开了公司，做了老板，你真的会当领导吗？

2023-11-12 04:11

开公司、做企业的有很多，但不是每个商人都能称作企业家，也不是每个老板都明白如何扮演好一个领导者的角色。领导力很重要，但具体该怎么做？

著名咨询公司华与华的联合创始人华杉，服务过众多一流企业，在向外的观察和向内的思考中，对企业家的领导力这个命题建立了深切的感知和沉淀。2023年8月16日，他受新加坡中华总商会邀请，出席领导力新思维论坛并做了题为《企业家的四个领导力》的演讲，讲述了他的一系列体会。

本文整理自演讲内容，经华杉审定。

作者：华杉上海华与华营销咨询有限公司董事长

来源：“华与华”公众号

（ID：huayuhua_2013）

各位朋友，大家下午好！主办方给我的题目是要讲领导力，我就用了一个标题，叫做“企业家的4个领导力”。

本来我的标题是“企业家的3个领导力”，今天上午我又想了一下，增加了一个对儿子的领导力。因为我觉得对于我们这些企业家来说，对下一代的传承也很重要。

所以今天给大家分享的，是4个领导力：第一，对员工的领导力；第二，对儿子的领导力；第三，对客户的领导力；第四，对社会的领导力。

先自我介绍下，华与华是我和我弟弟联合创办的，华杉与华楠，所以公司叫华与华。

在中国，我们有两家公司，一个叫读客文化，是做出版的，已经在深圳创业板上市了（股票代码：301025）。第二个就是华与华，是做品牌营销咨询的公司。

对于华与华，我们定义自己为“战略营销品牌咨询”公司，我们有一句话叫“所有的事都是一件事”。

包括我们对客户的服务，从他的企业战略，到品牌顶层设计、营销推广，也都是在一个团队、一个系统里一次完成的，这是我们跟其他所有咨询公司不同的特点。

在中国，大家可以在北京、上海、深圳的机场，看到我的广告，我是中国给自己打广告最多的广告公司，一般广告公司都不给自己打广告。

我经常说世上有两件不可思议的事情，一个就是“广告公司不给自己打广告”。你说广告多么好，但为什么你只给客户打，不给自己打呢？

第二件就是“咨询公司不请咨询公司”。咨询公司虽然厉害，但你只是在某一方面很厉害，在其他方面也要请别的咨询公司做咨询，我们公司的人力资源和生产管理，也都是请其他咨询公司来做的。

新加坡是华与华海外总部的第一站，我们现在在新加坡也有了个办公室。所以按我的习惯：兵马未动，广告先行。我把樟宜机场T1和T3行李提取处所有的灯箱都包了。

而且，华与华投广告有个“吃药三原则”，叫“药不能停、药不能换、药量不能减”，就是除非我的公司经营不下去了，否则这个广告我就会一直打下去。

对于我们公司的案例，现在大家最熟悉的应该是蜜雪冰城；其次是新加坡的莆田餐厅，2015年莆田餐厅开始进入中国，我们也一直在为它做品牌管理，并持续合作到现在；第三个是新加坡本地的餐饮企业，叫店小二；第四是海底捞、汉庭酒店和绝味鸭脖这些企业。

对员工的领导力

企业家领导力的关键一：率先垂范

讲到领导力，德鲁克有一句话，他说：“企业管理要把西方管理思想和你的本国文化相结合，日本企业在这方面做得非常好。”

我思想的底子是儒家思想，也写了一系列的关于儒家思想的书籍。

在儒家思想中，有句大家都很熟悉的话，叫“修身齐家治国平天下”。这是《大学》里面的一段话，也是儒家思想讲领导力的第一条，叫率先垂范。

你要有领导力，就要自己先做到，这又叫“絜矩之道”，絜矩之道就是凡事你先打个样。

所谓率先垂范，一人定国，对于企业来说，领导是什么样的，整个公司就会是什么样的，大家会照着老板去学习。

修身齐家治国平天下，它的背后还有一个社会学原理。

1890年，法国的社会学家塔尔德，写了一本书叫《模仿定律》，他说：“一切社会行为都是人与人之间的相互模仿。”

