观点 / 刘润 主笔 / 景久 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第2069篇原创文章
你的公司，是不是要经常出方案，做项目？是不是大部分工作，都围绕一个个小项目进行？
那么，项目型公司，有哪些特征？开展业务时，又有什么需要注意的地方呢？关于项目型的公司，我归纳了3个比较明显的可能特征。咱们一个一个来说。首先，从需求开始说起。
饭店是，我就在这里，菜就这几种，你要来就来，要不来就不来。但是上门做菜，不一样。上门的厨师，是你给我菜单，我来做。你想吃什么，我给你做什么。“你想吃什么”，就是差异化的需求。“我给你做什么”，就是大多数项目型公司要提供的服务。项目型公司所面对的客户需求，往往差异化、个性化。这件事既有好处，也有坏处。好处是，差异化的需求，需要大量的人力成本来满足，特别麻烦。这为什么算好事呢？因为麻烦，所以大公司不愿意干，不划算。反而成了大批量中小型公司赖以生存的业务来源。比如，我们其实很少听说，微软会为某家公司做Windows的定制化服务。只要打开电脑，界面就是自己的，这个业务并非没有客户想做。那微软为什么不做呢？因为只要这事一做，就需要投入员工，进行定制化开发，人力成本飞速提高，太麻烦。微软来做，不划算。但软件定制化这个业务，却实实在在地，支持了一大批中小型企业存活下来。说到这里，可能你也有点感觉了。差异化需求的坏处，就是你的人效很难提高。于是，你用平均人力成本乘以时长，再加一些其他费用。就这么一算，报了个价，写进了合同。你以为甲方会按照合同条款，严格执行，可没想到，新的需求层出不穷。10个月没做完，继续做。5个人不够，继续加。每当你提出抗议，对方却总拿尾款来压你。埋头算算账，哎，现在撤下来，太亏了。那还能怎么办？干吧。这，其实是很多项目型公司的真实写照，每个项目，非标性极强。每次你试图提高人效，却总因为甲方这样那样的需求，被迫增加成本，努力大多都以失败告终。太痛苦了。太麻烦了。能不能把个性化的要求，统统标准化，让我减少点成本？“麻烦”，反而可能是你的某种壁垒。因为麻烦，大公司干起来不划算，所以他们才没有涉足。一旦某些环节，或者项目的大部分内容，可以自动化了，不麻烦了，那些大公司，就很有可能向前迈半步，用自动化的能力，替代掉你的定制化能力。这就是差异化的需求。虽然它很多时候，是你赚不到钱的原因，但更多时候，却也同时是你活下去的原因。比如，把每个项目中最优质的服务动作沉淀下来，形成一套自己的标准化动作体系，保证服务质量的底线。用项目不同阶段、不同模块的标准化，提高效率，提高服务质量，挤出利润。但是，你可能马上就会发现一件事情：虽然我的项目经验沉淀的很到位，但我的人手，却总是不够啊。什么意思？
有一家项目型公司，在招投标的时候计划投入7个技术人员。但实际上，多余的，可投入到这个项目里的技术人员，可能一个也没有。因为他自己也不知道，这个项目能不能中标。他也不知道，下个季度，明年，到底能接到多少个项目。所以，保持尽量少的员工数量，等到真正中标之后再去招人，反而可能是最节省成本的办法，虽然这不太符合契约精神。比如，悄悄地从正在进行的项目中，抽出2个人出来。再从市场上就地招5个人，凑够7个人。但这样，就行了吗？这7个人，到岗之后，真的就能按部就班地，把这个项目给做起来吗？可能，有点难度。临时抽调的2个人，其实还好，但刚招来的5个人，可真就对公司和项目一无所知了。项目进度迟迟推进缓慢，甲方理所当然地认为，可能是人不够所导致的。所以，可能又会不断地发函，根据合同条款，请求加人，否则影响项目正常进度，就考虑予以罚款，或者扣除尾款。那还得了？