丛龙峰：见过500个CEO，我发现领导力无非3件事

“德鲁克说，管理学人人可学，但是无人可教。其实领导力也是如此，重要的是把道理在自己身上活出来。”

“大家对领导者与成员关系这件事看得过重了。要做业绩，先做团队，这句话说得没错，但前提是方向是对头的。”

“组织成长阶段论：1.5阶段的关键是找到真高管，2.5阶段是实现强领导力+强执行力，如果企业业务到第三阶段战略定位之后跑不动了，往往是1.5和2.5阶段的组织任务没有完成。”

“斯坦福大学教授马奇对领导力的理解是，既有足够的激情，也能做到足够自律。他经常在领导力的课堂上讲《堂吉诃德》，这部小说中最重要的句子就是，我知道我是谁。在这个意义上，我觉得领导力体现在成为更好的自己。”丛龙峰说。

如何刷新AI时代下的组织管理认知？

什么是领导力的极简框架？

如何沿着企业和组织的成长看领导力发展？

你该如何发挥领导力？你是否很好地带领了自己？

本周六，丛龙峰博士做客混沌，他是和君首席管理学家，著有《组织的逻辑》和《自我觉察》。过去7年间，他作为常年管理顾问，陪伴过10家行业领军企业的成长，包括德邦快递、传音控股、喜家德、奈雪的茶和西贝等等企业。在本次课程中，丛龙峰老师揭示了一套领导力极简模型，以及他在实践中总结的企业与组织成长阶段论。

从领导者到每一个普通人，如何通过提升个人领导力，实现自我价值？以下为课程笔记：（篇幅所限，内容仅为课程十分之一，请前往APP看完整课程）

授课老师 | 丛龙峰 《组织的逻辑》作者，和君商学首席管理学家

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

AI时代下的领导力认识

放在2023年秋天来讲一堂关于领导力的课，受到三重环境因素的影响。第一，疫情三年，让我们更加珍视健康和家庭。第二，人工智能让我们重新思考未来的可能性和人本身的价值。第三，来自经济和商业环境等巨大的外部不确定性，让我们想要抓住一些更有把握的事情。

用辩证的眼光看待这三重背景，我认为在未来我们会长期处于一种状态，即让科技的更加科技，让人文的更加人文。比如我所处的咨询行业，一方面，大量的咨询工作会被AIGC所替代，另一方面，在任何时代，都难以取代像诸葛亮这种水平的超级顾问。

具体到组织和人力资源领域，我认为在AI时代，组织要回到人的原点，人要回到生命的原点。

第一，组织要回到人的原点。今年我突然意识到，商业无非就是经营、管理和可复制的问题，一个组织做大往往是为了规模化的复制，但现在规模化复制被技术手段取代，传统的横向专业分工转向机-脑-人这一纵向层次分工。在机-脑-人的模式下，一部分工作完全交给机器，一部分工作需要一定的人脑介入，还有一部分只能交给超级精英，于是组织开始归核，精英团队的重要性会回归，甚至超越组织的重要性。影响了世界的Open AI至今只有300多人，而Midjourney这个公司甚至只有11人。因此，未来的组织形态很可能会变成，优秀的人才+共创的机制，背后有全新的协同工具。

第二，人要回到生命的原点。复旦大学哲学院教授王德峰说，一个人到了40岁，还不相信有命，此人悟性太差。我现在40岁了，好像的确到了一个不惑的年纪，意识到了有些事情是注定的命数，无法实现，还有一些事情是自己擅长的，应当奔赴追求的使命。过去我常常说，人就是机会，人是跟着机会走的；人就是责任，只有变成完全责任主体才能被彻底激活。听了《乐队的夏天3》里的《大梦》这首歌，我又突然明白，人就是时间，是生命本身的成长。31岁时，我读着王阳明的书睡着了。今年再读王阳明，才发现书里讲的全是家常话。许多智慧是随着生命窗口的到来而渐次展开的。

所以回应这样一个时代主题，许多事儿有理解、仅靠读书是不够的，你要有体会、有体感。在AI时代下，高概念和高体感这两类人的职场竞争力会日益凸显，可以越来越活出自己的独特性。再具体到领导力这件事儿，也是同样的。其实不光是要有理解，重要的是要有体会。

我对领导力一事的自我察觉，也始自于我曾经是一名非常不靠谱的领导。在南开大学完成了本硕博的学业之后，我进入了国家发改委旗下的核心期刊《中国人力资源》工作。工作的第一年，我担任期刊主笔一职，回忆起来这段时间也是我最快乐的时光，我只负责最重要的两个栏目的稿件写作，写完就可以丢给主编，开开心心地陪着我的女朋友，也就是我现在的太太，一起逛街、吃饭、游山玩水。

