强大的四S法：像顶级战略顾问般解决任何问题
你是怎么解决大问题的？你怎么回答生活与商业当中遇到的难题？有没有有适合任何情况的系统方法呢？
有。
很幸运，上大学的时候我学习了一门关于系统问题解决的完整课程，老师是麦肯锡管理咨询公司的一位高级合伙人。
我记住了框架的每一步与微妙之处，并加以练习。我知道我捡到了金子了。
然后我开始用来咨询自己，每天都用。在工作当中，也包括用到我的私人生活当中。我获得了极大的信心，不管别人向我提出任何问题，都有办法解决。
一切都从问题开始。
在寻求解决方案之前，我们必须把更多的精力花在理解和定义问题上。
企业高管可不喜欢从顾问嘴里听到这样的话。
可是，这是解决问题的最大陷阱之一。我们当中很多人太过依赖于“快速”思维。我们很快就跳到对情况进行解释上，然后找出可能的解决方案。
对于依赖所在专业领域心智模式的专家来说情况尤其是这样。他们往往没法认识到自己知识的局限性，并在情况发生变化的时候被自己的专业知识束缚住。
如果我有一个小时来解决一个问题，我会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。
—— 艾尔伯特·爱因斯坦
那么该怎么办？我怎么才能知道什么时候该开始制定解决方案？我怎么才能找到解决方案？
答案是一些大型咨询公司推广的 4S 法：陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）（或者行动 Set in Motion，如果你可以自己实施解决方案的话）。
01 陈述——把问题陈述清楚，问题已解决一半
根据经验，如果我不能清楚、准确地陈述问题，那就说明我还没有正确理解问题。
这就好比你没法用 10 岁孩子就能理解的方式去解释某个东西是怎么运作的。你可能还没有完全理解它。
这是商业的日常，我每天都在目睹。
作为一名顾问，乃至于今天作为一名经理，我会用以下的 TOSCA 框架来收集所有信息，好充分掌握问题：
问题（Trouble）：导致这个问题变成现实的症状或问题是什么？
所有人（Owner）：这是谁的问题？
成功（Success）：我们如何以及何时才能知道我们已经有效地解决了问题？
约束（Constraints）：解决问题时我们必须考虑哪些限制？比方说资源、时间、技能、预先存在的承诺等。
行为人（Actors）：谁关心我们如何解决问题以及他们想要什么？
一旦我收集了以上所有信息，我就会写出核心问题陈述。
问题定义的TOSCA框架
下面我们用一个简单的案例来解释一下：我朋友是做现场生活教练业务的，公司有8名教练，但挣得的利润不够。
问题：利润低。
所有人：我的朋友，生活教练业务的创始人。
成功：2年内利润增加50%。
约束：不得招新教练，不能再背负新的债务。
行为人：教练与客户。
核心问题陈述：如何在不雇用新员工、不承担新债务的情况下，在未来两年之内将利润提高50%？
请注意，这是一个简化的示例，只是为了解释理论。真正要解决这个问题往往需要考虑更多信息。在大多数情况下，问题的定义是连带的，迭代的。
02 建构——选择解决问题的方法
一旦提出了问题，就可以有很多方法去解决。
选择最合适的方法不仅可以提高提出真正好的解决方案的几率，还可以节省你数小时甚至数天的工作时间。
4S法解决此类问题的主要路径有3条。我用以下流程图来评估我要采用哪种策略：
3种解决问题的策略
如前所述，第一步是定义清楚问题。如果不可能定义清楚的话，我会采用设计思维并用共情的技术，比方说同理心地图（empathy maps）或用户体验地图（user journey mapping）。
一旦陈述好问题之后，我就会检查看看是否有好的潜在解决方案。如果有，我会用假设金字塔来验证它，稍后我将对此进行解释。这条路径就是假设驱动。
如果没有好的候选解决方案，我会看看是否有足够的信息来构建问题树。意思是把问题分解成更小的问题，就像我们用第一性原理思维所做的事情那样。分析和回答这些小问题可以引导我找到答案。这条路径就是问题驱动。
如果问题驱动也不可能的话，我会走设计思维这条路，应用构思技术，比方说头脑风暴、头脑写作、思维导图等。然后可以采用开发（Build）-衡量（Measure）-学习（Learn）原则去测试潜在的解决方案。
假设驱动路径
我会提出一个关于如何解决问题的假设。然后将其分解为更基本的假设。其中每个假设都可以独立地予以确认或否定。
细分应遵循 MECE 规则。也就是相互独立，完全穷尽（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）。
相互独立意味着当我将假设分解为多个部分时，每个部分都应该是独立的并且与其他部分不同。这样我就可以逐一进行分析了。
完全穷尽意味着当我将所有地单独部分放在一起考虑时，可以涵盖整个问题或主题。
