为什么领导力开始被质疑了？

内容来源：老师投稿。

作者简介：顾立民，国际绩效改进协会（ISPI）主席。

 

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第  7720  篇深度好文：4828 字 | 12分钟阅读

1.领导力过于注重人，把企业兴衰寄托在某个人身上

我翻看了不少关于领导力培训的资料，某领导力培训课件上写着：世界500强的平均寿命是40年，中国企业的平均寿命是7年，大部分企业死于5岁之间，而导致这一问题的主要原因是执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。

想一想，把企业的兴衰全部寄托在一个易变的个体身上，这是一件风险多么大的事情啊。

这意味着企业的发展，要依靠某个人，或者某几个人的权威、资历、魅力、阅历……在企业管理中，人固然很重要，但是这个世界上最靠谱的是人，那么最不靠谱的呢？还是人。

据我所知，有的企业甚至期望通过机制的形式去发展领导力。

但我不得不说的是，企业经营管理是一种客观规律。一个人为什么有领导力？是因为有影响力。为什么很有影响力？不是因为这个人白头发多、资历深，而是因为能赚钱，底下的人跟着他能分到钱。

过去，大家都错误地认为管理是艺术，事实上管理是有标准答案的。

管理是门科学，管理的底盘逻辑是客观的、冷静的、理性的，是雷打不动的、冷冰冰的算法和规律。人固然很重要。但所谓“理事管人”，如果事情没有理清楚，没有标准，如何管人呢？

2.领导力更关注个人特质，难以推广复制

大多数领导力培训认为，领导者个人的特质是决定团队绩效的核心驱动因素。

按照冰山模型的解释：一个人的领导力从根本上来源于冰山下的部分，而最核心的就是动机和个性。冰山下的素质部分，其形成通常可以追溯到家庭环境、父母言传身教以及过往经历的常年沉淀。

所以，一定程度上而言，领导力是天生的。

全球著名学习发展创新者、英国电子化学习领导者唐纳德·克拉克（Donald Clark）在《国际培训大咖50谈》里，也曾对领导力有过类似质疑。“领导力的形成更多是冰山下的潜意识，但是连我们自己都不知道大脑是如何工作的，又如何有能力去探查我们的潜意识呢？这是非常荒谬的。”

另外，这种领导力的个人特质，很多时候并不具有普遍的推广性。看看一些顶级的企业家就知道了，埃隆·马斯克（Elon Musk）在生活中是鲁莽、令人讨厌的。

在艾萨克森版本的《马斯克传》中写道，这种“恶魔模式”让马斯克更高效地达成其目的，但也同时缺乏同理心。

又比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他因为其性格偏执、固执，被称为暴君和疯子。这些都是一种特质，但并非一种美德。

既然领导力没用，但为什么关于领导力的培训却如火如荼、方兴未艾呢？有几个原因：

1.培训经理是领导力神话的重要推手

唐纳德·克拉克曾说过，培训经理们是领导力神话的重要推手。领导力课程流行很重要的一个原因在于：参加者大都是领导！

一名培训经理，一年能有多少机会与各级领导直接接触呢？

如果有那么多的大小领导来亲自参与自己安排的课程，这是一种莫大的荣耀。于是噤若寒蝉地接受这个任务，与市场上的各种乙方供应商联系。

而乙方为了讨好甲方达到认同的效果，则不遗余力地推陈出新，各种版权课、引进课、各种口味的领导力层出不穷。

斯坦福商学院组织行为学教授杰弗里·费弗（Jeffrey Pfeffer）于2015年出版了《领导力狗屎》（Leadership BS）一书，他也提出了类似观点：培训行业不断推出没完没了的课程，形成了一个由供给而非需求主导的市场。

