1.领导力从责任开始

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，提出来了一个问题：如果将组织比作一艘船，那么领导的角色是什么？这是一个值得深思的问题。

在回答这个问题时，彼得·圣吉强调了船长和掌舵人在船中扮演的角色特点，并阐述了船的特性与实现目标之间的关系。

如果船队要航行1万公里，每艘船都能达到这个目标吗？答案显然不是。因此，你需要了解船的特性。

这艘船到底是什么样的船？我们应该如何对其负责？作为船员或船长，你需要参与这条船的设计，或者不参与设计，但要选择合适的船。

对于公司而言，选择合适的船队就是选择团队。这就要求企业家和创始人，必须对“船”即组织进行设计。

回顾华为公司的领导力，其本质是构建于责任之上。因此，领导力需要从对未来的初步构想开始，对团队进行结构性设计。

① 顶层设计：包括管理机制、战略、目标的设计

在设计顶层架构时，我们需要考虑一个组织应具备何种文化、创造价值的方式，以及如何进行价值评价和基于价值评价的价值分配。

这些都需要机制设计，并且需要一个清晰、专业的导向。

我们不能忽视团队成员付出的努力，从而忽略没有得到应有认可或回报的问题。在机制设计上，我们必须确保组织能够在客户那里获得认可价值，并通过分配让每个创造价值的团队和员工能够持续地创造更多价值。

如果一个组织无法进行这样的价值分配，员工可能会感觉与其他平台或公司相比没有得到足够的认可或回报，这将影响他们创造价值的动力。一旦这种动力动摇，未来的成长空间也将受到限制。因此，我们需要依靠设计来解决这些问题。

这正是我们所讨论的顶层设计，需要专业方法和清晰导向来设计出适合组织的机制。

② 教导赋能：让员工和组织具备能力

在完成顶层设计之后，我们需要发动团队和员工去实现这个目标。因此，员工是否具备必要的能力至关重要。尤其对于高科技公司来说，专业性很强，我们需要吸纳更优秀的人才，让团队和员工在创造价值的过程中不断成长。

这是我们作为领导者的第二个责任，即赋能。我们要为员工提供必要的资源和支持，激发他们的潜力，帮助他们发挥自己的才能，为公司创造更多价值。

③ 服务促成：发动群众，解决难题，达成结果

经过我们的精心设计和员工共同努力，通过运行一套机制，旨在推动日常活动朝着目标不断靠近。然而，即使再优秀的设计和赋能，在实际业务管理或活动中，也可能遇到各种问题。这时，领导的责任就是帮助我们的团队和员工解决这些问题。

以上是作为领导者最核心的三个责任：首先，需要设计明确的目标和战略。其次，赋予团队成员相应的能力和资源。最后，解决问题，确保团队能够达成目标并取得预期结果。

2.领导力的作用原理

首先关注行为层面。领导力主要表现在关注和管理员工的行为、绩效和结果。领导力在很多层面上表现为技巧和手腕。现代人尤其是新生代，他们通常很聪明，这时技巧和手腕未必能发挥作用。

因此，如果仅关注行为层，管理效果可能会出现不理想的状态。

而真正的领导力能改变员工的态度、意愿和情感。

其次，我们关注心灵层。领导力在心灵层面主要表现为关注和管理员工的态度、意愿和情感。

真正的领导力不仅要在行为层面上满足员工的要求，还要在员工的心灵层面上产生影响。最关键的是，要激发员工的态度、意愿和情感上的改变。

作为领导者，我们必须真诚地对待员工。这里的真诚不仅包括对员工的关心和尊重，也包括对自己的愿景和使命的真诚追求。

只有在这样的前提下，领导才能对员工进行有效的指导和纠正，员工也能感受到领导的真诚和关心。

因此，领导力不仅仅是技巧和手腕的问题，更是真诚与关心员工自身的问题。只有真诚才能真正触达员工的内心，激发他们积极性和行为。

1.公司发展不同阶段的领导力重点

根据公司的成长历程，我们可以将其划分为几个关键阶段。

首先，初创阶段即从0到1的阶段。在这个阶段，公司需要有清晰的商业模式和产品定位，并在市场上进行小规模验证。这个阶段的目标是形成初步的业务设计。

其次，成长阶段。在初创阶段，公司需要打造团队、构建组织架构、提升营销能力、交付能力以及研发创新能力。

在这个阶段，公司需要在小批量和小规模的情况下进行商业模式实践，并不断优化和迭代产品。这个阶段可能会发现一些问题，需要公司不断地优化和改正，为接下来快速规模发展，创造条件。

