SaaS出海，成功者为何寥寥无几

公众号新闻

2023-10-31 04:10

作者 | 王戴明

来源 | ToB老人家

SaaS出海的难题

最近，我邀请了Quick Creator的联合创始人阎总在SaaS星球分享了中国SaaS出海的一些心得。

阎总是一个很爽快的人，分享毫无保留，期间他分享了一个有趣的故事：

在出海创业之前，他在国内一家融资了几亿美金的SaaS公司任职CTO。

因此刚出海的时候，他根据以前的成功经验，设计了一款面向全球的数据处理SaaS工具，也顺利拿到了融资。

但是很快，他们就发现国内外创业环境差异很大。

比如，国外SaaS工具都很强调PLG（产品驱动），但是他们的产品却沿袭了国内大而全的风格，用户的上手成本特别高，推广非常困难。

最终，他们决定抛弃以前的成功经验，从0到1做了一款完全不同方向的AI SaaS产品，结果商业化进展反而很顺利。

这几年，越来越多的中国SaaS公司开始出海。

但据我了解，他们大多都遭遇了增长的瓶颈。

按道理说，海外有更庞大的市场，客户付费意愿也很强。

但即便是中国最优秀的一批SaaS公司，其海外营收占总营收的比例也不超过10%。更不要提规模化盈利。中国SaaS在海外面临的一个普遍难题是本地化不足。

一位SaaS出海业务的负责人给我讲了一个小故事：

为了开拓欧洲市场，他们曾经面试了一位欧洲本地销售人员，结果人家一看产品很多功能都不满足本地化需求，于是拂袖而去。

这个小故事不仅反映了中国SaaS在国际化产品上的不足，也反映了在国际化团队建设上的不足。

而这两者恰恰是一家创业公司最核心的部分。不过，当我们在苦苦思考如何破解“本地化”难题时，我们有没有想过：

也许并非是我们不够努力，而是我们在一个错误的方向上过于努力？

为什么SAP、
Oracle能成功国际化

据我所知，中国大部分SaaS公司的出海策略，本质上都是中国产品的国际化。即在中国本土版本的基础上，添加国际化功能，从而适应海外需求。

我把这种策略称之为“从1到N”。

SAP、Oracle都成功执行过这种策略，但是他们的成功，却有几个重要前提。

第一：在SAP、Oracle进入中国的年代，中国企业普遍都在向发达国家学习管理经验。他们购买国外管理软件，与其说是购买产品功能，不如说是购买发达国家的管理理念。这就大大弥补了功能本地化不足的缺陷。

第二：传统软件定制开发灵活度很高。这就意味着，即便产品功能不满足本地化需求，也可以通过定制开发进行弥补。

第三：SAP、Oracle的利润空间更高，有条件引入本地化实施商。国外软件的功能虽然有诸多缺陷，但是有经验的实施商可以利用本土化服务经验进行弥补。产品不足，服务来补。甚至有实施商在标准功能基础上，开发了本地化功能。

第四：传统软件的营销模式几乎都是SLG，依靠销售人员推销。这就弥补了产品本地化不足在营销端的弊端。通过销售人员的面对面沟通，大大降低了客户认知的难度。

第五：可能也是最重要的前提。那就是欧美市场比中国市场大得多，在产品研发上优先匹配欧美市场的需求，从商业角度来说是更合算的选择。

中国SaaS出海的

“特殊性”

中国SaaS出海则不具备以上条件。

第一：中国企业的经营模式和发达国家相比，并没有明显的优势，很难依靠推销理念来推销SaaS产品。很多中国SaaS产品甚至具有强烈的“中国特色”，比如基于企业微信的SCRM。

第二：相对于传统软件，SaaS产品的二次开发灵活度更低，本地化缺陷的解决成本更高。

第三：中国SaaS在海外的价格往往只有竞品的几分之一，很难像SAP、Oracle一样引入有实力的本土实施商。

第四：SaaS产品在海外的PLG属性很强。

很多时候，用户购买产品最核心的标准就是“产品是否好用”，甚至因此愿意接受更高的价格。

这就进一步放大了本地化不足的缺陷，而弱化了我们的价格优势。

第五：相对中国市场来说，欧美反而是利润空间更大的市场。如果产品的国际化程度不足，就相当于主动放弃了一块最肥美的市场。综合以上分析，可以得出一个结论：

SAP和Oracle采取“从1到N”的产品策略就足够打开中国市场。但如果中国SaaS也采取同样的策略进入欧美市场，那可能在战略上就出现了偏差。其实，这个问题有点类似SaaS星球一位星友的问题：