一年之后，上一任主编因病倒下，我被提名为主编。在那个当下，我感觉特别美好，觉得机会总是留给有准备的人的。但过了两周，我就觉察到了第一件事，一把手和二把手是有本质不同的，一把手是毫无退路可言的。杂志的定稿权、进度安排、人员问题、经费、发行问题、股东关系等所有事情都压在我身上，周末和下班的概念彻底消失了，我变成了整个团队的最后一道手续。更讽刺的是，在当上主编之前，我已经在外面讲了两年的领导力课程了，还一度很受欢迎。

在当主编之前，我就和杂志社的同事们商量好了，在几个月后招我南开的一个师妹来帮忙，但是等到招聘进行的时候，我却意外地听到了一些声音，比如说我已经变了，开始在杂志社树立自己的党羽了。我还发现，当了主编之后，同事们唱k不会告诉我了，还有人的朋友圈屏蔽了我。我很郁闷，也很委屈，觉得自己和团队渐行渐远。

我的领导力教练对我说，遇到事情想办法解决，不要生气，没有用，管理者天然没有同盟军。这也让我觉察到了第二件事情，领导者在聚光灯下，任何行为都可能被解读。我还向上一任主编林晓慧请教她的管理经验，她问我，你知道团队里的A在想什么吗？团队里的B如何评价你吗？如果这些你都不知道，你还当什么主编。她说，我当主编的时候，所有的注意力都在你身上，而你所有的注意力都在稿子身上。

对第三件事情的觉察，是在对企业困境的反思中产生的。微信公众号的崛起带来了传统纸媒订阅的下降，但事后复盘时，可能会想到十种、二十种办法来缓解当时的经营危机。企业所需要的解决方案和创造力，早已存在于组织之中，但我把一切都搞糟了。

德鲁克说，管理学人人可学，但是无人可教。其实领导力也是如此，人人可学，无人可教，穿心过远远大于听过，重要的是把道理在自己身上活出来。2021年，我和张伟俊老师合写了《自我觉察》这本书，我们有意地在封面上放了这么一句话，人因触动而改变，不因知道而改变。所以你别想改变老板，除非有一天他自己想变了。“我愿意好，但我不愿意被你要求着变好”也适用于每一个普通人，改变的关键是要有感觉，有触动，有觉察。

……

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领导力的极简框架

曾有一段时间，我对领导力研究是比较排斥的。一方面，没有做过一把手就会缺乏体感。另一方面，领导力没有被定义清楚，信息严重过载，像是一个筐，什么都可以往里装。当问题研究不清楚的时候，我的经验是回到事情开始的地方，也就是回到“三基”：基本概念、基本原理和基本方法。

从基本概念出发，管理（manage）的词源是“manus”，意思是“手”，用手处理事物，使之井井有条。领导（lead）的词根是“leith”，意思是跨越界限，往前一步。因此，管理是要让复杂的事物处于一种有序的状态，管理的作用是为了实现有限资源的有效利用，而领导是引领众人去他们从未去过的地方。

从定义出发，发挥领导力最关键的是做好三件事。第一，指明方向。与“从未去过的地方”有关，与事相关。第二，影响众人。与“众人”、“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。第三，以身作则。与“引领”的能力相关，与自己有关。所以说，领导力最终都会最作用于人和人之间的关系，人们愿不愿意追随你？愿不愿意跟你一起？愿不愿意变得像你一样？

基于这三个方向，我列了三个关于自我觉察的清单。自我察觉之所以重要，是因为对领导力的认识不等于领导力的提升。

在指明方向上可以进行以下提问：

第一，五年后本公司还会从事本行当吗？为什么？意义何在？有别的考虑吗？十年后呢？

第二，三到五年之后本公司在行业中地位如何？对此地位的假设是幻想、梦想还是真实可行的理想？有明确的战略构想吗？有清晰的实施路径吗？

第三，我们今天为什么有这几块业务？符合公司发展的宏观思路吗？业务之间有协同效应吗？

第四，本公司的业务今天受到人工智能、移动互联网、工业4.0的冲击了吗？我们需要转型吗？我们需要变革吗？或者说“持续改进”才是我们应该采取的发展思路？

第五，如果分别就上述问题一一访谈公司内最重要的十到二十名的管理人员，而大家的回答基本上是一致的，那么，可以认为本公司是有“方向”的。

在影响众人，也就是发挥影响力方面，可以进行如下思考：

第一，公司、部门、团队里最重要的N名组织成员，他们真正认同我们共同的发展方向吗？他们嘴上说的和心里想的真的一致吗？他们“心往一处想，劲往一处使”吗？或者说，实现了真正的同心同德，齐心协力了吗？

