哪种领导最靠谱？

2024-01-06 00:01

封面图 |《年会不能停》剧照

请注意，下面不是一段绕口令——

你是领导吗？你领导过别人吗？你被别人领导过吗？你觉得什么样的领导是个好领导？你遇到过靠谱的领导吗？你觉得领导力是种什么能力，可以培养吗？

只要你还处于一个组织内部，领导就是绕不开的角色，工作时间越久，你对上述问题的认识就越清晰。我们常常吐槽领导，但很少站在高处，给领导们分分类。你遇上的领导属于哪种类型，有没有什么领导具有非一般的能力，能让工作不那么痛苦的同时，加速公司的发展速度？

今天，我们给大家分享一篇深刻剖析领导力的文章，作者总结了几种常见的领导类型，又以全球知名投行高盛的发展历史为案例，分析了不同领导类型对公司发展方向的影响。读完这篇文章，你可以简单快速地给遇到过的领导分类，也能从中学到一个优秀的领导应具备的能力。祝大家早日成为文中所述最好的那类领导。

来源：《卓越长青》

作者：[美] 查尔斯·埃利斯

出版方：中国人民大学出版社

一、五种常见的领导者

领导力的形成部分取决于特定的环境：不同的机遇和挑战铸就不同类型的领导力。

外部的机遇和挑战越艰难，越有可能铸就卓越的领导力；而从组织内部来看，领导力是由领导者及其追随者的能力和承诺决定的。对领导力的终极检验，则要看领导者在发挥积极影响的持久性方面所取得的成就。

事务型领导者

坦率地说，多数领导者只是传统意义上的事务型领导者（transactional leader, 一般也称为维持型领导者、交易型领导者）。他们专注于为组织完成预期的常规性工作。

事务型领导者擅长完成特定业务和发展业务关系，其中的佼佼者在与客户接触的过程中，能从业务的数量、质量或复杂性上做好表率。他们经由出色的业务成果，提升所在公司的竞争地位和竞争能力，但多数事务型领导者不会考虑对公司的组织结构或工作流程进行变革。因此，无论他们是否被人喜爱，是否令人敬佩或让人感到恐惧，事务型领导者都如同沙滩城堡建造者，最终不会给公司留下任何长期影响。

流程型领导者

流程型领导者（process leader）比事务型领导者的层次高一些，除基础业务能力外，他们可以发展提升可重复且可传授的工作流程，有助于更有效地执行同类或相似业务。

当方法的优越性被验证后，流程型领导者可以继续改进其他工作。通常，即便流程型领导者离开原来的组织，经其改进的工作流程对原组织的影响也是长久且持续的。有时工作流程的改进促使组织的运行效率更高，以至于带来战略性影响。

战略型领导者

战略型领导者（strategic leader）为更高层次的领导者，这类领导者负责构思并说服他人接受新战略，同时也负责在机构和工作中推动新战略的成功运作。

战略方案的区间可大可小，故对组织的影响不一样，运作所需周期也不一样。最重大的战略方案，其影响通常更持久，可以改变组织的结构，改变客户服务的本质，甚至改变公司的竞争地位，即拥有吸引重要客户和一流青年专家的能力。

集权型领导力

集权型领导力（command-control leadership）盛行于一个世纪前等级森严的组织中，如铁路、军队、银行、制造业、零售业和保险业，而无法适用于现下的灵活创业、知识型以及市场敏感型的服务机构。在这类活力型组织中，高层领导者可以激活各层级领导者，他们离市场或技术更近，可以做到在全世界范围内不间歇地寻找创造性方法，以应对加速的变化和竞争。

仆人型领导者

伟大的领导者通常为仆人型领导者（servant leader）。仆人型领导者从机构中培养流程型领导者和事务型领导者。他们用远大目标、核心理念和高标准来指导这些领导者。

仆人型领导者通过激励低级别的领导者，提升公司处理业务的能力、制定成功战略的能力、开发有效工作流程的能力、执行大体量及更高难度业务的能力，同时发展培养未来领导者。通常，变革型领导者（transformational leader）也为人谦虚，但他们更专注于显著且持久地提升公司的竞争力。