所以，只好再去招几个人，或者再从其他项目里，抽几个人过去。就这样，不断地不断地把人投进去，但项目进度却迟迟赶不上计划。恶性循环。说到这，你可能也发现了。项目型公司，对人的依赖性很高，但你又不能贸然多招人。因为项目型的公司，收入又是不稳定的，是和项目数量和合同金额密切相关的。不同于项目数量、客户数量稳定的大企业，有相当一部分中小企业，实际的生存情况，就是这样的。市场好的时候，项目多了，固然不算坏事。可人不够，忙不过来。市场不太好的时候呢？比起项目数量，人又太多了，人力成本几乎摊不下来。怎么办？只好不敢多养人，因为怕他没项目可做，消耗太多资源。但是一不养人，项目多了之后，有没有足够的人去应对，又得从正在进行的项目抽人，再不行就只好临时去招人。除了建立更稳定的客户关系，让项目数量更加可控、可预期之外，或许，你还可以试着，建立有长期合作关系的外包体系，签订更加宽松，但是更加长期的合约。好吧。差异化的需求，有限度的人才。这可能是项目型公司在发展初期，不得不面对的挑战。现在，假如你想要扩张自己的业务范围，可能又会遇见一个问题：自己的业务，很难扩张出一个大概的地区范围。为什么？
分散型的关系
而分散型的关系网络，也是很多项目型公司不断获得项目，赖以生存的重要原因之一。项目公司，有很多做的都是B端生意，需要积累足够的信任，才能把客户谈下来。想要搞定他们，并不容易。因为B端生意的决策代价，特别高。如果你的工厂采购了一款很贵的设备，但买来发现自己用不上，预算和钱都给出去了，计划里应该有的效益没跟上。这代价，就太高了。而当你费尽九牛二虎之力，终于搞定了几家本地企业后，到隔壁市区一看，你可能会发现：相同的方法，完全行不通。因为那家客户的周围，可能又围绕了他们当地的项目型公司，而你很难竞争得过他们。换句话说，很多项目公司做的，其实是“地头蛇生意”。这并不是贬义。正是多年来和客户的合作和沟通，让他不断积累足够的信任，维护了足够多的关系，形成了天然的护城河。但他自己，可能会有一点误会。我见过一些项目型的公司。当自己在某个地区做得不错的时候，他可能会倾向于认为：如果细究原因，自己的规模和成就，可能20%靠关系，80%靠产品和服务。要是你的产品和服务真的那么好，为什么你不去服务全国的客户呢？所以，如果当你试图进入其他地区的市场，但发现自己进不去的时候，你心里就应该有一个大概的结论。自己的项目型公司，能做到这个规模，可能一多半是靠关系。正是这样分散型的关系，带来区域性的保护，别的企业很难进入。这就是项目型公司的第三个特征。面粉厂，生产面粉这种标准化的产品，生意规模可以做到很大。但与此同时，可替代性也很强，不够安全。因为只要有一天，客户们发现有更物美价廉的选择，就会很果断地更换面粉。面包店，服务属性更重，更安全。只要你认真服务好周围几公里范围内的客户，就能几乎一直活下去。但与此同时，也注定做不大。想要做大，那就要往“后”走，往产品走，往生产端走，更标准化。这样，你就会逐渐摆脱项目型公司的限制，有机会接触到更大的市场。
万事万物，都有两面。有优势必然有坏处，而劣势也未必没有好处。但与之相对的，可能也正是因为如此，你才能安全地存活至今。某些让你感到痛苦的地方，恰恰可能也是你赚钱的原因。比如，甲方需求五花八门，但又不得不满足。又比如，员工数量总是和项目对不上。这时候，你就要再次做出选择：是接受现状，在这个生态位里做到最好，还是选择更换生态位，向后走，去做面粉的生意。而无论如何选择，本质上都是在不断寻找自己的竞争优势，积累自己的核心竞争力。
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