第二，一年之中，作为一把手的你，与公司、部门、团队中最重要的N名成员，分别交谈过一次、两次或者更多吗？好好地做过一次一对一的绩效面谈吗？作为一把手的你，真的了解他们的心理动态吗？他们了解一把手的理想、兴奋点和疑虑吗？

第三，公司、部门、团队里，最重要的N名成员身上有鲜明的“本公司烙印”或者受到一把手个人的影响吗？如果有的话，这些文化特色、烙印和影响是什么？

第四，作为一把手，你真的对其他人有影响力吗？还是只是拥有职位权力而已？

“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则，以至于我们可以将任何忽视了这一准则的领导力理论都视为胡扯，在这一点的实践上，可以试着这样发问：

第一，一把手是不是真的把本公司、部门、团队的使命、目标和发展路线放在心上，并总是把眼下各项具体的事宜与该大方向挂起钩来来考虑、决策？

第二，一把手是如何让大家感受到他的方向感、做事业的精神和工作激情的？

第三，一把手的精力是如何分配的？具体说来，你的时间是如何安排的？各项事务的轻重缓急如何处理？

2019年的时候，我陪伴的一家上市公司的元老们跟我聊到与公司创始人的疏远感。我把这个问题反馈给了创始人，他也表示这是一个问题，也认可了他们对公司的爱以及对公司发展起到的传帮带作用，并且一口答应了我对他在未来的六个月中，拿出三个晚上分别跟最重要的三名创业元老、曾经的老伙伴吃一顿饭的建议。但是半年后，他并没有兑现承诺，辩解说自己每天都要见很多客户、洽谈很多合作伙伴，还要接受采访、发表演讲。我说你说的都对，但问题是，你永远都有时间去跑市场、见客户、回母校发表高见，但就是没有三个夜晚可以和你的创业元老一起吃顿饭。这句话好像戳到他了，过了一个月后我再问的时候，他已经和两个人吃过饭了。他说和他们聊完我发现每个人都处在公司的不同空间里，我只是看到了公司的一部分，而他们可以告诉我，他们看到的部分是什么。你可以很具体地感受到他是如何理解和实践其时间和精力分配的，很多时候人们即使在思想层面上有了觉悟，但在行动层面上却依然没有改变。人们需要被提醒，甚至需要被教导。

德鲁克提出了经典三问，即我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这些提问本身是极其有力量的，可以帮助我们建立自我觉察，以对自己和经验世界之间的对撞进行反思。人须在事上磨，提升领导力的过程，实际上是一场证悟，一场长期工程，需要不断地实证实修，反求诸己。

那么，反躬自问，你的领导力究竟如何？德鲁克给出了一个简单的方法来衡量“领导力是否有效”：离开一家公司时，还有多少人愿意追随你。权力不等于影响力，也不等于领导力。职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。

一个人领导力的强弱又应如何评估呢？可以从三个维度进行考量，一是多少人跟你，二是跟你的是什么样的人，三是跟得有多近、多紧。也可以试着反过来思考，如果不是因为你身居高位，下属还愿意跟着你吗？

在这个领导力的极简模型中，我认为指明方向是最重要的一件事情。在领导力的日常实践场景中，大家对领导者与成员关系这件事看得过重了。“要做业绩，先做团队”这句话说得没错，但前提是方向是对头的。许多领导者都有些不尽如人意的地方，但是依然好过无能。单纯就团队关系而言，可能乔布斯和马斯克作为领导者都是不及格的，他们两个人经常会把他们的团队搞得疲惫不堪，但是他们是可以指明方向，并带领团队取胜的。

这几年大家特别喜欢提“教练式领导力”这个概念，但常常把关注的重点放在人和组织身上，从而忽略了业务。“教练”这个词是从体育界挪过来的，世界上最好的篮球教练之一菲尔·杰克逊，就是凭借他的三角进攻战术，这一对篮球的独到体悟赢得世人的尊重的。我认为，从根本意义上讲，一个领导者要对业务本身有独到理解，带领大家拿下比赛，而不是让他的下属满意。