卓越的仆人型领导者将确保组织卓越的所有关键因素都处于牢固地位，以及在某些因素上超过其他组织。仆人型领导者的内在品质，如同一个家庭里的一对好父母。合格的父母在不知道孩子未来工作、结婚对象、定居地点的前提下，仍会花费多年时间持续且健康地培育孩子的价值观、优势和技能，然后在合适的时间点，将重要事务的选择权默默移交给成熟后的孩子，让孩子自己决策。

同样，仆人型领导者的工作重点围绕组织的内部建设展开，例如：招聘、培训和培养人才；培育企业文化、气氛和认同感；确保团队合作和自我训练；促进内部沟通；确保组织结构与战略匹配，同时战略符合企业长期使命；在各层级培养未来领导者。仆人型领导者在中短期内所采取的一切行动，都取决于他们对组织长期发展的最佳理解。

其实，仆人型领导者这一概念由来已久。罗伯特·K.格林利夫（Robert K. Greenleaf）在美国电话电报公司工作了40多年，受赫尔曼·黑塞（Hermann Hesse）的《东方之旅》影响，在《仆人型领导者》（1970年）一书中创造了这一新词。

仆人型领导者先观察同事的需求，然后再通过组织获得成功。仆人型领导者常被拿来与变革型领导者做比较，后者亦重视上下协作。领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导者与仆人型领导者的区别。

二、投资银行的那些「大佬」

当一家公司成长为一家伟大的公司后，仆人型领导者的重要性便与日俱增。

在高盛，西德尼·温伯格对管理、规划或组织的兴趣并不比纽约另一头的保罗·克拉瓦斯更大。公司的存在好像就是辅助他处理客户的交易，尽管公司的规模不大且没有强大的竞争力，但他在华尔街的名气很大，企业客户几乎都是温伯格一个人的客户，可以说，高盛就是温伯格的公司，他的独资企业。

只有像格斯·利维一样强大且有动力的领导者才有可能继承温伯格的衣钵。虽然温伯格尊重利维的干劲和能力，但他并不信任他，因为利维是个商人，他逐利的商业头脑可能会导致高盛偏离温伯格所关注的投资银行业务，损害他所珍视的诚信声誉。

因此，1969年利维接手高级合伙人一职后，温伯格仍保持对合伙人门槛以及合伙人比例的唯一控制权。在他把办公室搬到上城区之前，他成立了一个管理委员会来监管运营决策。利维只有49%的投票权，这意味着每次决策时，他需要至少赢得其中一位委员的支持。另外，温伯格在委员会中也安插了自己的亲信眼线，他们会向温伯格汇报一切事务，以便温伯格通过他们控制投票权。

表面上，利维对温伯格的安排好像很顺从，但实际上，他一直通过各种方式削弱委员会的作用。例如，这样的会议通常时间很短且无固定议程，经常在他很少使用的会议室召开，同时会议室也没有可供就座的椅子。在时间本就很短的会议上，利维几乎一直在处理电话和工作。

华尔街的工作时间通常从上午9点半左右开始，到下午5点左右结束，但利维上午7点到办公室，并以简短、真切、热情的方式开始打电话，这个时间接到电话，常常让电话另一边的人感到疑惑。很快，高盛的其他人也都会在7点前赶到公司，这比所有的竞争对手都早两三个小时。打给利维的电话他会自己接听，同时他也要求其他人都能这样做。他的两个秘书也整天忙着打电话、发邮件。因为每天晚上都会陪客户吃饭，所以通常晚上他要吃两顿饭。他不仅在每天8小时的基础上又增加了6小时的工作时间，同时也加快了处理事务的速度。

他厌恶矛盾和不确定性，对于他提出的问题，也只希望得到简短而具体的答案。

有一次，他的一位同事试探性地说：「我们也许（may）可以做些可能（may）有帮助的事情。」利维迅速打断他说：「May一词在高盛只有一种解释，仅指4月和6月之间的那个月份，May作为『也许』或『可能』的解释在高盛从来不存在。」

