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“啤酒之王”的锦州“碳战”

“啤酒之王”的锦州“碳战”

财经

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撰文 | 孙行之
采访 | 孙行之、孙一迪
责编 | 孙一迪


10月,东北各地渐次开启漫长的供暖期。身为厂长,张树群要操心的事情有很多,其中就包括员工上、下班的舒适度。一年前,这位百威锦州厂厂长心里多了一件事:抵消过冬将要多出来的20吨二氧化碳排放。为推动锦州厂实现 “碳中和”,百威亚太(后简称百威)买了两辆纯电动班车,替换原来的柴油班车。但车里的电动设备无法保证舒适温度,锦州冬天零下20多度的天气里,班车需要柴油供暖才足以抵御寒冷。这“20吨”就出自这里。


供应链总部为工厂定了一个方案——“植树固碳”,在厂子里种上4800棵树。张树群盘算,树的生长情况存在不确定性,要留出余量。于是,他们种了5400棵树,其中4600棵杨树,800棵银杏。杨树耐寒长得快,种银杏是因为,这位厂长觉得“银杏在北方是一种很好的树”。深秋,银杏叶子能够为这片主色调为白的厂区带来一片金黄。理论上,树林能够“固碳”30多吨。有了这“30吨”,张树群心里能松泛些——它可以被用来抵消寒冬带来的零星计划外排放。


为了维持“碳中和”状态,这座工厂的管理者们就像踩跷跷板,这边偏过去一点,就要想办法从另一边加点力。头顶还有一个约束,经济成本。省钱和减碳要同时进行。任何细小的地方都不能放过。用厂酿造与动力部门经理徐涛的话说,“比自己家过日子还细呢”。去年,他在网上买来4个小风车,装在大门口吸烟室房顶上,用来解决吸烟室所用的电能。


管理者身上的这股压力,来自这个世界最大啤酒公司的中枢。如今,压力已经迅速蔓延到它庞大身躯的每一寸毛细血管。


百威亚太正式宣布跨上 “碳净零”战车,始于2021年。那一年,百威集团发布了一个新目标:于2040年在全球范围内实现“全价值链净零排放”。这意味着,在19年的时间里,它不仅需要协调全球的170多家工厂,还需要推动 6000多家供应商共同实现“净零”排放。


百威在“碳净零”路上的奋力奔跑,已经初见成效。据百威亚太《2022年ESG报告》,与2017年基准年相比,公司运营碳排放强度减少49.6%,绝对排放量减少45.9%,整个价值链每百升(啤酒)排放强度减少19.7%。去年6月,国际主流指数机构MSCI(明晟)提升了对百威亚太ESG评级至AA,即行业领先水平。


现在,我们试图触摸这个庞大组织在中国行动时展现出的微观肌理。9月中旬,《中欧商业评论》来到百威锦州工厂,希望由工厂的具体做法为起点,一步步探入百威亚太在中国的决策中心。在这次从边缘到中心的旅途中,我们看到了一个跨国组织的可持续发展战略,是如何在本土落地,形成一个在现实商业环境中能够走通的方案的。


◎锦州厂大门口吸烟室屋顶上有4个风车,还装着光伏板 

孙一迪 /摄




一位厂长眼中的

“可持续发展”


“减碳”这件事,可以很大,也可以很小。它宏观到关乎人类的存亡,也具体到影响基层员工的工资。理解它的切入点,取决于人所处的位置。百威减碳的一个重要做法是,它将减碳的数额与所有相关员工的KPI挂钩,并且是用非常具体的、量化的方式。


前年开始,“工厂范围1、2的碳排放量”就成了张树群三大核心KPI中位列第二的那一项。这个指标体系如今就被公示在工厂大门口的布告栏中。


在厂长张树群那里,争取做到“碳中和”,于是成了一场关乎自身荣誉的“工厂守卫战”。


锦州厂是百威在中国第二家实现“碳中和”的工厂,于今年3月获得TUV南德公司依据国际碳中和标准(PAS 2060)做出的认证。但如果把这家老厂放在百威大家族内部去看,除了“碳中和”,你很难看到它的突出之处。