沿着企业成长看领导力发展

这几年来，我做研究，主要集中于组织和人力资源方面；做顾问，为一些行业领军企业的管理做一些参谋；还做企业，参与创办过两家实业企业，还是西贝和巴奴的股东。在业务与组织之间穿梭的工作日常中，我始终感兴趣的是，如何推动一家企业的持续成长。所以，在跟高管团队开会时，我会着重分析，限制这家企业进一步成长的主要矛盾究竟是什么？

2016年，我提出了企业成长阶段论，把企业成长划分为五个层次。在每个成长阶段，最重要的事只有一件，这就是对主要矛盾、矛盾的主要方面的把握。

第一层次，最重要的是外部环境的顺风车。

第二层次，需要关注行业竞争结构，也可以理解为品牌卡位或市占率。

第三层次，关注点应该在战略定位上，需要进行权衡取舍。

第四层次，考察的是组织能力，拼的是规模化放量。

第五层次，则是战略延展性的问题。

那么，每个层次具体该如何行动呢？我挑选了几个重点项进行说明，分别是对机会的把握、对自身优势的表达和权衡取舍。

1）对机会的把握

阿里巴巴的首席参谋长曾鸣先生曾经说过，一个企业在进行战略考量时，实际上是对“想做”、“可做”、“能做”三个圆环的交集地带的思考，这个交汇处就是所谓的“该做”，但对这三个圆环的平衡正是最为困难的环节。

在和我打交道的企业家们有一部分是1975年前出生的，这些人可能没有很好的学历，但是都极具胆魄。在南开迎接郎咸平先生的时候，我曾问过他，您见过这么多企业家，您认为上一代企业家的共性是什么？他只回答了三个字：胆子大。所以这些公司“想做”这一由使命愿景驱动圆环会被放得很大，比如我长期陪伴的西贝莜面村就是这样一个公司，每次战略讨论会必提西贝蓝图，希望让全世界的每一条街都开有西贝，是顾客最喜欢的用餐地。

在2020年之后，我主要打交道的是新消费和新科技公司的创始人，都变成了85后。他们大多受过良好的教育、入职过最优秀的企业，在这些优秀企业的经历，会让他们写创业商业计划书时，把“可做”这一环节分析得头头是道。比如从华为出来的，必提五看三定，如何看宏观、看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己等等，会把市场上可做的机会点研究得非常透彻。此外，联创的概念越来越流行，这几年联创和主理人几乎成为新生代企业的标配，很容易找到几个联合创始人，把能力的七巧板拼齐了，公司比较容易起势。但是过了两年之后，很多企业高管在和我交流中都会像我表达出他们的不安感，觉得老板像是把企业当成了自己的一个大玩具。

马斯克在他的传记开篇留下这么一段话，“对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭、飞船把人类送上火星。可我要是一个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”这句话其实就是在讲平衡。一个人如果有宏图大志，可能就会自然屏蔽一些事情，没有过多的精力照顾团队成员的感受。

对机会的把握，我的一个体会是商业就是趋势，市场就是拼图。一方面，当你真正走近很多成功的老板时，你会发现他们的能力没有想象中那般出色，但是很好地把握了某一轮机会。另一方面，以茶饮行业举例，你会发现企业们都占据了自己独特的生态位，无论是单价10块钱以下、10块到20块，还是30块以上。

不过，在我看来，凡是“因为趋势，所以创业”的企业，大多数都不靠谱。我认为企业想要取得成功并不是追赶着趋势去创业就能实现的，而是做着做着发现自己刚好长在趋势里。历史的大风刚好从这里吹过，而你跟它处在同一个方向。

2 ）对自身优势的表达

我骨子里面是相信Product Market Fit的，但由于我在业界的口碑一直是一个组织管理专家，所以有一天我发现找到我的老板几乎都是一个样子。他们天然地对工匠精神更感兴趣，喜欢提长期主义，总是在关心产品好不好，而常常忽略市场要不要、顾客买不买的问题。

对于To C的公司而言，无非就是推荐、客流、转化、复购这几件事。推荐的关键是看有没有特色，能否一传千里；客流的关键是看有没有印记，能否一见就进；转化的关键是看有没有透传，能否一进就买；复购的关键是看有没有差异，能否一买再买。那么，究竟是哪类问题在限制企业的进一步的发展？

我们发现，把Tiffany的品牌属性隐藏之后，许多女性顾客并不会觉得它的产品特别出色，但是有了Tiffany这一品牌加持，就会魔法般地让她们觉得产品很不错。许多中国企业都有许多好的产品，但还不是一个好的品牌。

