八十六岁美国管理专家的十四条忠告，有多少中国企业家做到了？

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来源 | 陈果 George

质量管理之父是休哈特（Walter A. Shewhart）、朱兰（Joseph M. Juran）和戴明（Edwards Deming）。休哈特是统计学博士，他在 1924 年发明了基于统计学原理的“质量控制图”（Control Charts），用于监控和改进过程质量。戴明和朱兰是休哈特的同事兼学生，朱兰在美国产业界长期从事质量管理的研究和咨询，而在二战后，时年50 岁的统计学家戴明博士受美国政府派遣，到日本协助人口普查的统计工作，在此期间，受日本科学家和工程师协会（JUSE）邀请， 在日本工业界宣讲统计过程控制（SPC），全面质量管理和持续改善等管理理念，培训了数千名日本大企业的高级管理人员，包括丰田、索尼等新兴企业，极大影响了战后日本企业的管理思想，被日本人认为是日本 60 年代经济起飞最重要的影响者之一。

戴明回到美国后继续从事统计学咨询工作，尽管他在日本的声誉如日中天，却一直在自己的祖国默默无闻。这段时间在美国企业界里，质量过程控制等科学管理理论并不受重视，正如美国早期管理咨询行业主要是工业工程和科学管理的内容，到六、七十年代大公司的咨询兴趣却转移到了业务战略的课题，管理咨询让位于战略咨询。直到 70年代末美国企业面临日本、德国的制造业竞争，蜂拥至日本学习日本企业管理经验，才发现原来日本企业背后这位管理大神，于是 80岁的戴明在美国一夜出名，福特汽车邀请戴明担任组织再造咨询顾问，福特的这段流程实践被作为业务流程再造（BPR）的典型案例。

1986 年，已经 86 岁的戴明在他的著作中提出了“管理十四原则”，这些原则被认为是全面质量管理（TQM）的宣言，尽管戴明自己并没有提出这个词。

仔细读这十四条，我敢说绝大多数中国企业家都没做到，或者很难做到。不恐吓员工、不 PUA 下属、不最低价采购、取消经营目标、取消销售指标、取消绩效考核，要企业家们做到，是挺难的：

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一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。

要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。

1．顾客只购买更好的产品和服务

2．公司要利润，更要美化人们的生活

二、接纳新的观念（Adopt the new philosophy）。

1．要接纳能应对竞争的新观念

2．不要低估改变思想观念的困难性

三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。

靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。

1．检查是一个非常有限的工具

2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害

3．检查要统一标准，责任要明确到个人

四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。

没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上可以减少整体成本开支。

1．没有质量的低价格采购代价极高

2．用单一供应商提供单一零件或服务

五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。

改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。

1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己

2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙

3．控制图是强大的系统管理和改进工具

六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。

为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。

1．培训不是在制造额外开支

2．培训教师要专业，自学常会有缺陷

七、领导力制度化（Institute leadership）。

经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。

1．改进是领导的责任

2．团队精神是一个关键变量

八、排除恐惧（Drive out fear）

使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。

1．恐惧引发低效和谎言

2．恐惧会使公司付出沉重代价

九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。

部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研发、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。

1．部门间永远有难解的障碍

2．结束部门效益最大化并加强部门间交流

3．用项目或复合管理代替传统职能管理

十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。

过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。

1．常常不能对员工提供任何帮助或没关系

2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标

十一、取消指标管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。

1．销售指标违反客观规律

2．生产定额是不断改进的巨大障碍

3．改变对待人的方式态度，用信任代替控制

4．公司规章制度要针对95%可信任的员工

十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。

管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。

1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司

2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力

3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己

十三、鼓励学习和自我提高 （ Encourage education and self-improvement for everyone）。

为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。

1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑

2．学习是员工和公司明日生存的保障

十四、采取行动实现转型（Take action to accomplish the transformation）。

让公司的每一个人去工作去实现转型，转型是每一个人的工作。