左手制造、右手科技，车企从华为找研发公式

在充斥着不确定的智能电动车大潮中，自主研发、手持核心技术，成了车企为数不多的掌控力来源。

尤其对于头部车企，排除掉要不要研发的选项，“如何研发”就剩了灵魂命题。车企们都在摸索，例如，账上现金充裕的理想汽车曾广泛研究比亚迪、特斯拉、华为、博世们的研发体系。

而比亚迪在制造业时代，熟稔掌握的EE研发体系，也不再完全适用于智能化时代。在智能技术进度迟滞的焦虑下，比亚迪近期招募了多名华为组织人才，在自家研发重镇规划院推行华为的岗位认证机制。

华为似乎成了智能汽车产业的集体学习对象。在研发投入上一向毫不吝啬的蔚来，去年也在研发环节尝试推行“矩阵组织”——这是华为IPD的特色之一，在常规的功能部门之间成立横向团队，以拉通各组、保障各交付节点。

从早年的技术积累，到现在的落地应用，华为的研发体系在汽车行业的确做出了成绩。

近两年，华为的汽车业务开始开花结果，与赛力斯合作的问界系列，已经开发出M5、M7、M9等数款车型，与阿维塔、奇瑞、北汽等新的车型项目也在快速推进，智驾、座舱这样的产品方案进度领先，几乎打成了华为系列车型的两张“王牌”。

早在2021年起，理想汽车就开始学习华为，在内部成立大产品部，并尝试搭建IPD体系。理想汽车CEO李想在内部还做过分享，主题就是为什么学华为、为什么用IPD。

IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是早年IBM探索出的一套管理流程，90年代华为斥资数亿美元引入该流程，并将其逐步应用到各个业务条线上。华为在商业世界取得的成功，可以说离不开以IPD为代表的产品研发体系。

但华为的研发体系虽好，车企，甚至包括华为汽车业务自身，在修习IPD等“武功”之前，也需做好内化。

研发之魂：以用户为中心

“IPD是华为的精髓。你现在接触到的产品，不管是硬件还是软件，都算是一个项目，定义一个项目都得按照IPD来，可能有些地方有裁剪、有优化，但都得按照大的流程体系来。”一位华为的开发人员告诉PowerOn。

IPD是一套流程，通俗地讲，它也是规定了项目的各个阶段应该做什么事儿。但与常规项目流程不同的是，它将技术、产品、市场、销售等各链条的沟通前置，在项目初期就用刚性的流程将市场客户的需求嵌套其中。

上述人士向36氪介绍了，在车BU一个项目是如何跑下来的：

早期是Charter（项目文书）的立项、汇报，把市场分析清楚，做投资决策，然后进入开发流程，包括早期的概念开发、详细设计，后面还会有PTCP（Plan Decision Check Point计划决策评审）等流程，“相当于研发和市场签合同，研发承诺要做好，市场也要承诺要卖，类似于‘签字画押’”，最后是各司其职，有各个节点推动项目运行下去。

业内更常见的产品开发流程是，开发部门的团队找到一些可突破的技术亮点（如果能在某些方面做得比竞争对手更出色更好），做完了再制定生产计划、市场销售开始宣传和定价。这套体系相对线性，且开工没有回头箭，像汽车这样开发周期相对较长的产品，即便在很有竞争力的团队，也有可能开发出来的产品跟市场需求相差甚远。

而在IPD中，Charter、PTCP等流程都会由所有业务部门的代表全程参与，投资决策、产品开发等都需经过全团队的讨论和通过。“它是跨部门团队，所有的信息都是充分共享的。”

上述人士向36氪介绍，市场和研发往往会有很多矛盾和gap（隔阂），比如从市场、销售的角度，会追求产品价格低、功能足，而研发则要平衡各功能实现的情况，在PTCP进行具体产品设计的环节，研发会指出实现一些功能的代价是什么、周围有哪些约束，双方会在这个阶段达成一致，做哪些、不做哪些。