不过，在和新消费品牌打交道的这几年里，让我对未来中国品牌力量的崛起充满信心。老一代做女装、珠宝、包包的创始人中很多都是从贸易起步，后来才转到To C，逐渐学会如何做产品，如何优化运营，如何抢占流量。这些公司往往长于卖货，具有极强的销售能力和运营能力。而新消费这批创始人的风格完全不同，在这些85后的办公室里，他们的书架上永远不会有管理学书籍，而是大量与设计、美学、历史、文学相关的书籍。这些创始人的内心有一个丰盈的精神世界，可以投射成一种独特的设计语言。

最好的品牌似乎总是——从我出发，为你而来。这类公司做到了“从我出发”，但往往容易陷入自我过度表达的困境之中，无法实现“为你而来”。很多公司的产品很好，复购率也很高，但是当你问顾客为什么选择这个品牌时，他们却往往给不出一个解释或者理由。

对于这样的公司，我都会跟他们强调自身优势的表达，你们懂产品，又有对品牌的认知，所需要做的就是通过营销建立起和消费者之间的桥梁，让他们能用一句话说清楚买你的理由究竟是什么，营销是塑造消费者决策的标准。

当然，也正是因为创始人有这样的精神世界，导致他们更习惯于“从我出发”，很难“为你而来”。这时候，我就会提醒他们，哪些是你爱做的事情，哪些又是你该做的事情？贝恩咨询通过调研发现，80%的CEO认为他们的产品跟竞争对手相比是差异化的，但只有8%的消费者同意。时常警惕领导的幻觉，这是至关重要的一点。

很多创始人和企业家都对这一点进行了强调。我问柳传志先生，你培养了这么多好干部，你觉得对干部而言最重要的事情是什么？他就说了一句话，退出画面看画。

张小龙说，好的产品经理就是一秒钟变成小白，站在一个普通人的视角上来想问题。

王卫说，当一个创始人不能够再把自己拉到观众席上，反观舞台上的自己，这个公司就会出现领导力危机。

左晖说，作为公司创始人，我总有一种感觉，我的最佳状态是站在企业的边缘地带。

……

在企业成长的每个层次，领导力如何体现？

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从企业成长阶段论，到组织成长阶段论

组织管理这个问题天然会跟企业的规模和复杂程度相关，所以我一度不喜欢跟大企业、中年企业打交道。在我看来，所谓的中年企业，就是创业超过15年，营收十几个亿或者小几十个亿，说大不大，说小不小。这类企业大多都十分欠缺组织管理，所以我总爱动员它们多跟少年企业取经，帮助自己找回一些少年气。但这两三年下来，我开始重新懂得敬重这些中年企业，因为我发现很多少年企业在根本意义上是无法长大的。

企业其实就和小孩一样，一个小孩在五六岁的时候都很可爱，充满了生命力，有着无限的创意。但步入青春期之后就不一样了，有的人让爸妈欣慰，有的就令人十分头疼了。成年之后差别更大，许多都成了普通人，但问题是，许多企业可活不到成年。

从2020年开始，我开始陪伴这些新消费、新科技的少年企业，在这三年的交流中，你会发现不同的创始人的认知突破速率是天差地别的，有的每三个月都会进化一次，仿佛没有认知上限；有的年年聊的都是相同的内容，认知已经满了。

在这个过程中，我看到了业务背后的人和组织的问题，核心就是创始人的认知突破。事在人为，任何时候高管团队的意愿和能力都比组织体系更重要。于是，我从企业成长阶段论中发展出了组织成长阶段论。

我在每两个阶段之间又增加了一个点五的阶段，1.5阶段的关键是找到真高管，2.5阶段是实现强领导力+强执行力，3.5阶段是聚焦自家长成的经理人，4.5阶段是关注体系中的“坏孩子”。如果企业业务到第三阶段战略定位之后跑不动了，往往是1.5和2.5阶段的组织任务没有完成。

接下来，我挑选三个重点项进行具体的分析，第一就是真高管的问题，第二就是强领导力+强执行力的问题，我把它叫做上下同心，第三体系内的“坏孩子”。

1 ）真高管

我的观察是，一个处于10个亿以内的新消费公司，如果能找到三个真高管，在公司经营环境没有发生巨大变化的情况下，大概率是可以做到30个亿的。因为连这些30亿的新消费公司里，很多都找不到三个真高管。

那么，究竟什么叫真高管？我认为有两点，一是业务上能够独当一面，你把工作交给他们是完全放心的；二是能跟老板进行战略对话，面对他们的时候，你可以放心地说出自己的真心话。最好的人才一定是你追来的，你实践过几次？

