中国管理·全球论坛：管理是一个永恒的追问

《中欧商业评论》（以下简称CBR)：

中国管理模式杰出奖已经推出15年了，中国管理模式发生了哪些关键变化？

王方华：

当时为什么提出“中国管理模式”并发起“中国管理模式杰出奖”？动因是中国应该有自己的模式。既然有日本模式、德国模式，当然应该有中国模式，因为管理有文化的基因，有本土的实践。

但是这条路很难走。我们从2008年开始走访企业、总结经验，后面的路却越走越窄，因为没有魂，没有根，总结的时候都是点点滴滴，这个很好，那个很好，回头一看，还是美国现代管理的中国实践而已。换句话说，我们讲的是管理学在中国，而不是中国化的管理学。

2021年，我提出我们要沉下心去探索、总结、提炼、沉淀，系统地梳理中国管理模式，形成一个有魂有根有模型的模式。后来的书名也是我起的，叫作《路标》，我们希望将一些关键的、可复制的、可操作的东西呈现给企业，作为参照。

这条路我们慢慢走出来了，以《路标》为标志，中国管理模式可能会进入新的阶段。依据中国管理哲学的智慧，结合中国企业的管理实践，形成了自己的管理科学——这三个要素构成一个三维模型，中间的核心元素是“心”，以心为基本要素，由心出发的三元模式框架就建立起来了。

CBR：

怎么理解中国管理模式的独特性？

王方华：

管理的本义就是分工、协作、效率——怎么合理地分工，怎么有效地协作，怎么追求持续稳定的效率，答案在不同的国家一定是不一样的，比如美国的分工和中国的分工不同，所以我们提出具有中国元素的管理科学。

同样，管理实践也是在中国本土的实践。的确会有美国式管理在中国管理中应用，但是用得久了，经过不断实践就会发现，原来的美国式管理已经发生了质的变化。

中国管理哲学也是特别重要的。在管理过程中，要弄清楚我为什么要管，我怎么管，我是谁，我在哪里，这些都有中国哲学的意味。我特别强调“心”，心在哪里，管理就在哪里，你的心有多大，管理的框架就有多大，这可能是中国管理最核心的元素，与西方管理最大的差别在于，中国是一个有“心”的管理。

CBR：

您推崇“心管理”，指出中国管理学“缺心”的问题严重。对于中国管理者而言，“缺心”的问题比管理基本功不过关的问题更严重、更迫切吗？

王方华：

从90年代初推行MBA教育以来，中国在管理理念、方法的教育培训中走得非常坚决，非常快。中国已经有几十万MBA毕业生，在不同的企业里担任不同的角色，所以在管理基本理论的普及方面，中国在世界上排名靠前。

大部分企业管理者是懂管理方法论的，问题是在本土环境中，有一些理论方法用不上，管理者又不知道到哪里去找用得上的东西，这是我们所面对的问题——不是基本理念的缺失，而是管理实践不够和管理创新意愿度低，以及企业家精神的不足。

我为什么强调“心”呢？这背后是管理者的内心修炼，不断地认知，不断地外化。心和道是关联在一起的，中国的管理，包括世界的管理，在基本技巧、运作方法和管理流程上花了很多功夫，却很少到道的层面。

MBA传授的管理基本技巧，在全世界都是一样的，但是有心和没心是不一样的。我们的MBA教育缺少了道，企业管理中很多地方也缺少了道，很多人是企业家，却没有企业家精神。所以我提出一个观点：道入心，心有道，心道归元。

比如在企业经营中必须要有诚，对用户、合作伙伴、员工要有诚，诚入心变成诚心，而诚心是管理学非常重要的内容，这是光靠上课教不出来的，需要在管理实践中纠正自己从前缺少道心和诚心的行为。

我相信这条路早晚走得出来，我正在写一本关于“心管理学”的书，体系性的框架已经搭建完成，包括心道管理、心法管理、心术管理、心力管理、心流管理。

CBR：

管理理论总是落后于实践吗？

王方华：

管理和实践是互为前提的，很多时候管理由实践引领，由实践提出问题，管理学回答然后形成理论，但是另一方面管理学能够预见到管理的趋势和方向，这些理论对于实践非常有意义，可以让管理者少走弯路，看到更多发展的可能性。

我认为中国的管理学者在这两方面不能偏废，一是要大量地深入实践，总结实践中的各种问题和挑战，形成新的管理理论。另一方面要提高自身修养，基于实践观察与学术研究，引领管理实践。这两方面是相辅相成的，不仅在中国，全世界也是如此，尤其是在管理发展最好的美国。

