年轻化政策为整体组织构建发展空间，牵引整体组织活力。

年轻化策略如何落地？

员工年轻化策略是当下很多企业都会采取的策略。其中有些是根据公司发展需求的主动选择，另一些可能是对管理风潮、管理历史的跟从。然而年轻化政策到底应该如何执行？如何能够在兼顾中年人的经验优势的同时，平稳落地？

一般来说，管理干部年轻化策略主要有两大抓手：其一是重制人才标准、其二是设计退出方式。

首先，重制人才标准。在明确年轻化政策方向后，首要回答的问题便是：谁上位，谁出局？从朴素的管理理念出发，这个问题很好解决——绩效表现好的上位，绩效表现差的下台，所谓优胜劣汰。但是，这个模式在现如今的复杂商业时代中不一定奏效。

第一，绩效不佳不代表员工水平不行。在行业整体下行，市场进入缩量时代时，单纯以结果论英雄很可能产生的结果就是撤换掉同期的所有管理者。

比如华为手机业务因美国芯片制裁，2022年手机出货量仅为巅峰期的1/9，高端机销量下滑44%。这是否意味着华为需要撤换其消费者BG的主要管理者？答案显然是否定的。在缩量的大环境下替换一批管理者并不能保证绩效结果的提升，就好比在下行电梯中乘客再努力向上跃起也无法回到原来的高度。

第二，年轻人在低级别岗位绩效表现好不代表在高级别岗位同样能获得较好绩效表现。岗位级别不同对员工的要求不同，比如较低级别岗位往往看重执行力，而较高级别岗位往往更加需要资源协调能力。而显然执行力高的绩优初级员工不一定能做好高阶管理者。

所以人才标准如何制定？应该从哪些维度评价、观察人才，从而提高人才识别的可信度？根据组织人才咨询公司光辉合益的全人模型，对人的评价可以分为四个维度：

能力：成功所需的行为特征，比如有效沟通、韧性、财务敏感。

经验：对承担角色有利的累积经验，比如从0到1的销售体系搭建经验（过往的绩效结果可以归集于此）。

特质：指人的偏好和倾向，比如积极乐观、灵活、亲和。

驱动力：人的底层，与价值观相联系，是人本我的部分。

有些维度观察的是人才的潜质，比如特质和驱动力；有些维度侧重观察的是人才的准备度，比如能力和经验维度。不同的维度的不同搭配能够用于不同的人才管理目的。所以，在人才标准重置时，到底观察员工的哪几个维度、各个维度如何评价测量、多维度下如何综合评估定性（比如能力维度高而经验维度弱，如何处理）、人才标签如何设置等等都将是年轻化政策得以落地的后续要求。

只有清晰定义清楚面向未来的人才画像，进一步的人才筛选、人才培养、人才任用才有实现可能。说到底，年轻化政策的立足点在于定义各个层级的优秀人才标准，而这些标准凝结着组织对于未来发展可能性的判断。

其次，设计退出方式。作为成熟稳定且有社会责任意识的企业，不会简单粗暴通过裁员方式让不符合下一个时代要求的老员工退出。

一方面，粗暴裁员会显著影响员工的工作表现。根据斯德哥尔摩大学（Stockholm University）和坎特伯雷大学（University of Canterbury）的教授Magnus Sverke和Johnny Hellgren的研究指出，在企业裁员后会导致员工满意度下降41%，组织承诺下降36%，工作绩效下降20%。新南威尔士大学教授（University of New South Wales）Michael Quinlan则指出，裁员比例越高，组织内的安全环境和产品质量就越差。

另一方面，老员工也仍有价值，比如在知识沉淀、“传帮带”、建言献策方面都能对组织有所助益，故需要针对这些员工设计退出方式。比如，在体制内有“退居二线”的提法，即针对一定级别以上的实职领导在到达一定年龄点以后，不再担任领导职务，退居二线，适当开展轻松工作，提前准备退休。

另外，也有组织为年龄较大但仍有能力的领导设计专门的“退出通道”，比如安排其退出原有管理岗位而承担“荣誉顾问”角色。一般来说，“荣誉顾问”会被要求承担为继任者建言献策的职责，与此同时组织往往会允许其继续列席参加某些重大会议，部分组织甚至会保留退出者原有薪资与福利待遇。也有组织不通过通道设计，而是通过长期激励工具应用实现员工平稳退出。比如华为允许部分员工提前退休，提前退休员工在可以全部或部分保留华为虚拟股权，若无违规情况（比如竞业限制），提前退休员工在退休后享有虚拟股票正常的分红权和增值权（无投票权）。

对个体员工而言，人生的可能性不一定要局限在一个组织内。“此处不留爷、自有留爷处”。在个体与组织关系逐渐式微的时代，处理个人与组织之间的关系是现代职场人逃不开的议题。

另一方面，新老员工的交替是组织向前发展必然会出现的问题，它可能关乎代际之间的公平性，关乎组织道义和关怀，关乎核心管理层对组织未来发展需求的判断。管理决策总有取舍。在交替过程中，可能有受益者，可能有失意者。它可能同时成为一群人的高潮和另一些人的挽歌。但时代年轮便是如此，滚滚向前，从不停歇。