八年来最大变革“我们所有的创新,都需要长期投入。盒马想要赢,不仅仅是在大卖场层面,而是要在所有体系内构建核心竞争力,让自身变得越来越强。”日前,侯毅在接受《联商网》采访时回应了“折腾”这一看法。拆解盒马八年多来的创业史,服务能力、商品差异化能力是明显的成就。盒马首次创造了线上线下一体化经营模式,30分钟到家服务抬高了中国零售的服务门槛,也催生了“盒区房”这一概念。此外,对于商品新鲜度的追求和高档食材平民化的打法,也让高端商品以较为亲民的价格飞入寻常百姓家,这背后离不开盒马基地直采和工业化生产能力。盒马的成功还在于构建了自有品牌能力和商品差异化竞争力。在烘焙领域,盒马烘焙已经成为中国最大的烘焙连锁品牌之一。而在鲜花、有机食品领域,盒马也打造出了行业第一品牌。实际上,这些背后反映出的是新零售从1.0向2.0的蝶变和演进。在侯毅看来,新零售1.0的典型特征是线上线下一体化,这是根植于盒马内核的基因。而新零售2.0则是依托新零售基础设施,在“商品为王”时代背景下,实现全渠道销售、全业态布局、全品类覆盖,背后都需要极致商品力进行支撑。今年以来,盒马宣布实施三全战略:全业态、全渠道、全品类。5月,盒马宣布启动“全球供应链”战略,将在全球设立8大采购中心。与此同时,自有品牌、大进口和预制菜三大部门也均被盒马列为一级部门。8月,盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并,重点以自有品牌为牵引,从而实现组织的优化与能力聚集。而据《联商网》最新获悉,盒马采购团队将再次迎来大调整:分设鲜品部和成品部,其中成品部(面包、蛋糕、坚果等工业化生产产品)以工厂为核心,鲜品部(原产地直采、盒马村等商品)以基地为核心,都会强化垂直供应链建设,打造差异化商品竞争力。这些变革与创新,背后体现的是盒马的野望:全面建成以商品竞争力为核心的采购体系,以及建设商品的营运体系。不过,盒马也有着自己的“短板”,那便是价格竞争力不足。在盒马三大能力中,服务竞争力和差异化竞争力已经形成护城河,但是最重要的价格竞争力仍有较大提升空间。“盒马现在还有一个没解决的问题就是价格偏贵,至少在价格上我们没有明显的竞争优势。在今天的经济环境下我们需要解决好这个问题。”侯毅坦言。实际上,价格竞争力背后体现的还是“质价比”“好货不贵”,这也与日本零售集团神户物产旗下的折扣化超市“业务超市”所提倡的“Low Price But Unique(独特的低价商品)”理念相似。在侯毅看来,盒马最终提供的就是“Low Price But Unique”的商品。盒马想要在存量市场获得优势,也必须要在价格上撼动消费者。在这方面,盒马选择用两条路径去解决:一是面向以盒马奥莱为代表的下沉市场,保证基础商品品质,并做到价格最低。截至目前,盒马奥莱已经开出60多家店,今年底将达到100家;二是把面向中产阶层以上的商品价格打下来。而于国庆假期前在上海开业的盒马Premier黑标店,也已经实现了高端市场的折扣化——比起传统的精品超市,盒马黑标店同样商品价格是其50-70%。商品即供应链。价格上的变化,往往需要供应链的重构和优化。盒马最新动作也延续了侯毅近五年来的呼吁:建立新零供体系,全面放弃KA制度。“盒马鲜生店和盒马mini店全面转型折扣经营模式,但不是做折扣店(即不是卖尾货、卖临期货)。折扣经营模式背后是垂直供应链。我们的自有品牌以及OEM/ODM采购体系都是这个模式,我们准备彻底放弃原来的KA模式。”侯毅告诉《联商网》。《联商网》认为,折扣经营模式反映出的还是商品的差异化,通过优质供应链将商品采购价格做到最低。这对于中国零售市场来说,是应该进行的变革,但目前是极其欠缺的。