CBR：

中国管理模式杰出奖推出已经15年了，您会用哪几个关键词来描绘中国管理模式的变化？

陈春花：

第一个关键词是“学习”。15年前，中国企业主要还是学习和追随西方的管理理论和先进的管理实践。

第二个词是“形成”。15年来有100多家杰出奖的获奖企业，他们陆续形成自己的管理体系、方法、工具。我们每一年的年度调研也会形成一本书，叫作《解码中国管理模式》，作为实践案例与管理智慧的总结。

第三个关键词是“创造”。我们开始找到中国管理模式的构成要素，今年我们也为15年的遴选做了一次总结，有了《路标》这本书。

以良知驱动为核心，中国管理模式围绕管理哲学、科学方法以及成功的管理实践展开。

CBR：

中国管理模式既然作为一种模式，想必有自己的独特性，这种独特性体现在哪里？

陈春花：

管理研究贡献价值需要满足三个条件，一是企业实践的优秀案例，需要强调的是管理实践的成果是要经过市场检验的，因此需要相对长的时间；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀和思想体系的支撑。

如何理解中国管理模式的独特性？首先，我们的研究对象是中国企业。第二，要找到中国传统文化的脉络。

我们所做的中国管理模式或者中国管理理论研究，与西方管理理论并不是替代关系，而是演进、丰富和发展。这种演进、丰富和发展，就要寻求独特的内在价值。数字技术更强调万物互联、融合共生，这些在中国传统文化里就是“天人合一”。我喜欢研读《道德经》，它给我特别大的启发是每一个个体既是独立存在的，又是相互关联的，是一个整体的概念。

而西方工业社会的基础哲学是笛卡儿的哲学观，强调分工。但是数字技术来了之后，人们发现整体大过部分之和，因此需要寻求新的哲学观念来支撑。在中国传统文化当中，我们可以找到非常好的哲学依据，支撑我们探索新的管理模式。

第三，今天中国有很多创新应用场景，实践上先行，就有了理论探索的机会。

CBR：

作为管理学家，当下最忧虑的问题是什么

陈春花：

其实我很少用“忧虑”或者“焦虑”这个词，因为企业家或者经营者根本的训练和要求是承担责任，而忧虑或者焦虑不解决问题。

我比较关心的是，当很多人觉得焦虑或者忧虑的时候，优秀的企业在做什么。我最近刚写了一篇文章，研究如何让组织有生长能力。

在最近两年中我花时间梳理了过去30多年所做的研究，哪怕在疫情期间或者现在环境变化的情况下，还是有非常多企业发展得很好。他们到底是怎样从小到大，一路成长过来的？我发现还是有规律可循的。

从这个意义上讲，我更在意企业家和企业如何稳定地跨越周期，在波动中找到更多发展的可能性。确确实实有企业家和企业做得到，而我的研究就是把这些规律找出来，告诉大家。

CBR：

在现阶段，您觉得管理学家应该承担什么责任？怎样回应当下的问题？

陈春花：

管理学者要承担的责任首先是将工业时代的管理理论基于数字时代的企业实践做转换，总结新的经验和方法，形成新的知识和理论体系，反过来指导更多的企业步入数字时代。

其次，管理学者要自我更新。我们所拥有的理论知识体系，同样是基于工业时代构建的。我们是否愿意告诉自己，已有的知识基础仅仅是一种沉淀，要超越它，甚至有一部分要忘掉，去寻求新的可能性？这是一个巨大的挑战。包括人工智能、数字人来了，我们是否开放地接受，甚至比企业学得更快？我们是否愿意？我们能不能？

第三，不管何时管理学者都要深入到企业实践和真实的场景对话中。发起C50+群体时，我和徐少春主席的想法是用一对一结对子的方法，使得业界和学界对话，激发我们做理论研究和实践探索的更多可能性。

有句话很有意思，管理是一个永恒的追问，不存在我可以在这里或那里结束，而是一直面对新的问题。既然总有追问，我们所致力的管理研究，也就有了持续的生命力。

CBR：

关于如何制定2024年的战略规划，您有哪些建议？

陈春花：

企业在准备年度计划的时候有几个要养成的管理习惯。

首先，要更深入地总结和认知企业自身所处的环境、所拥有的能力，特别是对顾客的理解。这是我们做所有年度计划的起点——你到底服务于谁，你创造的价值是什么，必须很明确。很多企业做年度计划时，最喜欢谈的是规模、利润，这两个要素和顾客离得比较远，你能不能回归最重要的起点做讨论？