第三，快速发展阶段。在快速规模发展阶段，领导力变得尤为重要。领导者需要面对员工管理和组织管理等多方面的挑战。只有在这个环节做好工作，公司才能具备规模发展、快速发展的条件，进入下一个发展阶段。

第四，成熟阶段。公司在单个产品领域已经达到了行业领先地位。之后，公司可以通过过去的成功模式，将其扩展到其他产品领域，打造生态化的产品系列，推动公司更大规模的发展。

由于其管理机制和商业逻辑已经得到有效验证，每个新产品都能达到世界领先地位。

但在这之前，公司必须经过从0到1、从1到100、从100到n次方的完整发展过程，才能进入更大的生态领域发展。

如果前期没有做好闭环工作，后期的发展道路将难以畅通。

2.企业成长必须经历的领导力突破

我们常说，一个公司的成长是一个循序渐进的过程，从初创时期开始逐渐发展壮大，最终影响整个行业生态。在这个过程中，每个阶段对领导者的要求都是不同的。

上图展示了企业在发展中存在的主要瓶颈，以及为了克服瓶颈，领导者必须经历的突破点。

从初创公司开始，我们需要拥有优质产品以及被市场接受的目标客户，这样才能逐步实现小规模发展。

当我们面临从初创阶段向成熟阶段的转变时，对领导者来说，一个重要挑战就是实现从关注事物到关注人的转变，从单纯的事务管理到人性化的团队管理，这是一个需要突破的瓶颈。

在过去的工作经历中，我们可能对市场、专业领域和行业有深入了解。

然而，回到人员管理层面，我们是否真正把握了员工的需求，具备妥善管理这些需求的能力，可能需要进一步探讨和反思。

一个好的公司必须充分了解员工的需求，激发他们追求更高成就的欲望，并将这种欲望与公司组织目标相结合，实现事业层面的需求。这需要专业的设计和系统化的平台来挖掘员工真正潜力。

然而，这仅是从人到组织的第一个挑战。在实践中，每家公司在成长过程中都会面临这样的困境。如何从关注事物转变为关注人，以及从关注个体转变为关注整个组织，这是我们面临的重要问题。

总之，公司的成长是一个复杂的过程，需要领导者在不同阶段进行不同的管理和领导。对于每个阶段的挑战和瓶颈，需要有专业的领导力修炼来应对和，进而突破。

3.顶层领导力的能量模式

我们探讨的顶层领导力能力模式，就像一张白纸。首先从个人开始，其次在团队层面得以延续，再扩展到组织，最后进一步形成模式。

以方程式赛车为例，9秒内完成轮胎更换，这是一种协同工作模式。如果我们的团队或组织在业务分解方面达到了协同配合的境界，我相信不仅你会感到高兴，每个岗位的员工都会感到满足和欣慰。

因为他们的付出得到了成长，同时获得了更大的回报。他们的工作效率提高，价值创造的效率也提高，付出得到了更多的认可。

当然，生态或趋势作为更高层次的存在，并非我们作为领导者能立即改变，这需要时间。然而，个人、团队、组织、机制或模式这些层次，我们都可以通过努力和能力去改变进而实现。

上图展示了个人、团队、组织、机制以及趋势在组织中的能量级别差异。

上图所示是我为华为公司设计的领导力全景图模型。该模型以近10年的时间为基础，将顶层领导力模型作为企业成长和发展的第一动力。该模型可以作为领导在确定关注范围时的参考。