一般来说，出色的事务型领导者不会是仆人型领导者，但会是一名战略领袖。20世纪60年代末70年代初，利维成为华尔街最有权势的人，他是纽约证券交易所的主席、西奈山医院（Mount Sinai Hospital）的院长、共和党中的一股势力、众多公司的优秀董事，同时他也是纽约慈善募捐活动的核心人物，是当时处于高速发展期的企业集团金融中心的关键人物，是高盛无可争议的领袖。总之，他是公认的赚钱能手。

1976年10月，五月百货公司（May Department Stores，一家美国百货公司的控股公司）的董事会会议结束后，利维乘红眼航班从洛杉矶飞往纽约，在公司待了一天之后又召开了纽约和新泽西港务局的董事会会议。在会议上，他突发中风，并于几天后去世，享年66岁。

他的继任者「双约翰」——西德尼·温伯格的次子约翰·温伯格和约翰·怀特黑德共同接管公司。两位约翰是超过25年的朋友，他们在同一天成为合伙人，而这样的合伙关系贯穿了两个人的整个职业生涯。他们相信，在两人的密切合作下，高盛将会成为华尔街的领头羊。共同领导公司的决定成为高盛的一种决定性力量，这也成为公司上下各级领导层广为应用的范式。

怀特黑德和温伯格总把公司利益置于自身利益之上，而这一点是其继任者所缺乏的。

约翰·温伯格属于高效的事务型领导者，有明确的价值观和超高的标准，从而对战略产生强烈影响；怀特黑德则更专注于公司的建设，属于变革型战略家和严肃的仆人型领导者。在怀特黑德时代，他对公司的长期积极影响比华尔街任何其他的领导者都要大。

约翰·温伯格曾是一名海军陆战队队员，在前线带队冲锋。这影响了温伯格的领导风格，他要求管理委员会会议上需要商议的任何提案，参会人员需提前48小时熟悉所有资料，会议上不再预留任何介绍时间，直接进入提问讨论环节，通常这时温伯格总是第一个发问。

他解决争端的方法简单、有效。通常，他会把持相反意见的人拉到一边，压低声音逼近他们说：

明天中午前，我会把这件事彻底定下来。因此，你们每个人都应该仔细考虑，想明白你们最终的决定，并且这个决定是你们可以接受的，然后在今天的备忘录中告诉我。同时，你们每个人要确保自己关于他人的建议是绝对公平的，每个人都要做到这一点——因为其他人也会同样向我提建议。我会从中选取一种建议。话就说到这里，现在都可以回去工作了。

温伯格为人真诚、直率、受人喜爱，而怀特黑德则善于思考、办事谨慎、广受尊敬，但他从不担心自己温和而理性的指挥方式会使他人受到伤害。

关于怀特黑德，罗伊·史密斯这样形容：

怀特黑德身上有一种近乎帝王的气质。我这辈子从未见过这样的人，真的很神奇。他会确切地告诉你，他想让你做什么；让你相信自己必须做这件事，别无选择；也会鼓励你，让你相信自己有能力做到，甚至给人一种「只要尽全力去实现，那么可能会喜欢做这件事」的感觉。

随着市场增长带来的机遇，怀特黑德和温伯格继续加快步伐。他们把招聘工作作为整个公司的优先事项，让团队合作和纪律成为企业文化的重要组成部分，同时大幅扩张投资银行业务，并加强人员、流程和纪律方面的组织工作。大多数的工作以低风险、快速跟进的「胜者给予更多，败者给予更少」（feed the winners and starve the laggards）策略为前提向前推进。他们建立了一项以服务富裕家庭为中心的业务，其盈利能力可与公司引以为傲的机构业务相抗衡，且不需要承受大宗交易（block trading）风险。这促使其从中获取大量利润，同时在对冲基金经营领域与摩根士丹利形成双寡头垄断局面。