第二，面向未来的理想是什么，你自己希望能够做到什么程度。看起来只是是做年度计划，但是每一年积累起来就是你的未来，所以一定要有相对长远的立场。三年疫情期间，有些企业做得很好，并不源于它在这三年里做了什么，而是三年前已经完成数字化转型。所以做年度计划的时候要问自己：我在计划里到底为未来做了什么？

第三，计划管理非常关键的部分是设计寻找资源的一系列行动，包括内部资源、外部资源。只有寻求资源才能实现目标，所以真正的计划管理是寻找资源的一系列行动。我们经常说计划没有变化快，根本的原因在于没有养成寻找行动的习惯，如果有这个习惯，变化来了就有能力应对。

CBR：

这次大会的主题是“企业家精神与高质量发展”，您怎么理解两者之间的关系？

刘磅：

高质量发展往前推一步应该是创新驱动，再往前推一步应该是良知驱动，而良知驱动就是指企业家精神。换句话说没有良知驱动就不可能有真正的创新驱动，不可能有高质量发展。

所谓的良知驱动就是讲企业家应该向内求，清澈自己的良知，面对各种困难和问题加以发用，心生万法地去创新，自然会有高质量的成长与发展。

CBR：

作为董事长，在目前的阶段与环境中思考最多的问题是什么？

刘磅：

这个阶段我们思考最多的是怎么在思想深处把团队打造成一个命运共同体，继而把我们的客户、投资者卷在一起。也就是说不仅形成一个利益共同体，创造价值共同分享，还要形成一个命运共同体，如此我们才能在眼前的百年大变局以及经济下行压力下脱颖而出，取得最终的成功。

CBR：

听上去很难，怎么由利益共同体变为命运共同体？

刘磅：

大多数人成长的路径是先追求物质生活水平的提高，追求利，解决之后再追求名，然后再追求心灵品质的提升。但是这条路走下来，我们极难从利益共同体跃升到命运共同体。

有一条捷径是倒过来走，先解决每个人心灵品质的提升，基于心灵品质的境界乘胜而下，自然就会功成名就。

大多数人都是沿着第一条路走，就像爬坡，所有人都在拥挤的南坡上爬，但是北面有一个陡峭的山峰，如果从那爬上去，没有拥挤的人群，上去之后就可以指哪打哪，人生、事业必然取得一定的成就。如果每个人都能如此理解、认可、笃信，我们就能打造成为命运共同体。

2600年前老子曾说“大道甚夷，而民（人）好径”，大家都拥挤在那条小道上，实际上天理大道就在后面，反者道之动。大家都没有走的那条，才是真正的天理大道。

CBR：

00后和90后越来越追求自我价值，您怎么管理他们？如何既实现管理目标又满足员工的精神需求？

刘磅：

我们相信物联网技术的本质不是控制万物，而是唤醒万物，人也是一样的，不能强加控制硬性管理。关键是我们如何唤醒这些年轻人心中的宝藏和能量。

先要从自己做起，只有以生命唤醒生命，不能以说教唤醒生命。假如年轻人有些地方没做好，那么行有不得，反求诸己，首先自己要改变，带来环境的改变，从而影响小朋友们，激发出他心中的宝藏，这是从根本上解决问题。

CBR：

CEO如何让各种不同领域的人才持续跟随自己？

刘磅：

实成长的目标，最初是为了自己的物质改变，后来是为了弟兄们的物质改变，再是带领大家一起奔向幸福生活。28年前，如果我有今天的认知，我会把这个顺序倒过来，这样我们至少可以缩短10年的时间。

今天我们这样理解创业的本质——这家公司是修炼自己的道场，是成就我们这些管理者和伙伴们的舞台，顺带再秀秀自己的才华，自然就可以赚钱养家。

但是很多高管朋友不这样认知，特别是一些职业人士，认为你先给我足够的钱，我就可以施展才华，顺带还可以帮你带几个人才出来，退休之后我再修养自己。实际上这就是在那个大家都挤着往上爬的山坡上慢慢地爬，更好的选择是从后山垂直攀登，先解决心上的问题，顺势而下，事业的成就会充满了必然性。

CBR：

对于坚持要从“前山”往上爬的高管，您会怎么选择？

刘磅：

《中庸》有一句话，如果你想求中庸之士而用固然好，品质好、能力强，但是如果不得中庸之士，狂狷之士也当用之。

“狷”是我干活，但是我不担当。“狂”是什么事都要我说了算。如果不得中庸之士，狂狷之士一样用。在管理的过程中，带领大家修炼心灵，最后都会成为中庸之士。办公司本身就是为了成就伙伴，不仅仅是成就物质上的收获，更重要的是成就心灵品质上的提升。