这也让人力资源和培训发展部门在向组织高层汇报时感到自己很重要，尽管他们可能并不清楚相关预算花得是否合理。

但仔细一想：这些领导力课程究竟与财务三大报表上冷冰冰的财务数据，到底有多少直接联系呢？这点一直说不清楚，因为从一开始就注定了说不清楚！

2.领导力课程，有多少是新瓶装旧酒？

在维基百科中，领导力的定义是：作为一个研究领域和实际技能，涵盖了个人、团队或组织引导、影响或指导其他个人、团队或整个组织的能力。

然而对于领导力的定义却不仅仅限于此。正如公认的领导力学术权威Ralph Stogdill所言，“领导力的定义，几乎与试图定义该概念的人一样多”。

而培训市场上，也同样充斥着大量的书籍、顾问和课程，甚至只需要在领导力面前加一个形容词，就可以诞生一门新的课程。但真正意义上的领导力却少之又少。

唐纳德·克拉克甚至直言：我们已经被领导力冲昏了头脑。

虽然市面上有很多领导力课程，但大部分只是标准的管理理论课程。观察市面上的领导力课程，往往包括了像上下级之间的沟通、个人的时间管理、基于目标达成的复盘等等通用管理技能。

用一句通俗的话来讲，领导力是个框，啥都往里装。

这些课程通过领导力来吸引人们，但与领导力无关。

在管人的方面，领导力的确有用，但就企业经营而言，光把人搞好了是没用的。人管好了做什么呢？

领导力有用的前提是，理清楚事情的逻辑。

一个人很有领导力，不管是依靠拥有决断的魄力，还是激励人心的感染力，让下属愿意追随。即使把人管得服服帖帖的，但如果事情的逻辑没有理清楚，我们让他们干什么呢？

举例说明，杰克韦尔奇曾被媒体称为“领导力巅峰永远的旗帜”，他提出了领导力的“四要”：

领导要体谅下属、CEO是首席解释官，要向员工解释，领导要为下属的前进扫除障碍，要不断地、愉快地展示你慷慨的基因，对下属要不吝赞美。

总体而言，就是要确保下属快乐地工作，能够让员工能够快乐工作，领导力就出现了。

然而，即使学会了杰克·韦尔奇的领导力“四要”，又有什么用呢？

即使员工每天都在快乐地工作，但如果做的事情和企业战略目标的达成之间没有关联，就算每天忙得无比充实、无比快乐，那也是徒劳。

企业经营，上接战略，下接绩效。为了达成企业战略目标，每个部门应该承担什么目标？员工所在岗位承担的关键指标和关键任务到底是什么？

如果不弄清这些事情的逻辑，一大堆管理者都可能陷于事务性工作中，都在瞎忙。所以单纯讲领导力是没用的。

选对方向做对了事，是最好的。但最差的不是“选错做错”，而是“选错做对”，即员工在错误的方向上非常努力地工作，整个团队呈现出一片欣欣向荣的景象，但实际上与目标背道而驰、越来越远。

再者，如果没有事情的逻辑，员工干得好、干得坏，怎么去评判呢？

尤其是后台部门，一到年底，年终奖金分配就成问题。

一方面，员工自己说不清自己创造的价值，他拿不出有力的证据来证明；

另一方面，领导也无从得知，要么就是凭印象以工作态度为依据，要么就是象征性地意思一下，双方彼此都不满意。

所以在企业管理中，当我们在谈论一个人的时候，不能就人谈人，而是要基于事情的逻辑。比如我们在定义什么是合格的人时，通常要就加上一个定语“做什么事情”合格的人。

目前大多数企业，几乎把管理的重心都放在管人上，然后抱怨管理太难了。为什么管理难？是因为没有找到规律，把希望寄托在易变的人身上，产出是不可控的。

领导力的前提是，必须严格遵照“理事管人”的顺序，先理事、再管人。试想一下，连企业经营都出现问题，没有流水、没有利润，企业将不存在。那么，所有的领导力培训，也将是一个天大的笑话。皮之不存，毛将焉附？