1981年10月，高盛采取了一项大胆的战略举措：收购大宗交易公司杰润公司（J.ARON），收购时杰润公司所披露的盈利恰好处于顶峰，随后高盛很快发现，这种盈利峰值是不可持续的。这次收购是一个重大失误，由于杰润公司的风险规避型商业模式已严重过时，以至于归为高盛子公司的第1年处于亏损状态。怀特黑德和温伯格每周密集召开会议，努力寻找补救方式，试图转亏为盈，但这需要从战略角度做出重大改变。

在鲍勃·鲁宾（Bob Rubin）的监督下，马克·温克尔曼（Mark Winkelman）将杰润公司从谨慎的经纪人业务（agency brokerage）转向大胆的做市商交易（principal trading），尽管公司资金面临风险，但仍在货币交易上投入大量资本。随后，230名员工中有130名被解雇，而这违背了高盛的长期雇佣传统（但也有例外，一个有前途的年轻推销员劳埃德·布兰克费恩被留下）。最终，杰润在被收购后的第3年，其盈利超过1亿美元。又过去几年，加上石油交易和外汇期权业务，其盈利超过10亿美元。

高盛在伦敦的分部曾一直是被边缘化的「局外人」，无法突破伦敦其他老牌金融公司的紧密包围。怀特黑德却一直对此表示不同意见，他认为世界最大、最先进的资本市场在纽约，而高盛能在纽约成为领头投资银行，那么高盛也可以从伦敦开始，变成世界一流的投资银行。于是，公司于1986年下半年开始实施相关决策，即不靠收购，在伦敦将高盛建成市场主导企业。

20世纪80年代，喧嚣的华尔街正处于牛市，高盛也处于快速转变期——

部分原因来自公司外部，此时外部机构大宗交易处于增长态势，同时收购集团的出现推动了并购活动的增加，以及联邦政府有意放松反垄断监管活动；

部分原因来自公司内部，高盛聚集了越来越多技术过硬、训练有素和雄心勃勃的人才，他们迫不及待想要干出一番大事业；

部分原因来自公司内部不断飙升的薪酬水平，兼具创造力、资本、冒险精神和企业家精神的人都可获得高回报；

部分原因来自成功带来自信心的增强，而更强的自信心将带来更多成功；

还有部分原因来自两位约翰的信念，他们相信，努力工作、细致的客户服务与严格的要求必将使高盛出类拔萃。

在史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾成为联席主管后，原先由不同部门负责的绩效考核和薪酬开始由这两人集中管理，这使得公司整体更为协调，评估更为严格，同时依据评估结果挑选出异常高效的人才，不管这些人是否急于升迁。

任何人的评分结果如果位于第4个四分位数（the fourth quartile）就将面临解雇风险，如果连续2次都排在第4个四分位数——也被称作「第5个四分位数」，将被直接辞退。同时，高盛传统的「家庭」观念正在逐渐淡化。

四分位数是统计学中分位数的一种。一般来讲，所有数值从小到大排列并四等分，4个四分位数都包含总观察量的25%。测量值中最低的25%位于第1个四分位数，介于25%～50%的测量值为第2个四分位数，50%～75%的测量值为第3个四分位数，测量值中最高的25%位于第4个四分位数。

原文中关于人才的评分结果应该是从大到小排列的，因此个人工作绩效最差的25%位于第4个四分位数。

弗里德曼和鲁宾摒弃了原先的经营理念，即只要公司卓越，经济收入自然水涨船高，并将工作重心大幅转移到赚钱上。这种转变也在商业战略和薪酬上有所体现。在商业战略上，公司保留了代理业务，并以更具盈利性的方式为客户处理交易事务。此外，公司开始用钱生钱，并在快速变化的债务市场中，从所罗门兄弟公司引入一批债券交易员，用以取代基于服务收费这一无法让公司继续保持竞争力的陈旧观念。