世界上没有完美之人组成的完美团队，看到同事有各种各样的短处，我们不去管他的短处，只用他的长处。补他的短处也不是补事上的短处，而是补心上的短处，提升心灵品质，让他的长处发挥得更好。

CBR：

包括您每年带高管出国学习，其实也是一种修心？

刘磅：

营造一个打开心扉的环境。借助不同民族的成长历程，不同国家企业的创新实践，给我们树立一面镜子，更快地打开自己的心扉。

CBR：

您怎么理解企业家精神和高质量发展的关系？

曹仰锋：

高质量发展是个“果”，“因”就是企业家精神。今年，三一重工、海信、安踏中国获得了“中国管理模式杰出奖”15年特别奖，我对它们的企业家精神进行了对比研究，深入地调研了海信和三一重工，发现四点共性。

一是敢想但不妄想。敢想肯定有使命感，有使命感就有长期主义；不妄想是指要塑造相应的能力，否则梦想就是妄想。

二是敢干但不蛮干。这几家公司有特别强的行动意识和执行力，同时有自己的规则、章法、流程以确保执行。

三是敢拼但不火拼。敢于竞争，但是竞争的终极目标不是为了打败竞争对手，而是在竞争当中塑造能力不断实现超越。火拼只能你死我活，竞相降价，最后行业利润降低。

四是敢变但不乱变。变就是创新，因为环境一直在变；不乱变则是长期坚持一致性原则。以海信为例，自60年代创立以来，逻辑一直没有变化，技术立企没有变，坚持全球化的战略，坚持品质领先。

CBR：

怎么理解中国管理模式的独特性？您深入观察金蝶10多年，金蝶是如何践行中国管理模式的？

曹仰锋：

金蝶的文化叫“致良知、走正道、行王道”，这九个字很有中国传统文化的特色，致良知从王阳明的心学中来，王道、正道思想是中国《易经》里面讲的。金蝶最大的特点是不光空讲文化，还把对文化的学习贯穿到工作当中。

我参加过很多次他们的文化学习会，先是选一段原文一起学习，但光学原文不行，还要结合工作实践，把原文中的道理和原则与金蝶管理中的实际问题进行结合并反思。

与管理实践结合的金蝶哲学已经迭代了四五个版本。徐少春先生还组了一个团队，在《易经》的核心思想基础上开发出一套领导力模型，本质是行为准则，把理念、规则、行为、制度融合在一起。

CBR：

怎么把一个人的价值观变成一个集体的价值观？

曹仰锋：

我曾经问过徐总，你自己认同，能不能带动高管的认同？他给我讲了两点。

一是有耐心，刚开始大家对阳明心学认知也有难度，但是他有耐心持续学习，在这个过程中，有的人慢慢认识到良知文化的魅力，慢慢就接受了。金蝶在文化学习当中没有强推，而是助推，让每个人有自己的发现和反思。

二是有机制。金蝶每周五有学习会，在不同的部门当中有学习小组，化整为零，大家共同学习。

学习机制和长期主义，使得金蝶能够潜移默化地把文化与组织、商业模式结合起来。

CBR：

组织管理如何既稳定、可预见又保持敏捷？

曹仰锋：

战略一致性和战略敏捷性的平衡很重要，比如打太极拳，太极拳高手的腰部以下是不怎么动的，很稳，腰部以上却很灵活。

当下多变的外部环境要求企业必须敏捷，但是变与不变之间要平衡。中国传统文化中有句话是“惟精惟一，允执厥中”，惟精惟一就是核心的原则不能变，“允执厥中”就是保持动态的变化，同时保有战略敏捷性和战略一致性。

举个例子，2001年，乔布斯说，面对数字经济的挑战，苹果公司要创造数字生活方式，这是战略一致性，此后苹果陆续推出了iPod、iPhone、iPad、iWatch，产品发生了很大的变化，这是战略敏捷性。每一个企业都要识别出哪些是要变的，哪些是不变的，万变不离其宗的“宗”要抓住，这也是中国传统文化的哲学。

CBR：

管理者要特意去学习中国传统文化吗？很多管理者要处理实际问题，要思考战略，还要开会，时间似乎不够用。

曹仰锋：

学习是不是要占用很多时间？这和管理者的定位有关，有的管理者实践经验丰富，但是不能进行理论的提升，结果就是他很难指导别人，他的经验可能只是独门绝技。

绝招往往是偶然的、情景化的，解决的是当下的问题，而很多时候问题和情境都会发生变化。管理者想提高能力必须做终身学习者，但不仅仅局限于学习中国传统文化，只是中国人对中国传统文化有种天然的亲切感。我不仅学中国传统文化，也学习西方的，西方哲学和中国哲学上很多时候是通的。