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这一种人,最适合当领导

这一种人,最适合当领导

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内容来源:量子教育,企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾:刘全伟,前华为海外片区副总裁,华为培训中心领导力发展总监。


高级笔记达人 | 天朗明月

责编 | 若风  排版 | 五月

第 7832 篇深度好文:5053字 | 13 分钟阅读

商业思维

笔记君说:


在大海上航行,一些“船”在经历疾风骤雨,风吹浪打后,依旧安然无恙,驶向梦想之地。一些船却连方向都没把握正确,触而沉船又或者一个浪头就被掀翻,沉入海底。


我们想这跟掌舵人,船长有很大的关系。


在企业中,创始人、领导者就是“船长”。一家企业能够走多远,走多快跟他们密不可分。


那么,怎么做好领导者,掌舵人?其必备能力是什么?


首当其冲的就是领导力


领导力是一种责任,从顶层设计,到管理机制,再到战略、目标的设计、教导赋能、服务促成、发动群众、解决难题、最终达成结果,一连串的环节都需要领导力促成。


企业成长必须经历的领导力突破,包括从关注事物到关注人,从关注个体到关注整个组织。


可以说,领导力是推动企业发展的关键动力源。


那么,我们该如何修炼领导力呢?


一、什么是领导力?


1.领导力从责任开始


彼得·圣吉在《第五项修》一书中,提出来了一个问题:如果将组织比作一艘船,那么领导的角色是什么?这是一个值得深思的问题。


在回答这个问题时,彼得·圣吉强调了船长和掌舵人在船中扮演的角色特点,并阐述了船的特性与实现目标之间的关系。


如果船队要航行1万公里,每艘船都能达到这个目标吗?答案显然不是。因此,你需要了解船的特性。


这艘船到底是什么样的船?我们应该如何对其负责?作为船员或船长,你需要参与这条船的设计,或者不参与设计,但要选择合适的船。


对于公司而言,选择合适的船队就是选择团队。这就要求企业家和创始人,必须对“船”即组织进行设计。


回顾华为公司的领导力,其本质是构建于责任之上。因此,领导力需要从对未来的初步构想开始,对团队进行结构性设计。


① 顶层设计:包括管理机制、战略、目标的设计


在设计顶层架构时,我们需要考虑一个组织应具备何种文化、创造价值的方式,以及如何进行价值评价和基于价值评价的价值分配。


这些都需要机制设计,并且需要一个清晰、专业的导向。


我们不能忽视团队成员付出的努力,从而忽略没有得到应有认可或回报的问题。在机制设计上,我们必须确保组织能够在客户那里获得认可价值,并通过分配让每个创造价值的团队和员工能够持续地创造更多价值。


如果一个组织无法进行这样的价值分配,员工可能会感觉与其他平台或公司相比没有得到足够的认可或回报,这将影响他们创造价值的动力。一旦这种动力动摇,未来的成长空间也将受到限制。因此,我们需要依靠设计来解决这些问题。


这正是我们所讨论的顶层设计,需要专业方法和清晰导向来设计出适合组织的机制。


② 教导赋能:让员工和组织具备能力


在完成顶层设计之后,我们需要发动团队和员工去实现这个目标。因此,员工是否具备必要的能力至关重要。尤其对于高科技公司来说,专业性很强,我们需要吸纳更优秀的人才,让团队和员工在创造价值的过程中不断成长。


这是我们作为领导者的第二个责任,即赋能我们要为员工提供必要的资源和支持,激发他们的潜力,帮助他们发挥自己的才能,为公司创造更多价值。


③ 服务促成:发动群众,解决难题,达成结果


经过我们的精心设计和员工共同努力,通过运行一套机制,旨在推动日常活动朝着目标不断靠近。然而,即使再优秀的设计和赋能,在实际业务管理或活动中,也可能遇到各种问题。这时,领导的责任就是帮助我们的团队和员工解决这些问题。


以上是作为领导者最核心的三个责任:先,需要设计明确的目标和战略。其次,赋予团队成员相应的能力和资源。最后,解决问题,确保团队能够达成目标并取得预期结果。


2.领导力的作用原理


领导力指的是领导对员工产生的影响,这种影响包括两个层面:行为层面和心灵层面。


首先关注行为层面。领导力主要表现在关注和管理员工的行为、绩效和结果。领导力在很多层面上表现为技巧和手腕。现代人尤其是新生代,他们通常很聪明,这时技巧和手腕未必能发挥作用。


