打造智能制造生态，最核心的环节是什么？
李洋：智能制造这个领域，从要素维度来讲有很多，工艺、技术、数据、数字化，但我认为，最重要的是人——人是这里面最核心的要素。因为我们做的最重要的，是满足用户的需求。我们经常讲没有成功的企业，只有时代的企业。如何抓住这个时代，非常重要的是员工要跟用户紧密联系在一起。海尔提出人单合一模式，就是希望通过把用户个性化的需求和员工紧密联系在一起，从而实现用户价值和企业价值最大化。
徐大全：工业4.0和智能制造，实际上是生产制造技术和通讯技术结合的产业，通过现代化的信息技术，颠覆原来的生产制造模式，其核心是要打造一个生态圈。在这个生态圈中，最重要的可能是“标准制定”。通过同样的标准，才能把不同公司的生产制造联合起来。我们最终想实现的，是全面打通从供应、制造到终端客户的需求，而且是分散式的生产。所以，标准是非常重要的。
侯文皓：智能制造技术是一个应用，要产生效益和产生效率。要实现这些场景，势必得有背后一系列技术的支持，这需要跟原来传统的信息系统打通。因此，这是多重技术的排列组合，最后达到一个最优的效果，以最好的技术和资源来支持这些场景的最大化，带来突变。这个过程当中，一个企业是无法独善其身的，一定要跟它的生态技术合作伙伴共同去做。部分的核心场景，因为安全、数据等问题，可以只是自己打通，但大量的DT技术、AT技术、AI技术，是要跟合作伙伴建立非常好的战略合作，共同导入，才能建设共生的生态环境。
李洋：海尔现在一共是6家，基本上全国各地都有布局。
徐大全：博世目前全球有4家灯塔工厂，其中3家在中国，苏州工厂、无锡工厂以及长沙工厂。从全球来看，大概有132家灯塔工厂，50家是在中国，这个数字，我觉得非常令人振奋。
侯文皓：灯塔工厂的背景是六年前世界经济论坛引领，麦肯锡支持。我们在全球找了几千家企业海选，已经有十轮评出了132家，现在正在评第十一轮。这132家灯塔工厂涉及到20多个国家和20多个不同的行业，在中国地区有50家灯塔工厂，未来还会有更多中国的灯塔工厂涌现出来，这也体现了过去这几年，中国的制造业企业数字化转型没有按下暂停键，反而按下了加速键，领先的头部企业已经在数字化转型的成熟度和先进性方面具有了相当规模和前瞻性、引领性。
徐大全：灯塔工厂通过工业4.0的概念，围绕自动化、数字化、互联化等方面进行打造，实际上给我们的经营带来很多好处，降低了生产成本，改善了质量问题等；从工厂角度来说，存在一种动力，向这个方向努力。博世在智能制造端做两件事，一方面，在博世全球140多家生产制造基地内部来拓展工业4.0的概念，即不断把我们全球共同的生产线、共同的产品完全连在一起，这对博世全球互通、交换信息、管理、质量来说有很多好处；另一方面，我们也给外部提供咨询解决方案，把我们的实践经验拓展到外部。因此，博世成立了多个区域的工业4.0创新中心，在不同的区域给行业伙伴提供咨询和解决方案。
李洋：灯塔工厂非常重要，它就像灯塔一样带领着大家朝着一个方向前进。海尔的灯塔工厂主要模式是大规模、个性化定制。我们经常讲，产品是有形的，服务是无形的，只有体验是令人难忘的。对用户个性化需求加以满足的呈现和获取是对用户最有价值的，目前灯塔工厂如何能通过这种模式创造出用户的这种体验和价值，是我们现在重要的思考内容。
海尔是做家电的，用户到底需要的是什么？只是一个冰箱吗？用户需要的可能是一个保鲜方案。同样，用户仅仅是需要保鲜吗？用户需要的是对美食的需求。我们要从这个方向去延展如何从一个小制造到一个大制造。
李洋：对，随着互联网、物联网技术的进步，我们跟用户的距离已经被大大压缩，以前工厂的工人不知道用户的需求，只是按照设计的、开发的标准去制造，但现在已经不是这样，用户的任何一个需求和反馈都能第一时间通过数字化的平台，比如互联工厂的平台到达工人，这样他会快速响应，我们整个反馈周期会更短，同时能创造更多的用户体验，这对用户是增值的，对于企业自然也是增值的。