塔尔德还对此提出了模仿三定律：第一，总是在下位的人模仿在上位的人；第二，模仿一旦开始就会呈几何级数扩张；第三，人们总是先模仿本地的、国内的，再模仿外地的、国外的。

由此我们就可以看到，作为一个领导者，你只要率先去做什么事情，员工就会几何级数地模仿。

在华与华，我自己做的比较重要的一件事情，就是每周一的早上8:30，准时带领全公司做大扫除。

我在公司是专门负责打扫楼上男厕所区域的，如果大家有兴趣，每周一早上8:30，可以在“华与华商学”抖音直播看我扫厕所。

由于公司厕所的马桶都是我擦的，在我们公司，就不太会有人讲说什么事情是他不该做的，毕竟老板都自己扫厕所了，还有什么事你不能做？

之前我听一个做酒店的台湾企业家讲过一个故事。

有天，他在他的酒店门前下车，门童“咚咚咚”地跑过来给他开车门，却忽略了给前面的顾客开门，他就说：“你怎么能只看到老板，看不到顾客呢？”

他觉得员工服务顾客的意识还不够，但也没有批评那个员工，就也站在酒店门前做门童，顾客来了，他就给顾客开车门。

15分钟之后，大家见他还在那里开车门，大堂经理就跑过来说：“老板，你上去吧，这些事情是我们做的，你不应该做。”他说：“没关系，我是开酒店的，给顾客开车门也是我应该做的。”

过了一个小时，酒店的总经理受不了了，跑下楼说：“老板，怎么听说您在这里开车门？这是我们做的事。”他说：“没关系，我是老板，我们开酒店的就该给顾客开车门。”

就这样，他在那里当门童，给顾客开车门开了两个星期。

据他说，从此以后，这个酒店就再也没有任何服务顾客不到位的地方了。

这个故事背后又有一个原理，就是巴普洛夫讲的刺激反射原理。他有两句话：第一，人的一切行为都是刺激反射行为；第二，刺激信号的能量越强，则反射越大。

这也说明：首先，老板释放的信号一定比其他人释放的信号要强得多；其次，对于员工，你不能骂他，因为骂他没用，你用行为示范产生的信号才更强。

就如那个酒店老板，他用两个星期的时间，用自身行为把“服务顾客”的信号释放到了最强，我想这就是率先垂范的领导力。

第二个我自己率先垂范的，就是勤奋。

曾国藩说：“做学问和做事，一定要有日日不断之功。”不管做什么事，每天都不能断。你不能因为今天忙，就说今天的功课明天再做；也不能说这两天要出门，等回来再做。哪怕出门，你也可以把功课带到酒店里做。

我就学了他“日日不断，滴水穿石”的精神，这主要体现在我的写作上面。

在我写书的十几年里，每天都是早上5点多起床，5:00~7:00是我的写作时间，甚至我在医院做小手术时，也坚持在病房里写，从没有断过。

我平均每天能写2000字，所以每本书我都知道自己写了多少天。

比如说《华杉讲透孙子兵法》我写了183天，目前已经卖了100多万册；《华杉讲透论语》，我写了412天。

就每天这样滴水穿石地写，我发现这些“石头”都经不起滴，滴不了两下就穿了。

我就想找一块更大的“石头”来滴，于是，我着手开始写《华杉讲透资治通鉴》。

迄今，我已经写了2000天，一边写一边出版，目前已出版到了第20册，整个写完大概有36册，需要2500天能写完。

当我这样勤奋了，我觉得我们公司的人也都特别勤奋，没有什么人偷懒了。

企业家领导力的关键二：不能离开一线

讲到企业家的领导力，我还有一个体会，就是企业家一定不能离开一线，特别是在功成名就之后。

很多企业家在赚了钱，或者年纪大了之后，就想退居二线享受生活，把企业交给职业经理人打理。但我在中国很少看到企业交给其他人打理成功的，最后还得自己连滚带爬地回来管理。

这让我想起洛克菲勒，在给他儿子写的36封信里面，他说：“无论授权到何种程度，有一种东西你永远不能放下，就是责任！如果责任都放下了，那就不是授权，而是退位。”