格斯·利维从奄奄一息的债券业务中看到了变化与高额利润的潜力，因此他决定涉足这一行业。但直到弗里德曼和鲁宾亲自接管该部门，并通过聘请经验丰富的在险资本（capital-at-risk）债券交易员，以及将战略从风险规避型的销售与服务转向风险偏好型的自营交易（proprietary trading）后，应税债券交易（taxable bond dealing）的实力和盈利能力才得以体现。固定收益交易（fixed-income dealing）、债券套利（bond arbitrage）和自营交易逐渐成为公司最大的摇钱树，并由此成了公司的权力中心源。

此外，个人薪酬也出现类似变化，个人贡献越来越量化，相应的奖金根据个人当年的业绩表现分发。当然，其他公司也出现了同样的变化。原来占主导地位的诚信和客户利益至上等抽象概念，已转变为一切向钱看。正如一位合伙人所说：「一切都是为了赚钱。」

更多的变革即将到来，高盛想领导这场新的变革，即使不能领导所有的变革，也要做到领导其中的大多数变革。

20世纪90年代初，弗里德曼聘请了投资银行家汉克·保尔森，让其辅助他发展私募股权（private equity）投资业务。这一步是对以客户利益至上的代理业务、同时避免公司与客户展开竞争这两个原则的一次突破。在各类债券、大宗商品和货币交易中日益庞大的在险资本敞口（capital-at-risk exposures），不仅改变了高盛的业务结构，也改变了高盛自身。

在全球市场范围内，高盛开始疯狂扩张，员工达30000多人，为20年前的10倍。20世纪90年代末，高盛已成为一家拥有巨额永久资本（permanent capital）的上市公司。随着证券交易员让公司的收益越来越多，来自交易部门的同事升级为合伙人的也越来越多。同时，公司的整体业务、领导观念以及价值观，也从投资银行那种坚持发展长期客户的服务模式，转向发展交易员这种追求巨额利润的交易模式。

鲍勃·鲁宾选择离职并加入克林顿政府，并很快成为一名广受尊敬的财政部部长，而高盛的领导层由于他的离开发生变动。鲁宾离开后，留下史蒂夫·弗里德曼独自应对随着交易量猛增而日益艰难的处境。其他人敦促他重新任命一位精明能干的联合主管，帮他分担一部分责任，但他不愿意这样做。密集的决策导致压力越积越大，这俨然成为公司发展的瓶颈和他个人的负担。

1994年9月，弗里德曼突然宣布，由于工作中无尽的压力，自己感到筋疲力尽，打算立即退休。对此，管理委员会大吃一惊。合伙人都已注意到公司当年在债券交易中的损失巨大，他们认为，弗里德曼在错误的时间点以错误的方式离开公司，从而导致公司进一步受损。约翰·温伯格表示，用海军陆战队的行话来讲，在危急时刻做逃兵，等同于「胆小鬼」。

为应对弗里德曼的离职，管理委员会必须在不到一周的时间内选出新一届领导者。在这样短的时间内做出领导层选择的决策，有违高盛的传统风格。通常情况下，对于遴选各级领导者这项工作，高盛一直在有条不紊地推动，以便每个人有足够的时间来调整和控制个人野心，而这次时间极为紧张，只有5天时间，且处在债券市场异常糟糕的年头里。雪上加霜的是，接下来的几周内，在熊市的背景下，公司的亏损进一步加重。这一切致使公司的45名合伙人选择退出，这是有史以来最多的一次，其中多数人出于对公司现状和自身资产净值损失的担忧，认为弗里德曼之所以选择此时离开，一定是他知道一些他们不知道的隐情。

众望所归，领导者的重任移交到乔恩·科尔津身上。他具有不易察觉的感召力和人格魅力，也是一位优秀的债券交易员。在那一批候选人中，大家认为只有科尔津一人至少可以接受。

马克·温克尔曼表示：「当时，我们谁都没发现，科尔津一直想要成为高盛的高级合伙人，而他的野心决定了他在公司内部建立联盟和忠诚的方式。科尔津是天生的政治家，这种天性根植于血脉之中。」温克尔曼作为固定收益部门的联席主管，他不得不设法与科尔津相处。作为一个典型的事务型领导者，自认为是战略型领导者的科尔津后来并没有成功地实现自我期许。