因此,如果仅关注行为层,管理效果可能会出现不理想的状态。



而真正的领导力能改变员工的态度、意愿和情感。


其次,我们关注心灵层。领导力在心灵层面主要表现为关注和管理员工的态度、意愿和情感。


真正的领导力不仅要在行为层面上满足员工的要求,还要在员工的心灵层面上产生影响。最关键的是,要激发员工的态度、意愿和情感上的改变。


作为领导者,我们必须真诚地对待员工。这里的真诚不仅包括对员工的关心和尊重,也包括对自己的愿景和使命的真诚追求。


只有在这样的前提下,领导才能对员工进行有效的指导和纠正,员工也能感受到领导的真诚和关心。


因此,领导力不仅仅是技巧和手腕的问题,更是真诚与关心员工自身的问题。只有真诚才能真正触达员工的内心,激发他们积极性和行为。


二、领导力和企业发展之间的关系


1.公司发展不同阶段的领导力重点



根据公司的成长历程,我们可以将其划分为几个关键阶段。


首先,初创阶段即从0到1的阶段。在这个阶段,公司需要有清晰的商业模式和产品定位,并在市场上进行小规模验证。这个阶段的目标是形成初步的业务设计。


其次,成长阶段。在初创阶段,公司需要打造团队、构建组织架构、提升营销能力、交付能力以及研发创新能力。


在这个阶段,公司需要在小批量和小规模的情况下进行商业模式实践,并不断优化和迭代产品。这个阶段可能会发现一些问题,需要公司不断地优化和改正,为接下来快速规模发展,创造条件。


第三,快速发展阶段。在快速规模发展阶段,领导力变得尤为重要。领导者需要面对员工管理和组织管理等多方面的挑战。只有在这个环节做好工作,公司才能具备规模发展、快速发展的条件,进入下一个发展阶段。


第四,成熟阶段公司在单个产品领域已经达到了行业领先地位。之后,公司可以通过过去的成功模式,将其扩展到其他产品领域,打造生态化的产品系列,推动公司更大规模的发展。

华为公司的发展历程就是一个典型的例子。从最初的交换机产品开始,逐步扩展到无线数据、4G、5G以及手机领域。


由于其管理机制和商业逻辑已经得到有效验证,每个新产品都能达到世界领先地位。


但在这之前,公司必须经过从0到1、从1到100、从100到n次方的完整发展过程,才能进入更大的生态领域发展。


如果前期没有做好闭环工作,后期的发展道路将难以畅通。


2.企业成长必须经历的领导力突破


我们常说,一个公司的成长是一个循序渐进的过程,从初创时期开始逐渐发展壮大,最终影响整个行业生态。在这个过程中,每个阶段对领导者的要求都是不同的。



上图展示了企业在发展中存在的主要瓶颈,以及为了克服瓶颈,领导者必须经历的突破点。


从初创公司开始,我们需要拥有优质产品以及被市场接受的目标客户,这样才能逐步实现小规模发展。


当我们面临从初创阶段向成熟阶段的转变时,对领导者来说,一个重要挑战就是实现从关注事物到关注人的转变,从单纯的事务管理到人性化的团队管理,这是一个需要突破的瓶颈。


在过去的工作经历中,我们可能对市场、专业领域和行业有深入了解。


然而,回到人员管理层面,我们是否真正把握了员工的需求,具备妥善管理这些需求的能力,可能需要进一步探讨和反思。


一个好的公司必须充分了解员工的需求,激发他们追求更高成就的欲望,并将这种欲望与公司组织目标相结合,实现事业层面的需求。这需要专业的设计和系统化的平台来挖掘员工真正潜力。


然而,这仅是从人到组织的第一个挑战。在实践中,每家公司在成长过程中都会面临这样的困境。如何从关注事物转变为关注人,以及从关注个体转变为关注整个组织,这是我们面临的重要问题。


总之,公司的成长是一个复杂的过程,需要领导者在不同阶段进行不同的管理和领导。对于每个阶段的挑战和瓶颈,需要有专业的领导力修炼来应对和,进而突破。


3.顶层领导力的能量模式



我们探讨的顶层领导力能力模式,就像一张白纸。首先从个人开始,其次在团队层面得以延续,再扩展到组织,最后进一步形成模式。


以方程式赛车为例,9秒内完成轮胎更换,这是一种协同工作模式。如果我们的团队或组织在业务分解方面达到了协同配合的境界,我相信不仅你会感到高兴,每个岗位的员工都会感到满足和欣慰。


因为他们的付出得到了成长,同时获得了更大的回报。他们的工作效率提高,价值创造的效率也提高,付出得到了更多的认可。


当然,生态或趋势作为更高层次的存在,并非我们作为领导者能立即改变,这需要时间。然而,个人、团队、组织、机制或模式这些层次,我们都可以通过努力和能力去改变进而实现。