但达成一致在很多团队并不容易，华为如何能让这套流程在如此多的项目中跑通呢？上述人士的一个感受是，华为“以客户为中心”的理念起了很大作用。“做不做某个功能，就按能不能满足客户需求去讨论，很多矛盾分歧就在这个过程中达成一致了。”

实际上，在项目运行的过程中，客户的反馈和意见就已经能嵌入其中。一位前华为车BU的研发人员曾分享过其“8个月交付问界M5座舱”的案例，他在梳理智能座舱交付流程的时候，就与金康（即现在的赛力斯）相关团队进行了交流对齐。

在跨部门沟通的基础上，IPD对各个节点进行了细致划分，以明确的时间节点来驱动项目按时运行，通常来说，各个节点切分得越细致，交付的节奏越容易把控。

IPD应用在汽车业务上，会引入汽车行业的交付流程，比如台架验证、裸车验证、场外验证、交付阶段，各个阶段对于产品形态的要求不一而足，此外，像智能驾驶、智能座舱这样的软硬件一体解决方案，也面临更多的不确定性。如何让交付节点适配这些方案的特征？

上述“8个月交付问界M5座舱”的案例分享道，在整车研发的四个交付阶段之外，他进一步分了三个功能层来细化交付节点：地基层、基础层和应用层。

该人员指出，在原先的流程中，前面7个月重视硬机械部件，而轻视了智能化部件需求及方案分析，但智能化时代，车的交付元素已经发生变化，即软件增多，因此不能采用传统的串行交付，要采用异步式开发模式，做好软/硬分离并行开发。

在进入到产品开发阶段后，IPD中还设置了横向的项目经理，来把控整体流程的完成度怎么样，“他是PDT（产品开发团队）下面的一个角色，要安排好研发、测试、销售等业务的进度。”

IPD在华为多年的执行实践中，也跑出了一条自我迭代的路径。上述华为研发人士告诉PowerOn，早期IPD流程中有个“回溯”机制：

哪些人哪些事没干好，或者是流程没遵守，一说“回溯”好像犯错了，但这些年做的更多是项目总结，到某个阶段了来做个回顾。“而且现在也没有那么针对人了，更多的是强调下次怎么改，他是主观想犯错，还是流程中忽略了环节让他被动犯错，是不是周边有什么因素导致他犯错。”

广撒网的研发

产品开发是华为最庞大的研发队伍，但不可忽视的是，华为的研发团队遍及各个部门、各个阶段，它的研发体系究竟如何运作的？

一些更早期的研发项目，尚未完全用IPD体系驱动，比如华为汽车业务的前身——华为2012实验室中的车联网实验室。

一位华为前研发人员对36氪回忆，车联网实验室成立的时候，华为内部尚未对造车这件事形成定论，彼时就是借助车联网实验室的机构，来尝试布局一些汽车相关的业务。

“当时在车联网实验室里的人都是从主机厂、供应商过来的，也包括原来一些老华为，还有一些实验检测部门，都是按照整车的路线去铺的。”

对于早期孵化的研发项目，华为会给予充分的空间。这和比亚迪、特斯拉等车企以解决问题为导向不同，华为以技术攻关为导向，在新技术、新项目上的投入更加不受拘束。“比如说你要做新技术的研发，你可以去自己组建团队去干。”上述华为前研发告诉36氪，这些项目也会部分使用IPD的流程，但不会那么全面。

这在很大程度上与华为的研发体系设置相关，华为注重创新培养，设置了相当多的前沿研究部门：2012实验室、中央研究院等等，一些业务部门中也下设了不少前沿研发项目，很多相对独立的部门年初拿下预算，如何运作有相当的自由度。

但华为会在体系上进行资源支持。作为一家在ICT、手机等领域都积累了深厚能力的企业，华为在进入汽车研发的时候，已经有相当成熟的研发体系，而这些内部资源，都有机会被新项目调用。

“你可以去和海外或国内的知名高校或研究机构合作去干，你也可以去找国内的一些做得比较好的公司去做些合作，甚至你还可以直接去把某一个技术跑起来，内部很灵活。”