告别KA模式,走向垂直供应链从盒马首次新零供关系大会开始,侯毅便在各种场合表示,面向未来,零售业需要改变原来不合理的零供关系。所以从一开始,盒马就建立起新零售渠道体系,如不收取进场费、通道费、条码费等。盒马建立起了与零售商信息互通、共享的系统,确保上下游信息完全畅通。而在商品溯源方面,其又建立起原产地和食品安全追溯体系此外,盒马取消了中间环节,提高供应链效率,以保证商品的新鲜度,等等。侯毅也曾直言在重塑零供关系中遇到的困难。“我们希望供应商能进行改革,但这条路还走得比较困难,因为渠道费用很高,让零售企业不堪重负,这种体系完全扭曲了商品价值。我们希望在盒马身上能得到改变,但是经过实践下来,发现很难去改变。一方面采购不坚决,采购费不愿意放弃,另一方面很多人不愿意改变现状。”变革绝非坦途。为了改变,盒马选择不断汰换供应商,从而倒逼零供关系优化。此前即有业界观点认为,不合理的渠道管理已经不适应当今新的消费环境,如果不痛下决心变革,最终供应商、零售品牌商都将失去消费者。对于供应链体系建设,侯毅称,中国零售业与全球零售业相比,有一个比较大的落后问题在于,中国零售业在本土做采购运营管理,但欧美零售业的采购是全球化的,他们是全球最好的供应链供应本地的零售市场,然后赢得本地的竞争力。把全球最好的供应链对接中国市场,不是把全球最好的商品对接中国市场,因为大部分的利润是给品牌商赚的。中国零售企业可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助自身生产。中国的市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点,而零售行业折扣化是赢得竞争的方法。在侯毅看来,折扣化不是便宜化,不是简单的低价,折扣化是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。不是卖便宜货,而是把好货卖便宜。具体来看,在垂直供应链模式下,商品全部取消中间环节,源头直供能够把成本做到极致,实现产销一体化经营,规模化生产后能够放大价格优势。日本优衣库、宜得利、神户物产业务超市等,都是这种经营模式。据侯毅透露,折扣经营模式在盒马Premier黑标店的尝试已经十分见效。盒马Premier作为盒马体系内最高阶的业务探索,商品更高端,但是价格一直在向下走——“好东西不贵”。比如,从韩国进口的可生食生蚝,售价仅为9.9元,市场价至少要30元。而大连海胆99块钱卖6个,也实现了极致低价。盒马Premier的加拿大进口“网红食用油”OTELIA,3L规格的芥花籽油仅卖66元,市场售价通常要在130元以上。“我们通过从源头直采,降低毛利,将价格全面放下来。9块9的可生食生蚝在中国也是没有的。”侯毅称,价低不是打折促销出来的低,而是从源头开始就价格低。这背后的逻辑在于,盒马引入了海外源头直采模式,而不是通过进口经销商,从而实现低价销售,通过“高质低价”商业模式来吸引购买,扩大动销。此外,盒马正通过大品牌定制,OEM/ODM形式,和上游供应链工厂实现紧密绑定,从而获得低价能力,降低终端售价。比如盒马的定制牛奶,通过与大品牌规格和价格重置,为消费者提供了高质性价比心智认知。“价格竞争力最后比拼的是,谁的OEM/ODM能力强,谁的供应链能力强,今天盒马已经具备了这个能力了。”侯毅称。而在自有品牌开发方面,目前盒马自有品牌已经融入到各个品类中,从而实现自有品牌与供应商定制品牌“赛马”。这也打破了传统零售逻辑,以往零售商的主要任务是选货,但在以自有品牌/品牌定制零售模式中,渠道商的价值是通过和上游合作,创造出有优势的产品。“原有的KA模式,品牌商承担损耗、换货,还要投大量广告市场费用,所以价格很贵。但是在这样一个竞争激烈变革环境下,品牌商必须要进行变革。我们也愿意跟生态企业一起来,长久地把成本降下来,形成新的平衡。”侯毅称。在此之前,盒马已经在烘焙、乳制品领域有了成功的供应链案例,加之8月份带有试水性质的“移山价”的成功,或许是盒马此轮变革的底气。以盒马在江苏昆山投资设厂的“糖盒”工厂为例,盒马烘焙广受欢迎的北海道吐司正是来自这里,这家工厂从面粉到面包,垂直供应链一条龙,不仅成本大大降低,创新的灵活度也非常高——7月底,盒马对北海道吐司做了加量提质,仍能保持不加价,促进了销量。乳制品领域,也已经有盒马与光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鲜奶、口味奶等,销量可观。在价格方面,盒马将施行“753”战略:标品打7折,自有品牌5折,临期商品3折。在侯毅来看,“同品质最佳,价格最低”才能够构建起差异化竞争力。这也与日本神户物产的理念不谋而合。《联商网》了解到,神户物产率先创立了差异化选品的“硬折扣”模式,垂直供应链在优化商品价格同时,通过延伸品类的深度,增强了消费者的购买新鲜感,从而实现了独特的低价商品(Low Price But Unique)供给。