百威在中国的近30家工厂中,武汉、莆田、佛山、哈尔滨厂等都是大厂。尤其是武汉厂,像是这个大系统里的“长子”。它是百威在中国建厂时落下的第一枚棋子,如今又成了第一个实现“碳中和”的工厂。武汉厂有员工300多人,年产量80-100万吨,公司很多新产品、新实践从那里开始。旗下高端品牌鹅岛(Goose Island)精酿也在那里生产。系统内的新秀是温州厂,那是百威亚太最新的全球标杆工厂,定位“绿色智能”。厂里设备簇新,员工平均年龄不到30岁。


这些工厂展现出的一切,似乎都指向未来。相形之下,产量常年在15万吨上下,员工人数150多人的锦州厂,显得有些边缘、有些沧桑。


◎锦州厂 孙一迪 / 摄


工厂命运沉浮投下的侧影,在办公室通往车间的长廊上重重叠叠。长廊一侧,几个时间点和老照片,勾勒了这家东北工厂70多年历史。另一侧,每隔4、5米,就能看到一个“碳中和”的绿色宣传标识。那是去年,为了迎接 “世界环境日”活动,工厂特意布置上的。


这是一家成立于1950年代的国营罐头厂。1994年,国营厂转制,中国香港公司入股,工厂成了合资企业。也是在这一年,张树群从大连轻工业学院(现大连工业大学)发酵工程专业毕业,进了锦州厂。此后30年,像所有东北产业工人一样,他亲身经历了时代巨变下的产业变迁。他的生活,也随之起落。


变革在这位东北工厂的厂长内心投下了浓重的影子:“当时,每天早上醒来都不知道自己的工作还在不在这个厂里”。


这种忧患意识或多或少也投射在他对“碳中和”工作的态度中。张树群说,对公司而言,“可持续发展”意味着企业社会责任,“跨国企业有这样的意识,更看重这方面的实践,做法也更成熟”。他的第二层理解,贴近他的境遇,相信也更能触动他的真正关切——就是这个他服务了30多年的厂子的生存空间:


“百威非常看重‘减碳’,外资倾向于往这方面投入,那么我们工厂只有往‘碳中和’去做,才能可持续发展。在内部,锦州厂是个小厂,如果不是往‘碳中和’做,未来发展很难说。”


“所以我很乐意接受这个任务,让我自豪的是,这个厂没有在我这里走下坡路。




老厂十年突围记:

跨国公司战略与

本土社会转型的嵌套


在实现工厂“碳中和”的过程中,张树群这样的本地管理者,扮演的是资源接引者的角色。“减碳”这项工作尤其需要社会系统的支撑。将外部资源及时接引到企业业务,这非常重要。


凑近看,在锦州厂实现“碳中和”的行动细节里,其实混合了各种力量,并非跨国企业的价值观叙事那么单一。有时,促成这家工厂“碳中和”的资源并不直接来源于跨国公司内部,而是外在于本地社会网络中。在这座工厂的减碳之旅中,百威的社会责任意识、能耗成本控制策略,以及政府日渐积极的环保政策、国内绿色产业的发展曲线,构成了一次次紧密嵌套。这4个要素,也像是矩形的四个点,各自用力,展开眼下这块碳中和幕布。


◎锦州厂  孙一迪 /摄


锦州厂走向“碳中和”的第一步,可以说是一次“无心插柳”。彼时,《巴黎协定》尚未签订,中国也还没有“双碳”一说,厂里迈出这一步的直接动力来自“合规”。


事情是这样发生的:2012年,百威决定把位于市区的老厂迁往松山新区松山村,建立新厂,设备也几乎完全更新。而当时,环保部已经印发《重点区域大气污染防治“十二五”规划》,规定,城市建成区、工业区内禁止新建20吨/小时以下的燃煤、重油、渣油锅炉以及直接燃用生物质锅炉。不改锅炉,环评过不了。没有环评,新厂就建不起来。结果,百威在新建锦州厂厂区时,投资了110万将两台20吨燃煤锅炉改造成生物质锅炉。审计上,生物质锅炉目前不被计入温室气体排放统计项目。这一步累计为工厂减排5万吨 CO2e(二氧化碳当量)