如果你退位了，企业被搞砸了你也别回来，就当它跟你没关系就好了，但你要是没有这个心态，最好还是干到死为止。

我今年52岁了，就是这样的想法。我父亲在世的时候，也给我说了8个字，叫“子要亲生，田要亲耕”，就是你一定要自己亲力亲为。

对儿子的领导力

讲到父亲就想到了儿子，我就加了一个对儿子的领导力。

如果孩子每天早上起来，就看到爸爸已经在楼下在写作了，儿子看到爸爸这么勤奋，他也就不敢偷懒。

对儿子我还有一点体会，除了率先垂范之外，一定要和儿子有交情。

我在中国有很多老板朋友，他们陪孩子时间都太少。

而我除了尽量多陪伴孩子之外，还会创造一些跟孩子交朋友的地方。

比如说我的小儿子幼儿园就去了美国，到四年级的时候，我让他转学回了中国，要他回来补中文。

一个从小在美国的小朋友回来学语文，还要经常要背课文、背古诗，他本来就斗大的字不认识一箩筐，要背课文就很痛苦。

有天我回去看到他很痛苦，我说：“你干嘛呢？”他说：“要背课文。”我当时就灵机一动，说：“爸爸陪你一起背。”他很惊讶，因为一般的爸爸可能会说：“你怎么还不会背？”或者直接让他背来听。

但我的性格比较会搞笑，就带着他手舞足蹈地很快就把这篇课文背了下来。

后来他就问我说：“爸爸你14号有没有时间？14号还要背课文。”我就说：“没问题，你什么时候要背课文，就提前告诉我，我把时间排好。”

从那以后，他每一篇要背的课文我都陪他一起。

我对他有付出，有交情，有革命情谊，我说的话他就比较愿意听，有些朋友平时根本不陪孩子，一回去还骂他怎么不好好学习，所以他们跟孩子永远都沟通不了。

大家经常讲这个世界的挑战，我觉得当今世界最大的挑战有两个：一就是我们自己的懒惰，二是我们自己的拖延。

除了懒惰和拖延之外，也就没有什么像样的挑战了，如果你能够攻克这两座大山，就没有什么事是你干不成的。

对客户的领导力

对客户的领导力，就是要展现知识的领导力，企业是经营知识的机构，特别是B to B类型的企业。

作为咨询公司，我就经常讲一句话，叫做“给客户他需要的，而不是他想要的。”因为很多时候客户自己都不懂他的需求，这就跟一般to C的消费者是一样的。

就像乔布斯说的，消费者根本不知道自己需要什么样的手机。

咨询客户有时候也同样不知道自己需要什么，他有时候跟你讲他要做品牌升级，做“Rebranding”，但是事实上他真正需要做的可能根本就不是这个。

我讲两个例子：2007年中国一个制药企业，葵花药业找到我。当时他们有两个主打产品“葵花胃康灵”和“葵花护肝片”，这两个产品的销量大概是7个亿，其他产品加起来1个亿。

葵花药业当时已连续三年在8亿徘徊，如何突破生意增长上的瓶颈，是葵花迫在眉睫要解决的问题。怎么上10亿？客户当时给我们的课题是：找到第三个大单品。

但是，我看了他们的产品目录之后，发现葵花有12个儿童药产品。我并没有按照他们叫我做的干，而是根据他们的资源禀赋，和“中国没有专业儿童药”这样的市场情况，给葵花药业重新设计了一个儿童药的品牌，让他们做儿童药。