一个SaaS产品，如何才能同时满足小企业和大企业的需求？按照我的经验，面向小企业和面向大企业的SaaS产品，在产品设计、营销和交付上都存在很大差异。

因此，最好的办法就是小企业和大企业对应两套独立的产品。当然了，有很多SaaS公司会坚持用一套产品来同时交付小企业和大企业。但是如果你仔细研究，就会发现他们往往是优先满足大企业的需求。其本质是在战略上把小企业放到了次要地位。那如果非要用一套产品，既完美满足大企业的需求，又完美满足小企业的需求呢？在产品的早期也许还可能做到。

但是越到产品后期，这种冲突就会越发明显，最终是两头都不讨好。

实际上，中国SaaS公司并非没有出海的成功案例，比如AfterShip、八爪鱼等等。但是他们的国际化产品，从第一天开始就是面向海外市场独立设计的。

是完全“从0到1”的产品，而不是在中国版本基础上的“1到N”。

那么，从1到N设计SaaS产品，和从0到1设计SaaS产品的关键区别是什么呢？

相对来说，“从1到N”会更关注功能层面的问题。

比如，从1到N的产品经理会更关注目标客群的功能需求，并根据客户需求的优先级来迭代产品。

“从0到1”则会更关注商业层面的问题。

他会审视目标市场和潜在客户的商业痛点，并思考如何用更好的方法来解决商业问题。

换句话说，“从1到N”更像是基于现有产品，根据客户提出来的需求，按部就班的设计产品。

而“从0到1”则需要善于寻找新的市场、勇于试错，从而找到新的市场机会。

显然，后者更倾向于按照“第一性原理”思考问题。

我认为，中国SaaS出海最大的问题，就在于我们总是用“从1到N”的思路做出海。

但真正有效的思路，也许应该是“从0到1”。即为海外市场构建一套全新的产品。

中国SaaS最紧迫的问题，

是销售能力不足吗？

AfterShip是国际化比较成功的中国SaaS公司之一。

他们的CEO有一次来拜访我，在聊到招聘SaaS产品经理的标准时，他说：

“我经常说，我要的不是设计功能的产品经理，而是解决商业问题的产品经理”。

也就是说，虽然AfterShip已经是一家实现、或者接近实现规模化盈利的SaaS公司。但他们对产品经理的商业思维、创新能力仍然非常看重。

反观很多中国SaaS公司，他们最重视的问题其实已经不是产品创新了，而是如何规模化销售。

某销售咨询机构的观点也许能代表他们的看法：中国SaaS当下最需要的不是创新，而是跑通赚钱模型。这个观点本身没错，最好的SaaS创业，肯定在早期就要盈利。

但是，凡事都应该有优先级。

SaaS产品盈利的前提，应该是找到了一个好的PMF（产品市场匹配）。否则，盈利要不就是镜花水月，要不就是昙花一现。中国的SaaS创业者可以问自己以下几个问题：

我们的核心问题，真的是销售能力不足吗？

我们的市场，真的是一片等待收割的丰收之地吗？

我们的产品，真的已经具备规模化盈利的条件了吗？

看看中国的SaaS上市公司，以及提交了上市申请的SaaS公司，他们的销售能力难道不强吗？

但为何都在加剧亏损？

要我说，中国SaaS虽然发展了很多年，但是从体量、盈利能力来说，还在早期。然而很多SaaS公司却开始像大公司一样做事。他们不再强调产品的创新，而是强调销售驱动、流程驱动、战略驱动。当然了，有创业者会说：“我们缺乏有商业思维、有创新能力的SaaS产品经理”。“所以还不如流程驱动，让客户需求推动产品的迭代，从而降低对优秀产品经理的依赖”。

这虽然是事实，但是如果因此而放弃创新、放弃试错，满足于“从1到N”的扩展产品。

那中国SaaS就像一个“未富先老”的中年人，不但打不开海外市场，恐怕也很难成为伟大的SaaS公司。