负责，是当下最稀缺的领导力

作者 | OldChairs

来源 | 老椅子

究竟该如何问责？

巴斯廷在《问责制：推动高绩效文化的关键》一书中说：“人们如何选择问责制，取决于他们的目标有多重要。”

每年12月，在巴斯廷教练带领的伟事达小组中，他都会要求企业家组员宣布一个商业目标、个人目标和领导力发展目标。他会问他们每个人一个简单的问题：“一年后你们想庆祝什么？”组员们会将目标写到白板上，一起看看各自在这一年中走了多远。

巴斯廷说，这就是问责制，是给达成者系统性的支持，帮助领导者记住他们的目标和承诺。当他们跌倒或停滞不前时，问责制是让他们回到正轨的强大牵引力。

责任心的力量

当在一群人中被要求负责时，领导者通常会变得更有责任心。

这种当众建立的责任感可以巩固企业文化，伟事达大师级教练谢丽尔·麦克米伦的经验提示，这样的领导者在整个公司获得了高度信任。

“这一切都是因为你承诺过要做什么。” 麦克米伦说，“听起来很简单，但最简单的事情往往最难做。”

当领导者不负责任时，问题就来了。这意味着没有兑现对员工的承诺，以及没有实现或放弃了目标，这会形成一种不信任的文化。

三个领导力导向的

问责技巧

1. 找到价值观

问责的第一步是找到你的价值观，巴斯廷说，价值观决定行为，对领导者和员工都是如此。

作为领导者，我们必须忠于自己的价值观，想要员工“只照我说的去做，而不是照我做的去做”是不可能的。

领导者必须清楚什么是最重要的，否则问责将是一场艰苦斗争，因为价值观是决策的一个过滤器。 

当你在做CEO时，往往会遇到决策艰难的时刻。要记住，价值观是为了帮助你做出你不想做出的决定。

而这种决策方式会在公司内部形成行为习惯，作为领导者，你的工作就是要非常清晰地表明自己的立场。

2. 做出可衡量的承诺

大师级教练麦克米伦说，对任何希望变得更负责任的人来说，对目标的承诺都是至关重要的。

有两个基本问题可以得到承诺：

你在做什么？

到什么时候呢？

无论领导者是对自己还是员工，他们都应该不断地发问，直到这两个问题得到回答，并完成目标。

巴斯廷和麦克米伦都认为，目标应该符合SMART原则，即Specific具体的， Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的， Time-based有时限的。

同时，这些目标应该利用数字化工具进行跟踪，比如Lifetick、Trello和Goalscape等。老派的领导者可能更喜欢便利贴、白板或笔记本等。

如果领导者或者员工没有负起责任，那么首先要做的就是好奇为什么。

这应该是一种正向的好奇心：

“为什么对我来说，负责这件事很难？”而不是“我为什么总是把事情搞砸？”

3. 加入一个同伴学习小组

有些人可以在没有支持的情况下对自己负责，但这需要高度的自律和诚实。

但即便是那些能够对自己负责的领导者，加入一个能够帮助他们保持责任感的团队，也可能会有巨大的收获。

“有人会鼓励你、不停地提醒你，这很棒。”巴斯廷说，“也许有些问题你已经想过了，但从别人嘴里说出来时，它们的重要性就会有所不同。”

通过同伴学习小组来提高领导力，你的承诺达成就有了团队的支持，而不再是独自行动。这意味着当你停滞不前或所采取的行动不起作用时，你需要以谦虚、诚实的态度给大家一个交代。

“把问责变成对话，弄清楚发生了什么，什么对你来说是重要的。在这个过程中，哪些事起了作用，哪些事没有成功。”巴斯廷总结道。

无论目标有没有实现，对小组负责的这个过程都是有价值的。通过这个过程，领导者会更加脚踏实地，勇于担责。

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来源: qq

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