这个巨大的社会问题从来没有一个企业真正关心、真正解决，我认为这是葵花药业的机会。

到今天，他们也的确成为了中国儿童药的第一品牌，这就是小葵花的故事。

第二个案例，2012年我跟奇虎360合作的时候，他们急着要做手机，希望我给他们做手机品牌。但是我就建议他们转型做互联网安全，因为360是做杀毒软件起家的。

根据我们的建议，360也由此成立了企业安全集团，后来分拆出齐安信在科创板上市。

我们华与华从广告公司做过来，但是并不是客户给我什么任务，我就完成什么任务。我们会帮助客户去重新拟定课题，成为任务的供应商。

基于此，我们公司也从不投标不比稿。

你到华与华，一定是你付了钱，我们才会给你干活，这也是to B企业很重要的一个领导力。

我们公司成立了21年，一共只服务过286个客户，现在还有64个客户，也就是说我过去21年的客户留存率，超过22%。

我想我们下一个20年的客户留存率，应该会超过50%，我们的发展速度也会更快。

以前我们跟客户的签约，是一年一签的年度服务合同，我们希望能够终身服务客户，现在我们又开创订阅制咨询服务模式，并封装了一个新的产品，叫“华与华品牌五年计划”。

而且我还写了一本书《华与华品牌五年计划》，以此来引导客户跟我们长期合作。

我经常发出一个灵魂之问，就是“我们的获客成本，是越做越高，还是越做越低？”很多人都说现在经营困难，获客成本越来越高了。

我说如果你的获客成本越来越高，一定是你做错了，因为经营天生就应该是获客成本越来越低。

你经营的时间越长，你服务过的客户越多，你的积累就越厚，服务过的客户会复购，也会介绍带来新的客户，你的获客成本怎么会越做越高呢？如果越来越高，那肯定是你服务过的顾客都不满意，对吧？

我们在经营里有个很重要的理念，就是孔子说的“近悦远来。近者悦，远者来。”意思是近处的人喜悦了，远方的客人自己就来了。

华与华的经营理念就叫“悦近来远，终身服务。”我们因为做了一个西贝“I❤莜”，一个餐饮企业的成功，给我们在餐饮业带来了大概2.7个亿的咨询费收入。

所以我见到同事就讲：“我们有60多个客户，你不用到外面去找新客户，现有的每一个客户都是一个巨大的机会，你只要把他服务好了，每一个客户都会带来无穷的客户。”

对社会的领导力

最后一个就是对社会的领导力。

对社会的领导力，首先是知识的领导力，企业是创造知识的机构，也是为人类创造新知识的前沿。

那么，我们企业就应该成为自己所在知识领域的，全国乃至全球的首席知识官。首席知识官，就是在这个领域，人们想知道什么，都可以从你这来学。

所以，华与华的知识战略，就是成为全球企业战略、营销和品牌领域的首席知识官。

这也是我有那么大的动力去写作、去传播我们知识的原因。

现在我写的书，总销量已经达到了266万册，我想如果我60岁时能卖到1000万册，那在写作这个领域，我也算是世界级的作家了。

在这些书中，我写的《超级符号就是超级创意》有英文版，叫SuperSigns。《华杉讲透孙子兵法》已经出版了中文、英文、韩文和泰文版，我希望以后还能有马来西亚、印度尼西亚的版本。

同时，我也跟中国的浙江传媒学院合作成立超级符号研究所，做本科的教材，我们现在已经出了两本科级的教材。

我希望以后的大学，都能够教授我们的品牌专业理论。

华与华和大学的合作方式，也跟别人不一样，别人产学合作是把学校的理论成果，在企业转化为生产力，而我们是把企业的理论成果，在学校把它转化为教材。

我自己还有个志向，就是希望未来能写出关于企业的理论和企业家的理论，能在全球社会和各国公共政策上，为我们的企业和企业家在理论上面有所正名。

这些理论可以说大多数也是现成的，只是需要一个擅长解说的人去整理，而我正好有这样的才能，就像我写《华杉讲透孙子兵法》一样，所以我认为这是我未来能做的，一件能对企业，对企业家，也是对全人类有价值的事情。

这几天在新加坡和企业家们交流，发现我们大家都很焦虑，说轻一点的是焦虑，说重一点的是恐惧。面对局势的变化，战争的阴云，大家都有很多担忧。面对今天危机四伏的世界局势，我自己有两个态度：

第一个态度，我认为我们的人生比历史要更长。什么意思呢？假定一下，如果你出生在1910年的中国，你会经历清帝退位、民国建立、日本侵华，然后解放战争，再进入社会主义，再经过很多事情，最后到改革开放，是吧？

所以，跟上一世纪的风波比起来，我觉得今天的我们基本上都是温室里的花朵，还没有遇到什么大事。所以我觉得我们也不必过分恐慌，还是该干嘛就干嘛。有什么事我们也拦不住，只能活下去，等它过去，我们自己熬过去。