科尔津很清楚，当务之急是：首先通过裁员，削减公司的10亿美元支出；其次，虽然有悖于公司传统做法，但公司需要先抛售表现糟糕的债券头寸，然后组织公司上市。

1995年，他寄希望于通过投票方式，获取IPO的许可。但随后，当意识到合伙人对此表示强烈反对时，他宣称IPO将「无成功的可能」。尽管如此，他仍保留商榷IPO的可能性，以便重新推动IPO。另外，在未得到管理委员会批准的前提下，他多次推动与一家大型商业银行的合并事项，而这一行为激怒了其他合伙人。此外，他计提3亿美元用以拯救美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management），这比合伙人勉强批准的最高限额高出5000万美元，且此时这家公司的高杠杆对冲基金几近崩溃，可能由此引发严重的市场危机。直到1999年，合伙人委员会才批准公司推进IPO，而宣布IPO3个月后，公司不得不尴尬地中止IPO。

渐渐地，人们戏称科尔津为「模糊大叔」，因为他做事总是间接迂回、遮遮掩掩。

约翰·桑顿（John Thornton）加入管理委员会后，只需4票即可让科尔津出局——不是让他丢掉管理合伙人的职位，而是直接退出合伙人身份。虽然科尔津很受欢迎，如果让全体合伙人进行投票，他100%仍能继续担任管理合伙人，但是决定是否仍是合伙人的权力掌握在管理委员会手上。保尔森已与桑顿、约翰·塞恩（John Thain）达成协议，要将科尔津赶下台，而他们也确实这样做了。

在高盛IPO重新启动后，科尔津被迫退出，保尔森成为公司唯一的CEO。

保尔森否认了这场昭然若揭的「宫廷政变」，并以轻松的态度称这些报道「各方面都不准确」。接着，他轻描淡写地向媒体表示：「这只是公司在治理与管理模式上的演化和过渡。」

IPO于1999年5月9日完成，而科尔津在5月18日离开了公司，他后来成了美国参议员、新泽西州州长，以及全球曼氏金融（MF Global Holdings）的负责人——这家证券公司于2011年宣告破产。

IPO所带来的巨额财富落入部分合伙人的口袋，这导致合伙人被明确地划分为赢家和输家。尽管高盛努力确保公平，而真正完成IPO那一刻人们才发现，真正的公平其实只取决于权力和地位。公司有如今的实力和盈利能力，离不开怀特黑德、温伯格和其他人对公司增值所做的杰出贡献，而他们已不再掌权，因此在IPO盛宴中他们分羹很少。大部分财富落入管理委员会成员的口袋，他们每人至少获得2亿美元。这样的结果清晰表明，也正如很多人越来越担心的那样，合伙人关系的含义已彻底改变。

保尔森一度制定了与J.P.摩根合并的计划，但由于担心面临大量裁员，并相信高盛可以依靠自己很快强大起来，而在最后一刻放弃了合并。从贡献来看，保尔森推动了私募股权业务的发展，同时促进了资产管理业务的扩张。但与此同时，他也犯了一些大错误，比如在做市商市场崩溃前不久，收购了纽约证券交易所最大的做市商SLK（Spear，Leeds & Kellogg）。另外，保尔森放弃了一直以来让高盛备感骄傲的「不恶意收购」政策，而这只是公司转向特立独行、极度追求利润所迈出的其中一步。

当薪酬不断飙升时，人们对金钱的关注度也以不低于此的速度向上攀升，这也使得向世人证明尊重「老式」价值观的合理性越来越难。

随着越来越多的合伙人从交易部门晋升上来，公司内部的重心也随之转移。从20世纪80年代末开始，合伙人中大多数都是交易员。他们没有客户，只有交易对家。多年来，这个行业在投资银行家的透明化服务、文档化方案和广泛化讨论的基础上，建立了一种基于信任的客户关系。通常，交易者是无形的，他们可以随时进入或离开市场，没有人知道他们就在那里，也没有人知道他们做了哪些交易，和谁做的交易，以及交易的结果如何。渐渐地，高盛的「使命」已坍缩至利润最大化上。