① 企业领袖

领导力是推动企业成长和发展的首要动力源，其强弱直接影响企业发展的速度、规模以及持久性。因此，作为一名企业领袖，在设计或实施相关策略时，必须关注这些方面。

② 愿景、使命、价值观

在设计过程中，我们需要明确作为一家企业的使命、愿景和核心价值观。这些要素是组织存在的基石，缺一不可。

虽然设计可能需要经过不断的迭代和优化，但这些要素是必需的，它们就像指引我们前进的灯塔，为我们照亮前行的道路。所有业务活动和行为都应该指向长远目标。

没有长远目标，我们近期的活动就会变得混乱无序。

因此，我们所做的所有构架设计，都是为了建立从现在到长远目标之间的，一种达成逻辑。

在这个逻辑基础上，我们可以设计每个阶段的阶段性目标，然后逐步实现这些目标，直至达成最终愿景。这是一个必要的设计过程，不能省略。

③ 价值创造模式设计

如今，我们身处变化迅速的时代，传统的价值创造模式已经不再适用。过去我们生产什么，在市场上销售什么，然后由客户购买。

然而，这种模式已经不再是我们在Google创立搜索模式之后的，创造价值的方式。现在的价值创造模式发生了变化。

我们可以通过让客户免费使用我们的产品来创造价值。

然而，这仅仅是其中一种方式。另一种模式则是通过我们产生的流量信息和广告来获取价值。这两种模式是完全不同的，需要进行不同的业务设计来确定我们的价值创造模式。

我们需要深入探讨并理解新的价值创造模式，将其应用于业务设计中，实现持续的价值创造。

④ 价值分配机制设计

在设计机制时，我们必须考虑如何通过价值分配来激发整个价值创造系统的动力。这种机制不仅决定了我们的成长空间，还构成了我们成长的动力。只有当我们的模式既有空间又有动力时，我们才能实现可持续发展。

为了实现这一目标，我们需要对两个关键方面进行设计。首先是价值创造模式的设计，其次是价值分配模式的设计。

后者形成了一种动力机制，推动我们的成长和进步。

在设计过程中，我们需要考虑各种因素，包括物质激励、薪酬激励、奖金以及股权激励等。

这些都需要经过精心的规划和设计，以确保我们的机制能有效地推动公司的持续发展。

⑤ 战略管理

接下来需要关注的是战略管理。如果我们的愿景是实现一个长期目标，例如10年、20年甚至更长时间，那么我们的战略则是着眼于未来三年的目标。这个战略设计需要经过一定的方法进行策划和设计。

一旦我们设计好战略，需要具体化的设计每个员工和团队的任务，并对其工作进行管理和考核。这个过程需要从战略规划到战略执行上精心设计，并使用特定的工具进行策划和管理。

这是我们在战略方面需要关注的问题。

⑥ 组织能力

在组织架构方面，我们需要审慎选择适当的组织形式，以便通过人才管理和干部配置，激发组织的活力和能量。

领导力在此扮演关键角色，他们需要关注顶层设计、价值创造模式设计、分配机制设计等，以形成完整的动力机制和业务活动闭环管理循环。

为了实现这一目标，我们需要精心规划战略和组织设计。在形成设计后，我们需要建立一个有效的业务活动闭环管理循环，以促进日常运营管理的实施。通过这种方式，进而通过每个员工的努力和行为实现阶段性目标。

总之，领导力在组织运营和管理中至关重要，需关注顶层设计、价值创造模式设计、分配机制设计，激发组织活力和能量，建立有效的业务活动闭环管理循环，实现日常运营管理目标。

⑦ 价值主张

全景图展示了领导力的整体面貌，包括物质和精神两个主要方面，每个方面都不可或缺。甚至可以说，精神方面对人产生的影响更为深远。

在物质价值主张方面，我们关注的是客户的需求和利益，例如华为以客户为中心的理念以及奋斗者为本的价值观。这些元素整合在一起，构成了领导力全景图的重要部分。