对于一家啤酒厂来说,“主要的碳排放来自电能和热能,抓住这两点,等于抓住了80%-90%的碳排放”,百威亚太可持续发展采购总监姚渭洲介绍。


燃煤锅炉改生物质锅炉解决的是热能问题。接下来就是电能。


锦州厂目前的电力供应主要来自两方面,一个是光伏发电,另一个是电网供给的绿电。此外,还有些数额很小的电力供应来自风能。


光伏太阳能的铺设与生物质锅炉改造几乎发生在同时。也是2014年,锦州厂铺设了2万平米的太阳能电池板,分布在包装、污水和制冷三个点。光伏日发电量4000-6000度,一年能够为工厂减排493吨 CO2e。


光伏项目得益于当地产业的变动。锦州厂则充分利用了这种变动中溢出的资源。


2013年至2018年,光伏行业进入政策密集扶持阶段。对急于找项目的光伏企业来说,经营稳健的大企业会被视为理想的合作对象。锦州厂的这批光伏设备,就是在锦州市发改委的牵头下,与第三方公司合作的产物。光伏设备和安装费用均完全由第三方公司投入。对百威而言,这个项目前期投入几乎为零,却实实在在降低了用电成本。据锦州厂能源工程师张艳玲介绍,总体而言,光伏发电的这部分电价,低于电网价格。光伏电价一般遵循这样的收费规律:以一定年限为梯次,分阶段减少电费支付,一定年限后,就不再支付任何费用。


绿电协议的签署过程比较曲折,需要管理者更多地发挥个人能力去整合本地资源。2022年,锦州厂与外部机构签署绿电协议。这是 “碳中和”中另一个具有决定性的步骤。自此,工厂所用电能全部来源为可再生能源,实现RE100(100%使用可再生能源,并按照要求每年披露用电数据和目标进展情况)


我们可以把电网发出的电看成一段四通八达的高速公路。在电厂发出的电中,有火电、核电,也有风电、水力发电、太阳能电。但具体把绿电引向哪条公路,通到谁那里,是电力公司说了算。目前,绿电尚未在政策层面上全面开放,只在部分省份开放。据《中国经济新闻联播》报道,今年1月至4月,辽宁省清洁能源发电占全省发电总量的31.8%。“双碳”背景下,当要求采用绿电的公司增加,这少部分绿电成了紧俏资源。


这个过程,也考验管理者的变通能力。“总部对我们会有一个总体的规划,他们看得更远,同时也知道在一定的情况下调动地方上的积极性”,张树群说。


相较而言,锦州厂签署绿电协议的谈判的过程,是一次破格。一般情况下,工厂不被允许直接与外部公司谈“电”,“电力”由集团出面采购。但在为锦州厂采购绿电的过程中,集团的管理者意识到,在这件事上,本地工厂在协调当地资源上更有优势。于是,集团将这个权力下放给工厂。后来,张树群经过争取,最终与当地一家公司签订了绿电协议。


这场跨国企业战略与本土资源的嵌套,也提示了百威在“可持续发展”中的一个务实做法:对系统中“碳中和”工厂的培养,不是拿着指挥棒去计划,而是审时度势后的因势利导。去计划,意味着平地起高楼,需要投入大量资源。因势利导,则意味着鼓励本土分支机构各展所长,寻找蕴藏于当地社会网络的资源,促进目标的达成。


在武汉厂走向“碳中和”的过程里,因势利导的思路同样有所体现。在谈到武汉厂的“碳中和”时,姚渭洲评论道:“并不是我们想把它们变成‘碳中和’,它们就会变,而是它们本身具备一定的条件,我们才去推动它们,碳中和这件事,需要天时、地利、人和。”




推动供应商减碳,

如何编织一张更大的网?


在锦州厂,郭倩承担着SSA(供应商战略联盟)工作。过去,她的主要职责是对接供应商,向他们推广VPO(工厂最优化管理)经验。百威正式开始争取 “碳净零”后,她还要配合大区职能部门推广、跟踪供应商的能耗和碳排放。这些供应商的碳排数据非常重要——关系到全厂员工下一年的工资。“年末工厂调薪要参考10大指标,供应商减碳幅度是否达标就是其中一项”。


现在,郭倩需要每隔一周跟踪供应商的能耗数据,并录入系统。她的工作是庞大的、面向供应商工作的一个细小环节。在她背后,是一张巨大的供应商网络。


百威亚太“2040目标”成功之所系,就在这张大网上。


这么说毫不夸张。百威亚太自2020年至2022年的ESG报告显示,其自身经营的排放占总体的比例在8%至10%之间,90%至92%的排放产生自价值链上下游。2021年及2022年,其自身生产运营碳排放(范围1、范围2)较 2017年(基准年)分别下降38%和49.6%。而在相同两个年份,全价值链的碳排放强度(范围1、范围2、范围3)下降比为15.5%及19.7%。