2003年，联邦地区法官威廉·H.波利（William H.Pauley）起诉高盛和其他公司，因为它们违反了全美证券交易商协会（National Association of Securities Dealers）这一行业自律组织和纽约证券交易所的相关规定，并被处以巨额罚款。互联网泡沫时期，虽然他们声称自己所做的工作都是公正的，但实际上所给的建议是扭曲的——只有利于帮助公司赢得投资银行业务。

波利法官发现，高盛和其他公司明白其中有违法风险，但并未制定有效政策和监督程序以防范风险。实际上，防范风险的检测方法很简单。因为这些公司各自的业务规划中，有要求分析师说明他们如何支持公司获得交易并完成交易。

保尔森是一名实用主义者，受到指控后，他打电话给鲍勃·斯蒂尔（Bob Steel）——高盛副董事长兼股权部门主管：「鲍勃，你的工作重心就是找到让高盛看起来更好，至少比摩根士丹利更好的方法。相比其他公司，也许我们的分析师确实做了更糟糕的事情，但你的工作目标要明确，即确保我们公司支付的罚款不高于其他公司。」最终，斯蒂尔做到了：高盛在诉讼中「只」被罚1.1亿美元，而摩根士丹利被罚1.25亿美元。

在策划联合排挤科尔津时，保尔森与塞恩、桑顿曾达成一项权力转移约定，即他只担任CEO两年，之后会将接力棒移交给他们。然而，保尔森越来越喜欢这个位置，决定继续留任。桑顿于2003年7月离开了高盛，虽然尚不清楚他是自己选择离开还是被迫离开。再之后，当塞恩看到劳埃德·布兰克费恩被任命为联席总裁后，因为多次见识过布兰克费恩的各式竞争者被打倒「退居二线」的下场，所以他很快下定决心，接受纽约证券交易所总裁一职的邀请，离开了高盛。因此，2006年保尔森就职财政部部长时，布兰克费恩成为当仁不让的继任人选。

布兰克费恩认识到，高盛已在市场、信息独占方面占据重要地位，同时构建了遍及全球金融各领域的优质关系网络。这意味着在激烈竞争的市场上，大公司、中央银行、家族财团和投资机构必须与高盛做生意，高盛掌握交易条件的主导权。虽然高盛代理业务的利润在萎缩，但资产投资业务的体量和利润都在增长。高盛仍需抓住最好的机会，才能继续吸引和留住最优秀的人才，而最好的人才能进一步让高盛保持行业领先地位。

在布兰克费恩的带领下，在将主体业务顺利地从代理服务切换为资产投资的同时，高盛也随之步入下一个崭新阶段。主要的竞争对手也在进行相应的变革，而其中最厉害的竞争对手的变化最大，速度也最快。当然，高盛将继续与世界各地的公司、政府和机构建立牢固的合作关系，因为这些关系将在收购和承销方面为高盛带来巨大优势。但是，这时建立的所谓关系也只是实现利润最大化的一种手段。

虽然高盛开展过多业务会导致利益冲突，但布兰克费恩的处理方式并不像其他银行那样面对冲突直接退出，而是尽可能地掌控和管理这些冲突。正如高盛拥抱市场风险，并从管理风险中谋利一样，在其他公司选择回避时，高盛选择拥抱冲突，并学着更好地管理这些冲突。

高盛开始充当自身的法官和陪审团，而这滋生了一种新的风险，尤其是在决策权广泛分散于个人的情况下，至少有部分人开始从自信走向以自我为中心的傲慢。控制这类风险需要更强硬、更有远见的领导者，西德尼·温伯格、约翰·怀特黑德和约翰·温伯格具有这种远见，他们也预感到麻烦即将来临，但他们已经离开了。

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来源: qq

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