我还有个体会，就是只有经历过登堂入室的高管才真的值钱，要警惕绣花枕头。高管团队中往往分为这么两类人。一类人结构力突出，一类人穿透力极强。

结构力强的人大多脑力强悍、风格冷静，在谈工作时往往重思路，要求逻辑完整，但他们的问题是不落地，秀才起兵三年不成，分析得头头是道，但最后常常抓不到重点。对待这一类人，我给出的药方是，一定要要求他们交付业绩，否则就是绣花枕头。

穿透力强的人大多心力充沛、热情洋溢，他们处理工作重视结论，要求任务落地，但他们的问题是常常不够细致，风格孤注一掷，无法形成规律。这类高管在早年的时候能打硬仗，也常打胜仗，但是驾驭不了大团队，凡事亲力亲为才能有所感觉，总结不出规律来，是一件麻烦的事。对于这类高管，我提供的药方是，要求他们交付体系和团队，否则是不堪大用的。

去年有一个新消费公司的创始人问我，说他们的高管团队中恰好有这么两批人，到底是提高结构力容易一些，还是提升穿透力容易一些。我的体会是培养一个穿透力强的人的结构化思维是更简单一些的，穿透力的提升是一件很困难的事情。但我这几年犯了一些错误，从世界五百强企业里找了很多高管，都是结构力强但穿透力不足的人，思路清晰，面面俱到，但是刀子捅进去却攮不出血来。

我曾经劝一个男装企业的老板解雇他们的营销副总裁，因为他们的人力资源总监找到我说，三个月的时候团队里就有人对这位高管略有微词，但这位老板觉得这位高管是好不容易从一家世界五百强公司挖来的人才，应该给他更多的时间，坚持再给他三个月搭建起完整的体系，三个月结束之后，又给了他三个月继续熟悉公司。关键问题是，这位副总裁的上任从始至终都没有为公司的产品销售带来任何改变。

这位人力资源总监让我和他们老板吃顿饭聊一聊，当时这位营销副总裁也在场，于是我问他，你们家是做男装的，正好我是一个男士，你能不能给我一个购买你们家产品的理由。他说，第一点，我们这款男装代表了法式优雅。我说，我听不明白什么叫法式优雅。他又说，第二点，我们最新一季的新品发布体现了什么什么样的流行趋势。我说，可能有一点感觉，但你说的语言我也听不懂。他又说了第三点，我们这个面料有黑科技。我说，确实可能科技含量很高，但和我有什么关系呢？

几个来回之后，这个营销副总裁可能觉得没法和我沟通，自己吃完饭就说有事先走了。他走了之后，我跟老板说，你们的联创对这个副总裁不满多时了，你把他喊过来我们聊一聊。联创来了之后，我也提出了同样的问题：给我一个买你们家男装的理由。他说，丛博，你应该经常出差吧，出差的时候应该会带一件西装，熨烫是不是很麻烦？我就给你推荐我身上的这款西装。他麻溜地把身上的西装脱下来，跟我说把这个西装拧巴拧巴装进袋子里，还可以上去踩两脚，拿出来一抖搂还能穿。他说，买这款西装就一个理由，没有褶，不用熨。

我认为，一个优秀的营销副总裁最关键的是，能否用简洁明了的语言给顾客一个购买理由，否则，即使在体系培训上有所建树，但是顾客不买单，也无法实现真正的销售增长。

2） 高管结构论，五种角色和两种风格

今年年初我产生了一个体会，我发现许多优秀的企业都胜在团队结构的搭建上。在一个好的高管结构里，我总是关心五种角色和两种风格。

·五种角色

第一，谁是方向盘？尤其对于科技类这种高投入、高产出、高风险的公司来说，最重要的就是方向性的决策，因此，是谁掌握公司的方向盘极为重要，这个人在决策时能否总是提出确凿的证据，是证明他可以进行多次正确决策的关键。

第二，谁是发动机？方向盘和发动机这两个角色往往由两个人扮演。比如我去年调研万华化学的时候发现，廖总是一把手，是掌握方向盘的人，而中央研究院的负责人华总则是一个巨大的发动机，不仅自己的研发能力很强，还能带领团队一起向前。

第三，谁是油门？还是以科技类的企业为例，科技类的企业面临三个难关，一是产品关，二是市场关，三是管理关。油门这个角色有两个作用，一是警惕企业过度创新，帮助企业在该市场化的时候，勇敢地从技术走向产品。二是帮助企业真正把产品卖出去，从产品走向市场。能不能过市场关，就要看高管团队里有没有一个好的营销副总裁。