假设金字塔
这种方法的好处是，我现在有了一个可以验证的、明确的候选解决方案，这样可以节省探索其他想法的大量时间。
缺点是我会对其他好的解决方法视而不见。
问题驱动路径
问题驱动路径遵循的逻辑类似，但具有解决方案空间更大。
核心问题被分成更小的问题。这些问题可能会再次分解为子问题，直到你足以找到每个基本问题的答案。
问题树
跟假设驱动路径一样，细分应该用 MECE 法。
我们用案例来分析一下：
核心问题是：如何在不雇用新员工、不承担新债务的情况下，在未来两年内将利润提高50%？
问题1：如何增加收入？
子问题1.1：如何才能提高每次辅导的费用？
子问题1.2：怎么才能提供更多辅导？
问题2：如何降低成本？
子问题2.1：怎样才能少付房租？
子问题2.2：怎样才能减少营销费用？
子问题 2.3：还能在哪些地方省钱？
现在，带着这些问题，我就可以跳到分析环节来一一解答了。
03 分析性和创造性地解决问题
假设我选择了假设驱动路径。我现在会继续解决问题。为此，我需要运用分析思维与创造性思维。
比方说，对于问题 1.1，我们怎么才能每次辅导多收一点钱呢？我可以去收集新点子，并从其他做生活教练的企业那里学习良好实践。这就是创意思维部分。
我们可以提供新的辅导技术、整合工作坊、到大自然中开展课程、增加在线课程等。
现在我必须对这些想法进行分信息。哪些最好？哪些是我们应该做的？
为此，我会分析每个想法的收益与其成本的关系。根据这个成效分析比例我会对它们进行排名。这就是分析思维部分。
解决方案的成本效益比
现在，选择出最好的想法之后，我可以将其付诸实施或将解决方案出售给我的客户，或双管齐下。
04 推销或行动
这一步要看情况。我是在给自己解决问题吗？那之后我将成为实施者。这意味着我会继续选择出最好的想法，并开始做出各种改变。
在这里的例子当中，我是在给朋友的教练业务提供咨询。所以我必须推销我的解决方案。我得让她相信这是最好的解决方案以及如何推进。
推销任何解决方案的支柱都是要讲出一个引人入胜的故事，里面应该包括以下内容：
情况如何，问题是什么？
有哪些选择？
我们应该选择哪些选项，为什么？
下一个步骤是什么？
市面上有很多关于销售解决方案的书。在这里我就不再赘述了。
在管理咨询当中，我们总是没完没了地使用 PowerPoint 演示文稿。这种做法很无聊。
这实际上要取决于我想说服谁。
不管怎样，我都会用 Miro 或Mural板等在线工具记录我的发现。除非有人对我施加了 PowerPoint 诅咒。
当我为客户工作时，出于法律原因，必须提供适当的文件，那是另一回事。
05 重要总结
我希望你能从中吸取到一些经验。
陈述——问题定义
问题如果陈述不当几乎总是会导致解决方案糟糕。
无所谓正确的问题定义。但错误的问题定义有很多。对于这个问题，TOSCA给了我一个思考地框架，帮助我不要忘记任何一点。
对于复杂的主题，确定问题陈述是一个迭代过程。在这些情况下，往往需要对相关人员有同理心。
建构——选择正确的方法
我只在两种情况下使用假设驱动路径：
当我有充分的理由相信我的假设时
当我没有时间构建问题树时
默认情况下，我会走问题驱动这条路径，因为它可以减轻确认偏差，并得到更具创新性的解决方案。
为了避免迷失在各种潜在问题的汪洋大海当中，我会应用 80/20 规则。一般来说，其中20% 的问题就可以得出我需要的洞察的 80%。
问题建构是一个迭代过程。有时我必须改变问题或走一条完全不一样的道路。
解决——既要有创意，也要做分析
任何方法都需要创造力和分析。任何问题的解决总会涉及到设计思维。
有很多方法可以分析哪种解决方案最好。效益与成本关系分析是最常见的一种。但在更复杂的场景里，我定义了一组成功标准，并用评分模型来比较不同的想法。比方说：
解决方案 1、2 和 3 对利润、声誉即实施速度等成功标准有何贡献？
这让我得以对解决方案进行更精确的排名。但是，这会比较耗时。
行动或推销
如果我是要替自己解决问题，接下来就可以直接实施的我方法，然后进行检查和调整。
如果我是要推销方案，我会非常关注自己要讲的故事是否坚如磐石。我还为我的发现添加一些有可视化效果的证据。
最后，我会整理出清晰且以行动为导向的核心信息，我想引起受众的共鸣。
此外，我还会沿着同一条故事线记录我的方法和任何发现。
这就是全部了。这种方法对我接手的项目帮助很大。
这种技术用得越多，我的思路就越明确，对问题的理解就越准确，也能找到更多的解决问题的方法。
就像任何其他技能一样, 解决问题也可以通过学习和训练习得。它最终会成为一种习惯。我们可以让生活变得更好。
你会像专业人士一样去解决哪个问题呢？
来源：神译局
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