上图展示了个人、团队、组织、机制以及趋势在组织中的能量级别差异。


请注意,这些能量级别存在显著差异,其中组织或机制的能量比个人能量高出近万倍。这就是为什么只有通过公司这样的组织模式,我们才能实现单个人无法完成的目标。


三、怎么样修炼自己的领导力



上图所示是我为华为公司设计的领导力全景图模型。该模型以近10年的时间为基础,将顶层领导力模型作为企业成长和发展的第一动力。该模型可以作为领导在确定关注范围时的参考。


① 企业领袖



领导力是推动企业成长和发展的首要动力源,其强弱直接影响企业发展的速度、规模以及持久性。因此,作为一名企业领袖,在设计或实施相关策略时,必须关注这些方面。


② 愿景、使命、价值观


在设计过程中,我们需要明确作为一家企业的使命、愿景和核心价值观。这些要素是组织存在的基石,缺一不可。


虽然设计可能需要经过不断的迭代和优化,但这些要素是必需的,它们就像指引我们前进的灯塔,为我们照亮前行的道路。所有业务活动和行为都应该指向长远目标。


没有长远目标,我们近期的活动就会变得混乱无序。


因此,我们所做的所有构架设计,都是为了建立从现在到长远目标之间的,一种达成逻辑。


在这个逻辑基础上,我们可以设计每个阶段的阶段性目标,然后逐步实现这些目标,直至达成最终愿景。这是一个必要的设计过程,不能省略。


③ 价值创造模式设计


如今,我们身处变化迅速的时代,传统的价值创造模式已经不再适用。过去我们生产什么,在市场上销售什么,然后由客户购买。


然而,这种模式已经不再是我们在Google创立搜索模式之后的,创造价值的方式。现在的价值创造模式发生了变化。


我们可以通过让客户免费使用我们的产品来创造价值。


然而,这仅仅是其中一种方式。另一种模式则是通过我们产生的流量信息和广告来获取价值。这两种模式是完全不同的,需要进行不同的业务设计来确定我们的价值创造模式。


我们需要深入探讨并理解新的价值创造模式,将其应用于业务设计中,实现持续的价值创造。


④ 价值分配机制设计


在设计机制时,我们必须考虑如何通过价值分配来激发整个价值创造系统的动力。这种机制不仅决定了我们的成长空间,还构成了我们成长的动力。只有当我们的模式既有空间又有动力时,我们才能实现可持续发展。


为了实现这一目标,我们需要对两个关键方面进行设计。首先是价值创造模式的设计,其次是价值分配模式的设计。


后者形成了一种动力机制,推动我们的成长和进步。


在设计过程中,我们需要考虑各种因素,包括物质激励、薪酬激励、奖金以及股权激励等。


这些都需要经过精心的规划和设计,以确保我们的机制能有效地推动公司的持续发展。


⑤ 战略管理


接下来需要关注的是战略管理。如果我们的愿景是实现一个长期目标,例如10年、20年甚至更长时间,那么我们的战略则是着眼于未来三年的目标。这个战略设计需要经过一定的方法进行策划和设计。


一旦我们设计好战略,需要具体化的设计每个员工和团队的任务,并对其工作进行管理和考核这个过程需要从战略规划到战略执行上精心设计,并使用特定的工具进行策划和管理。


这是我们在战略方面需要关注的问题。


⑥ 组织能力


在组织架构方面,我们需要审慎选择适当的组织形式,以便通过人才管理和干部配置,激发组织的活力和能量。


领导力在此扮演关键角色,他们需要关注顶层设计、价值创造模式设计、分配机制设计等,以形成完整的动力机制和业务活动闭环管理循环。


为了实现这一目标,我们需要精心规划战略和组织设计。在形成设计后,我们需要建立一个有效的业务活动闭环管理循环,以促进日常运营管理的实施。通过这种方式,进而通过每个员工的努力和行为实现阶段性目标。


总之,领导力在组织运营和管理中至关重要,需关注顶层设计、价值创造模式设计、分配机制设计,激发组织活力和能量,建立有效的业务活动闭环管理循环,实现日常运营管理目标。


⑦ 价值主张


全景图展示了领导力的整体面貌,包括物质和精神两个主要方面,每个方面都不可或缺。甚至可以说,精神方面对人产生的影响更为深远。


在物质价值主张方面,我们关注的是客户的需求和利益,例如华为以客户为中心的理念以及奋斗者为本的价值观。这些元素整合在一起,构成了领导力全景图的重要部分。


最后,我想说这个全景图可以作为大家理解和借鉴的参考,它代表了我们对领导力全面地认识和理解。


谢谢!


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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