第四，谁是刹车？前三个角色都是往前冲的，那么谁负责让公司冷静下来就显得尤为重要。我去年合作的一个市值700亿的科技类公司，最大的刹车键就是它的财务总监。这个公司几次命悬一线，都是财务总监提醒公司一定要减少投入，适时止损。

第五，谁是传动轴？这个角色真的是一个团队中的最佳第六人，他不在存在于具体的业务条线里，但是可以帮大家联动起来，是一个好的运营主管，好的人力资源总监。

我的体会是，好的高管结构就像一块拼图，结构力是大于心脑体的，企业获胜是胜在群体动力学这个方面。

·两种风格

第一种风格是热情洋溢的。一个公司总要有几个人负责发散思维，不断地提出新想法，也许想出来的十个点子，九个都会被否决，但只要有一个点子在不断试错的过程中被认可了，就是有意义的。创始人们常常都是这样的风格，我觉得这也是企业家精神的一种体现。另一种风格是沉稳克制，会提醒大家要做减法，要有所收敛。

有时候看到那种热情洋溢的老板，我会反过来问他一个问题，谁是你这个组织里“靠谱的保守派”？也许你不喜欢他的风格，但他是能让团队冷静下来的，值得信赖的。

那么，创始人跟高管到底是一种什么关系？创始人是一个指挥官型的角色、一个英雄型的角色？还是一个教师型、教练型的角色？许多企业慢慢就停止生长了，很多都是因为老板停留在指挥执行的层面，或者一个劲地冲锋陷阵，也有可能是团队人员的能力封顶了。一个企业成长到2.5阶段，在某种意义上就是要不断找到能够捅破组织天花板的人。

值得警惕的是管理团队中的白领员工蓝领化，尤其在那些效率至上的公司，往往成也萧何，败也萧何。在这些公司里，高管团队过于依赖老板的意见和指示，凡事都依老板脸色行事，导致多元声音的消失，团队无法迈入创新、创发、创造的组织形态之中。老板究竟对人信不信任、尊不尊重，这是问题的关键，组织文化和组织氛围往往都是领导者内心的投射。

……

什么是体系内的“坏孩子”，他们为何值得关注？

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自我期许与自我实现

作为普通人，你未必要创业，但你可以成为好的律师、医生、称职的老师……那么，你该如何发挥领导力？你是否很好地带领了自己？是否为自己指明了方向？

2016年农历春节，我和太太到哈佛、耶鲁、哥大、斯坦福等一系列美国名校进行访学。访学期间，对我触动最深的就是哈佛商学院传递的教育观。哈佛商学院的教室和会议室里几乎没有什么装饰物，只在墙壁上张贴了一些学生的肖像和问答。他们对学生提出的问题是：“告诉我，在你唯一宝贵而狂野的一生中，你究竟为哪件大事而来？”

从哈佛毕业多年之后，学生们可能会忘记课程的内容，甚至于忘记老师的姓名，但极有可能会永远记得当初的自我期许。我始终相信，人生是持续而反复的构造，人们只能活在对自己的期许之中，这亦即一场领导力的自我实现。

我所经历的最美好的教育似乎总是一个通过不断地告诉你“是什么”以帮助你厘清“你是谁”的过程。

我曾经在大连育名高中就学，这是一所很强悍的高中。在这样的学习环境里，我只有生物这一门课的成绩遥遥领先，成为我灰暗的高中三年中最为珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出现带来了2000年初的生物热，再加上陈章良院士的那一句“21世纪是生物的世纪”，我的生命仿佛被点燃，义无反顾地选择了南开大学生命科学学院。

但在大三那年暑假，我突然意识到未来的人生似乎并非想象中那样顺遂，身为生物系学子，我面临着十分严峻的就业环境。我的师姐颜宁跟我聊了一个晚上，那次对话给我的感受就是：生物系只奖励天才，但我并不擅长，也没那么喜欢，只是生物课程的成绩不错。

对未来的思考让我产生了一场顿悟，我给自己画了三个圈，开始重新审视自己的才能和兴趣。第一个圈是“什么是你的gift”，第二个圈是“对什么充满热情”，第三个圈是“怎样的经济生活”。

我请教了很多职场中的资深人士，在和他们的交流中，我才觉知，由于父母做生意的缘故，我天生就对这件事情充满兴趣。在深刻剖析自己所画的三个圈后，我下定决心，一定要学商科，并选择了人力资源这个方向。