徐大全：工业4.0这个概念已经不是局限于当初我们设想的生产的自动化和智能化，而是颠覆了整个生产模式，把生产和消费端、客户的需求以及供应端全部打通，以一个完整生态链来提供服务。这从制造角度来说是一个根本性的变革。
李洋：全球目前有50多家端到端的灯塔工厂。所谓端到端，它是上游跟研发、采购、计划打通，下游跟物流、交付、渠道、终端客户打通，这样一个端到端的打通，形成数字链条，以订单、研发、产品这样的主线去更好地为客户服务，这是一个非常好的规模性的做法。
有超过50%的企业不止有一家灯塔工厂。一个普遍现象是，首先，不是单兵作战，而是有一个整体的数字化转型战略，不止是制造端，而是有端到端的战略考虑；第二，有一个整体的团队，一般都一把手在专门进行推进，形成了各种专业的能力，这种推进方式，是一个组织机制和一群人在进行整个数字化转型的规模性推广，只有实行规模性推广，才能把数字化转型的效益榨干吃尽，我觉得这是这些企业的成功秘诀。
徐大全：其实没有差异，只是C端更直接。对博世来说，我们把产品供给主机厂，主机厂再到C端，博世虽然在整个链条上处于相对后置的一环，但在理念和实现目标上是一样的。比如这样一个场景，客户要买一台车，下单所需的配置，下完单后信息迅速传导到整个供应链，主机厂围绕这个客户的需求，迅速把车生产出来并实现交付。在这个场景中，严格意义上来说，B端跟直接C端的企业没有区别，对我们来说可能要更多地配合主机厂，成为整个生产制造生态中间的一个环节。
麦肯锡全球董事合伙人侯文皓
侯文皓：这个标准因企业而异，但是标准最后的验证还是真金白银的落地。技术也好、业务场景也好，最后要看落地后真正给终端消费者带来的价值。这些价值不管是价格，还是交付周期，还是整个质量水平，甚至我们经常讲的客户客制化的需求——现在的消费者是“既要、又要、也要、更要”——我们要思考怎样综合性地提供这些服务或者产品，能够给客户带来价值，我觉得终端消费者是检验智能制造好坏的最重要的标准。
徐大全：客户的需求是存在的，比如消费者想定制化一台车，那是很昂贵的，更多的是主机厂设计好，工程师定义了产品，消费者在里面做选择。但在未来，工业4.0能将定制化的整个渠道成本变得非常便宜，人人都可以定制，相当于福特开始流水线生产以后，把只有“少数人买得起的车”普及成“人人都可以拥有车”，这是福特的生产线带来的巨大变革。现在的工业4.0就希望在将来满足消费者的个性需求。
李洋：因为用户的个性化需求是非常多样的。现在不是用一个标准化的产品或者服务能够去满足所有用户的时代了。海尔的“人单合一”中“单”就是用户的需求，“人”是企业的每个员工，包括小的团队，我们把它构成了整个生态链上的小微群，围绕用户的需求快速响应，这里面运用了数字化的技术，但最终来讲还是围绕着用户。如何打造这种能力，是企业的核心竞争力，这是我们目前来讲正在思考和推动的。
徐大全：打造工业4.0有一些具体的问题要应对，比如标准和网络信息安全，但最主要的是理念的变化。工程师、管理者习惯基于自己的认知来设计产品，认为这个产品是客户需要的，但这跟真正的客户需求往往是有差别的。从这种“我设计产品，卖我的产品”的观念，在未来转变成“依靠信息技术实现客户需求，并渗透到到产品设计端”，这样一个观念的转变是非常重要的。对于一些企业来说，也需要相应地调整组织结构，从而往这个方向转变。
侯文皓：这是从我到我们的过程。我们经常说自己的研发通过数字化把效率提上去，研发人员减少，但怎样把营销跟研发、生产、质量打通？我们特别提倡跨职能、跨组织的方式，以客户最终的需求打通组织、打通流程、打通工作模式，我觉得这可能比数字化技术本身更重要。（财富中文网）
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