工商·金融·理学·哲学·法学·心理学
今天推荐五源资本（原“晨兴资本”）创始合伙人刘芹的一篇分享。刘芹是近十年国内收获最丰的投资人之一，他所带领的五源资本，发掘、投资了小米、快手、Keep、小鹏汽车、YY等多家知名企业。与创业者、企业家交流，深入观察和研究企业，是投资人最重要的日常工作。今天这篇文章里，刘芹讨论了创始人要如何培养自己的领导力、创业公司该怎样避开常见陷阱、创业公司怎么招人和管人，以及创业者怎样快速迭代等问题，相信作为创始人和管理者的你，能从中找到共鸣和启发。我经常跟一些知名人士见面，发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。
其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。领导力就是两件事
我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。
战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异于常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。
最好的管理是没有管理
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。
上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。
北京大学课程（点击下方蓝字了解）
·北大汇丰EMBA·北大光华EMBA
·企业家学者课程·企业家传承课程
报名咨询:龙老师15110089360(微信)
“每一次赞赏，我都当成是喜欢”