在教练领域有这样一个公式，绩效=潜能-干扰。因此，高绩效的实现依赖于干扰项最大限度的降低和潜能最大程度的放大。我在书里面写了这么一段话，“我真正相信和追求的东西，是你生来就是天才，便要去兑现你的天赋”。潜能的最大化就是兑现天赋的过程，你要充分地带领好自己，Built to Become，活成你本该成为的样子。

很多人把“喜欢”和“能够”混为一谈，喜不喜欢是一个人的特质，而能不能够则是一种能力的体现。有的人不喜欢数字，但是能够做好财务，这是一种后天教化的结果。但人人生而不同，喜欢是潜意识中的动机，是无法扑灭的火苗。在我看来，沉迷比用功更重要。

雇佣你自己的天分，这是一件极为重要的事情。在能力和特质兼备的交汇地带，你就可以体验到一种如鱼得水的感觉。但是很多人都处于扭曲成才这个象限之中，迫使自己适应并发展于自己毫无兴趣的领域。我喜欢，我愿意，我擅长，我觉得有意义，这就是每个人的天才领域。你不需要成为任何人的骄傲，你只是自己的主角，活你自己，并且带领好你自己。

柳传志先生早年接受采访时说过这么一段话，“我如实跟大家说，最开始创业的时候，没想到说为国家为社会，首先还是带着这些人出来生存。后来，当有人跟着我把这个公司办起来，就有了为这些人负责的责任感。这跟个人的追求是没有关系的。”换言之，真正的领导力是由内及外、逐渐拓宽的过程。你完全可以成为一个好丈夫、好妻子，抑或好父亲、好母亲，成为你身边人真正值得信赖的一名好朋友。成为一名对自己足够负责任的人，我认为就已经足够了。

斯坦福大学教授马奇对领导力的理解是，既有足够的激情，也能做到足够自律。他经常在领导力的课堂上讲《堂吉诃德》，这部小说中最重要的句子就是“我知道我是谁”。因为堂吉诃德知道自己是谁，所以在每一次面临决策的当口，都会毅然地像骑士一样行动。他是按照自我期许的身份逻辑来行事的。

在这个意义上，我觉得领导力是要成为更好的自己。它表明一种态度，一个人并非是因为期待好的结果而做出了那些伟大的行动，反过来，你做出了伟大的行动，只是因为对于那样的人而言，这就是适当之举。显然，这样的愿景会有一定的局限性，但我觉得对于奋进之人却也是必要的。

我最近一次泪流满面，是2022年的12月18号，由法国队和阿根廷队进行的卡塔尔世界杯决赛。这是梅西第五次参加世界杯，但大家清楚地明白，这也将是他的最后一次了。整个决赛的过程，简直过于跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0领先的成绩，但是比赛临近尾声，姆巴佩的两个进球将局势扭转，最后阿根廷队是凭借着加时赛的点球取得了胜利。这一夜，球王降世。

有一名叫苗锟的编导，写了一段极好的文案，“一个好人收获了他应有的完美结局，这是成人世界最美好的童话，无数人被这样的故事激励了，因为人们看到了生活本来的样子。但梅西同样给了人们一个启示，即便是像他这样不世出的天才，也要经历无数磨难，冲破艰难险阻，在品尝了这么多的失败、逆转、嘲讽、谩骂之后，方才浴火重生，登上顶峰。”

这段话写出了我的心声。我是无法不爱梅西的，他出生于一个并不富裕的家庭，患有先天性的生长激素缺乏症，俗称侏儒症，但他爱足球，执着地爱着足球。在此后漫长的岁月中，他始终勤奋、专一，为梦想而战，永不放弃。

那一夜对我来说，就是梅西大战风车，他拼尽全力，不留遗憾。他呼唤出我们每一个人心中的英雄梦想——我们在许多时候，可能都不知道自己究竟是谁，就像堂吉诃德那样，但是，我们非常清楚我们想象自己是谁，或者应该是谁，想要是谁。

梅西在后来接受访谈时说了这么一段话，他说，我会告诉那个少年时候的梅西，一些无法想象的、非凡的事情正在等着他，他会拥有一段美好的旅途，他终将克服艰难时刻，永远不要放弃梦想。他会得到他最渴望的回报。他会拥有一个圆满的结局，就像电影一般。

要足够真诚地去面对自己，也要足够勇敢地去成就自己，你生来就是天才，去兑现你自己的天赋。我想这就是一个普通人的领导力所在了，是一个平凡人的英雄梦想，活出你自己的风采就好，去赢得那座属于你自己的世界杯，所以请务必带领好你自己。

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