因为对于企业来讲，生存是第一位的！只有具备了系统化管理的基础，人的重要性才会更加凸显，否则就是空中楼阁。

无论是领导力，还是其它管理培训，最终的目的都是提升企业组织绩效。德鲁克曾说过，在一个组织里，管理者要完成三件事：做正确的事、正确地做事，和把事做正确。

什么是正确的事？

除了企业负责人，几乎大部分中小企业管理者很少认真思考这个问题。正确的事不仅仅指的是公司整体的战略方向。具体来讲，还包括每个部门、每个岗位上要干的“正确的事”。

对于部门而言，什么是正确的事？在企业战略目标达成的过程中，本部门究竟扮演什么角色？尤其是后台部门，几乎很难说清楚。

每个部门不妨把自己看成，企业为了实现某个战略目标而花钱雇来的、能够交付独立价值的外包公司，这被称为“一切皆生意”。

因此，每个部门都要回答五个问题：我的客户是谁？产品是什么？交付标准是什么？交付得好，收益是什么？交付得不好，承担的责任是什么？

比如，销售部的产品是“销售方案”，市场部的产品是“销售线索”，人力资源部门的产品是“合格的员工”……这样，就形成环环相扣、像齿轮一样咬合的“共振型组织”，每个人都围绕战略目标的达成在努力。

对于岗位而言，什么是正确的事呢？

通常而言，公司出台既定战略目标后，中层管理者会根据高层制定的战略目标和年度目标，层层分解给各岗位的员工，并且制定相应的指标来考核他们。看上去，目标好像也分解下去了。可是一年下来，员工累死累活也很难保证完成目标。

这种“分解”，其实是结果到结果的肢解，例如部门5个人扛5000万的指标，每个人头上分1000万。它的本质只是看清楚了结构，却没有体现业务的逻辑，更不能保证实现。因此，员工就陷入了一种任务式的工作方式。

比如，这些任务通常来自领导给予的指示、同事提出的要求、客户给出的需求等。但领导、同事、客户就一定对吗？他们也只是站在各自的角度考虑问题，所以这些东西都是基于过去、来自个体的主观经验。

那么，在部门目标和个人任务之间，如何建立起一条逻辑链呢？换句话说，我们要清楚：如果目标达成，是由哪些关键举措和行为带来的？如果目标没有达成，是因为哪些关键因素造成的？

我们引入“驱动要素”和“驱动公式”的概念。举例说明，一家酒店负责人决定对菜品作全面升级，同时对全体员工开展服务能力培训。我们为其列一个驱动公式，酒店负责人的目的是提升销售额，销售额公式为：

销售额=潜在意向客户数×一次成交转化率×客均消费频次×客单价

当我们对每个驱动要素进行分析。就会发现，这家企业的最大问题出在“潜在意向客户数”不足上。而无论是菜品升级，还是人员培训，聚焦的都是老客户。

通过分析，我们发现对于这家酒店而言，如何拓展新客户，才是更为要紧的事情。

按照“驱动公式”的逻辑，只要每个“驱动要素”都达成了，企业业绩就自然而然会达标，因为目标变成了数学公式，而数学公式则有标准答案的。

而在这之后，再落到具体的动作层面，哪个策略和动作更有效？如何通过不断地实践、不懈地努力试验、复盘，不断改进找到最佳策略，这需要一系列的理性思维和系统设计。

这些系统设计也是在确定工作重点、建立各个岗位工作标准。有了这些理性化的系统设计之后，就要靠“领导力”来大显身手了！

企业往往是依靠少数关键人来驱动。当然，这不是依靠他们的个人才能、资历或者阅历，而是依靠他们在设计组织、制定标准的能力。只有这样，才能把个体的能力转换为组织能力，实现可延续、可复制。

所以，我们常常说过去的管理者强调“执行力”，而未来的管理者强调的是“设计力”。

设计的核心就是从目标到标准，构建标准，让组织中更多的其他人基于标准去发挥主观能动性，让组织巨大的势能变成势不可挡的动能，这样领导力才能起到真正作用。

参考资料：

1.《国际培训大咖50谈》，第43期；

2.《改进：高成长组织的系统原则》，丁晖、顾立民；

3.《管理的逻辑：高绩效组织的改进语言》，丁晖、顾立民；

4.《杰克·韦尔奇的领导力》，方寸山人；

5.《发展自己的领导力，从认知自我开始！》；

6.《“天才混蛋”乔布斯、“黑暗恶魔”马斯克》，赵卫卫；

7.《百年“领导力理论”发展简史》，刘露；

8.《领导力培养的这些内幕，你知道多少？》。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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