第二个态度，是孟子的思想，叫做“君子修身以俟命”，就是我只管做好自己的事情，等待命运的安排。孟子说：“无非命矣，君子顺受其正。”世界局势我们改变不了，但是只要我们还能经营一天，就经营一天。

当一天和尚撞一天钟，做一天老板就经营一天企业，管不了的事就不要操心。正如培根所说：我一生最重要的任务，就是不断地教育自己。如此而已。

以上就是我想给大家分享的内容，我的汇报就到这里，谢谢大家。

加餐：现场问答

论坛演讲后，现场还进行了关于领导力的访谈对话。我们也为你整理了华杉的现场问答内容：

从左至右分别为：海底捞特海国际控股有限公司董事会主席周兆呈，大型冷冻食品制造商第一家食品厂有限公司执行董事主席魏成輝博士(新加坡)，马来西亚第一鲜奶品牌Farm Fresh董事经理雷端意先生(马来西亚)，华与华董事长华杉

主持人周兆呈：各位嘉宾，针对跨国经营，你们觉得在不同国家或地区，对于领导力有什么样的特点、共性或者差异？

华杉：讲到不同国家不同的领导力，我觉得领导力其实还是属于企业文化的范畴。

而领导无非就是两点：第一个就是你的能力很强，你能带领大家去获得成功。第二个就是你能够成就他人，让每个人员工都能够得到发挥。

西点军校讲领导力，说心里始终装着对方的利益，并且有能力让对方知道这一点。你心里装着他，他也相信你心里装着他，这在管理心理学上叫做“心理契约”，你跟他除了有劳动合约之外，还有一个心理契约。

但是，当你进行跨国的经营的时候，就要面对不同的文化，那两点都会有问题：首先，他的利益到底是什么？其次，他怎么相信你心里装着他？

刚才魏总讲到一个员工问，他能不能在家里上班，这就是一个例子。你认为你能给他的是好的薪水和晋升的机会，但他要的是在家里上班。

包括我们的客户，比如海底捞，我们在国内只要说你在这里好好干，就有机会升店长，他就会拼命地给你干。但海底捞的门店开到了日本，你说同样的话，他就会说：我干嘛要当店长，我从来没有想过要当店长，你给我多少钱，我干完了能早点回家就行了。

所以，我们在跨国经营的时候就要注意两个方面，既要用有我们中国儒家文化的底色的人，他们会更勤奋、更有干劲，但是你又要用当地的人，这两者之间怎么平衡，我觉得是我们在跨国经营的领导力里会经常碰到的问题。

主持人周兆呈：讲领导力，一定是有人需要你去领导，那怎么去管理和领导员工？特别是那些躺平的员工？

华杉：如何领导躺平的员工，我觉得这个问题很简单，我们并不是非要领导谁，躺平的员工你就赶紧请他走就好了。

有个故事，讲4000年以前，黄帝在外面碰到一个牧马童，他跟牧马童有个对话。

牧马童说：“你是天子，但其实你治理天下，跟我放马也是一样的，道理都很简单。”黄帝说：“你这么大口气，你放马有什么方法呢？”牧马童说：“就是把害群之马牵出去就行了。”

所以，一个员工都要躺平不愿意干了，你就要赶紧把他牵出去，别非要领导他了。

前面演讲我说企业家必须要亲力亲为，也有两个含义：

第一就是你要亲自去领导这个公司，因为经营一个企业一定需要有一个企业家，而企业家其实是很稀少的，企业家跟职业经理人不是一回事。

如果你找不到一个企业家的接班人，然后你很轻率地把企业交给职业经理人，就是一个比较危险的做法。

比如说中国的李宁，一开始他把企业交出去，然后被搞砸了，他自己又拿回来，又把它干起来了。

这是极少的情况，很多企业拿回来之后就再也没能干起来。

所以，不要轻易地把企业交出去。

第二就是要率先垂范。员工看到你做了，他会更积极地去做。员工看到老板每天都在操劳，他也不太可能躺平，等着老板干。也许会有这种情况，但肯定不是大多数，大多数还是会被带动，会更积极地去工作。

排版 | 冉润

编辑 | 正风 轮值主编 | 夏昆

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来源: qq

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