据悉，华为特别设置了对外合作部门，它类似于传统的采购部门，但不太一样的是，该部门还会负责商户谈判、合设置作流程等，而且要进行技术判断，做资源的筛选，该部门就是服务于内部研发的外部合作。

不过，没有具体业务的指向，对早期的研发项目管理也有一些不灵活之处。

有早期在比亚迪和华为都工作过的人士告诉PowerOn，比亚迪的研发更偏实用型，研发路径、对产品的布局会规划得相当清晰，在考核上也是以解决问题或者新的研发进度为目标，但华为在做这些前沿研发的时候，尚未开展实际业务，考核的标准和流程就偏系统化，一些研发的感受是：没有紧扣业务，KPI有很多“虚的东西”。

比如说，同样是做软件开发的，华为的KPI里面可能会规定每个星期要关闭多少个bug，而不是说要解决哪些问题。

“内部整体的KPI就是要比较亮眼、有新意，你要有创新点、独特性，或者说你要有超出什么行业水平多少。”

该人士对36氪表示，从企业的角度来说，这套体系能够在很大程度上保证整体的开发效率，但是对于局部来说，就是灾难的，“这就涉及到，管理之手要精细化、深入到什么样的层次，你过细了，你在组织管理的这个资源上，要消耗的东西就会非常多。”

IPD的驱动力：企业文化和薪酬机制

在一定程度上，华为把技术开发和产品开发区分，技术开发是类似于2012实验室这些前沿的技术，而一旦成立了独立的BU、BG，产品、解决方案都要推行矩阵组织，严格地用IPD的流程进行管理。

理想也推行了类似的做做法，量产产品就可以用成熟技术，而技术研发部门是一个独立团队，要超过产品开发，它研发出来的技术不是用来卖的，是为了提前做准备，针对未来的一些规格需求去提前储备。比如，理想成立了一个专门的座舱实验室，在里面可以进行不同的座舱定义。

华为花费十余年搭建并完善了这套研发体系，并在IPD这种产品开发流程架构上一直不断地迭代升级。

有华为人士告诉36氪，IPD的流程从ICT业务到手机到车，都要优化匹配。

他举了个例子，手机在IPD模式里有很多零售、ToC的业务，但ICT都是B端客户，到2C的终端产品，必然会涉及到营销团队、销售团队等人员、组织的调整。

上述曾经在华为车BU从事过智能座舱产品研发的人士分享道：无线、芯片等业务可以按照IPD中的成熟流程开展，但汽车相关的业务需要与车企碰撞探讨，既要满足交付进度，又要满足交付质量，外加团队磨合，对项目管理提出的要求更高。

在适配和应用IPD流程的过程中，考验的是整个组织的管理能力：在理念和目标上是否团结一致？在各个节点能不能做到高度执行？能否及时洞察市场和业务的动向，对产品、流程作出灵活调整？

IPD作为一种组织流程，也只是企业管理的一环。上述人士对36氪表示，IPD流程、以客户为中心的思想统一、积极的激励机制，在华为都是相辅相成的，他直言，“如果只运行IPD，没有相对强大的企业文化、薪酬机制作支撑，IPD可能也只是一套徒有其表的空壳”。

IPD流程如何跑下来，给团队充分的激励是很重要的方面。阶段奖、目标奖……有华为前员工告诉36氪，以前华为半年调一次薪，盈利里也有很大一块比例是分给了员工，哪怕部门营收是亏损的，华为也会给保底，会有单独的项目奖。

IPD本身的流程和理念并不复杂，市面上也有相当多的书籍和课程在传授IPD的体系，但除了华为之外，鲜少有组织能够真正地将这套体系运用好，并作用在实际业务上。

这也是车企当前面临的窘境，努力向科技企业进化，但经营底色还是制造业的沉重模型。华为以产品价值为核心主张的研发路径需要借鉴，但也要做好准备，熬过漫长的投入期。

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