不仅是百威,降低“范围3”排放是很多长供应链企业的“减碳”的难点。相比“扫自家门前雪”,去 “管别人瓦上霜”的难度更大、进展更慢,却至关重要。


目前,百威亚太的可持续发展工作,主要归于采购部门和供应链部门,由可持续发展与采购副总裁杨凯(Jan Clysner)负责。这意味着,在百威,“可持续发展”工作将贯穿于其价值链,重点落在对供应商的推动。



与对内工作逻辑不一样,当大家去推动供应商减碳时,面对的不是上、下级,而是外部合作方。怎么去推动?


家家有本难念的经,百威的方法是,首先让别人把经念好。而让别人把经念好,无非两件事:帮别人省钱,帮别人赚钱。


很多企业会把“减碳”与高投入等同起来。百威首先做的,就是破除这种误解,让企业主们看到“减碳”首先可以省钱。“能够让大家拿到benefit的项目,才容易推进下去”,姚渭洲说。在协同供应商减碳的这几年,他们也是在摸爬滚打中积累手感,弄清楚了供应商要什么。


供应链团队从最熟悉的供应商入手,以最简单且见效快的工作为开端。他们会请技术专家一同到供应商的工厂,为他们查“跑冒滴漏”,或者带去新的能源管理信息,提出改进建议。“工厂里的高压气体是不是在泄露,管道有没有漏气?人用耳朵去听是有误差的,即便是老师傅也可能听不出来,我们拿着先进的仪器去测,能测出更多漏点。有些漏点,解决起来很简单,就是螺丝紧一紧,换一下胶圈的事儿。而弥补它们,可能带来一年几万的成本节约,企业主们会比较欢迎”, 一位技术工程师介绍。


至于“可持续发展”,是下一步要谈的事儿。“有了之前帮他节约成本的事情做铺垫,至少老板们在面对‘可持续发展’时,第一反应不再会是畏难,说‘我不要’”,姚渭洲说道。今年开始,百威组织了一个包含6课时的系统课程,主题多样,包括讲述“如何做碳披露”,“什么是PAS2060碳中和认证”之类的话题。在课程的接受度上,企业的反应又有所不同。


姚渭洲说:“如果相信这些内容,我们就和他们合作减碳,不相信,那可以以后再谈”。


两可之间,百威会使用其影响力“推一把”。运用影响力,尤其要讲究艺术。姚渭洲说,在供应商的选择和剔除上,“碳”是考核供应商的重要指标,但供应商的选择还需要考虑其他各种因素,所以,采购部门暂时“不会据此将供应商分成黑和白”。但百威会树立优秀的减碳典型,并播散开去。这一举动很容易让供应商们有所触动。信息会伴随着同行间的竞争流动。“不说订单大小,我们因为减碳和一些供应商关系变好这件事,其他公司也会有些紧张”。


根据供应商在“可持续发展”上的成熟度,采购部门将他们分为三类:“入门中”,“行进中”和“成熟企业”。成熟度与行业呈现出较强的相关性,“比如铝罐制造企业成熟,这个行业里的player大都是大企业,不少是上市公司”,姚渭洲说。


与“成熟”企业沟通,百威的做法又有不同。这些企业有技术,认知也跟得上,百威无法在技术和资金上给支持。合作有时涉及到技术迭代,那是个漫长而复杂的过程,比如,百威正在推动玻璃瓶的轻量化;再比如,他们正尽可能推动回收的铝罐不被降级使用。另一些合作很简单,只需要顺着“节能降耗”的方向多想一步,向供应商说清楚产品诉求,以降低他们的能耗。姚渭洲举了个例子:电动车的一个问题是自重带来的运力损失,其中电池占据很大一部分自重。由于运输路线是固定的,百威会和合作伙伴比亚迪沟通,根据百威的运输要求,尽可能提供客制化服务,以减少运力损失。


在对供应商的推动中,有一项重要基础,那就是碳数据。获得数据,就是摸清家底的过程。对内对外,这都是百威展开“碳净零”的第一步。所有工作计划的布置、KPI的设定都要基于对碳排放底数的把握。百威亚太原本计算供应商碳排放的数据是基于行业平均水平。今年,百威开始深入供应商的工厂,计划为它们计算碳数据。




“经济绩效”与

“环境绩效”之间

这笔账怎么算?


“经济绩效”和“环境绩效”之间,百威是典型的 “既要,又要”。


“一个好的可持续发展计划应该始终以投资回报率为出发点”,这是百威亚太可持续发展与采购副总裁杨凯的观点。


在这种指导思路下,百威在“减碳”方面的投入,显得非常务实——“碳”要减,但绝不是短期内不计成本。两者之间,需要求得一个长远的、持续的平衡。张树群曾谈到一个细节:为了尽量减少工厂组织边界内的碳排放,他今年向集团申请,把厂里一部商务车换成电动的。集团没有批准。后来,他又做了一次申请,罗列能够节省的燃油费。这相当于在减碳的基础上,又加上“降本”这个砝码。集团同意了。


“很多重工业企业,比如冶金行业,改造之所以艰难,是因为他们要投入的经济成本更多;啤酒这样的轻工业企业,要相对好些,新技术很多,投入产出比也比较合理;这时候就是看每一家公司的意识,如果现在不做,那么将来肯定要遇到问题。这个账看你怎么算。”对锦州厂改造中投入产出比,锦州厂酿造与动力部门经理徐涛说。


让我们再以锦州厂改造为样板,看看这个过程的投入与产出情况。事实上,锦州厂实现“碳中和”过程中的部分重要项目,除绿电外,都能够带来能耗成本的降低,少数还能带来额外收入。



不仅如此,以长远的视角看,企业内部“环境绩效”将来会带来长远的经济效益,这部分效益存在于变化的市场中。


诺贝尔经济学奖得主威廉·诺德豪斯在其著作《绿色经济学》中指出:“社会必须找到解决公共或外部性的方法”,这是构成“良治社会”的四大支柱之一。这里的外部性包括污染、传染病与知识等等。他写道,对环境外部性,过去的社会是搞错了价格。现在,外部性的价格正被政府和市场重新估价,其成本、收益、价格将得到更为合理的匹配。


在这个外部性被重估过程中,不论是对百威,还是对他的供应商来说,“减碳”也是长期有利的。撇去能耗成本不谈,仅从外部竞争看,“低碳”也日渐成了产品竞争力,能够增加产品区分度,带来溢价。


奕碳科技公司瞄准的商业蛋糕就在于这个“重估”的过程。这家公司是百威在计算供应商碳排放工作中引入的第三方。对百威来说,之所以要启用第三方公司,有两个原因。一个原因是技术上的。另一个原因是关系上的:出于怕被压价等各方面因素,供应商并不希望自己的各项能耗数据都暴露在客户面前。而事实上,百威也只需要提取一个碳排放总额。为了让供应商放心,百威请第三方公司参与,相当于主动在他们与供应商之间筑起一道防火墙。


而企业之所以愿意为奕碳等碳数据公司打开大门,也是因为他们越来越意识到“碳管理”的重要性。企业不仅需要通过一套碳管理方案降低能耗,同样关键的是,产品碳足迹已经成为供应链上下游交流的重要“语言”,他们需要通过自身在“减碳”上的表现来链接上下游。


奕碳的企业LOGO就是衡量温室气体排放的单位“CO2e”。只是,其中的“O”被设计成了古代铜钱外圆内方的样子。这是奕碳创始人郑开宇对“碳”的设定——“碳”就是钱。



现在就说“碳=钱”,为时过早。但随着政府法规、金融机构、评级机构、碳市场等机制的建立,未来的情况将逼近这个等式。事实上,也只有让企业看到“钱”,现在的“钱”或未来的“钱”,事情才能做起来。


这样,一个百威和供应商的“减碳”平台,在外部被搭建起来。在这个生态体系中,百威、供应商、第三方都能有利可图,也都能为彼此带来回报。对百威而言,推动供应商减碳,是达成“2040净零碳排放”的重要一步。对供应商来说,协同“减碳”的过程里,他们更早具备了适应未来市场的能力。


而当我们把百威亚太置于这个漫长的“重估”过程之中,“2040目标”也仅是他在障碍跑中的一个区间终点。“减碳”是一个没有终点的旅途,未来的路还长。






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