比宜德败北，奥乐齐转身

在中国零售业集体向折扣转轨时，作为行业先驱的比宜德却最先倒在了这个寒冬。

（图源小红书）

比宜德的气质，很像《繁花》中对阿宝的形容——不响。

2016年，比宜德在中国落地，并将战略重心放在了上海。为了贴合本土特色，创始人Philipp Spangenberg给这家超市取名“比宜德”，沪语里即为“便宜的”。

比宜德有多“不响”呢？它不将商品拆封整整齐齐地归置在货架上，而是直接将包装箱剪成半开封的形态展示给消费者，与其说是商店，倒不如说是仓库。

门店装修也是能省则省，除了必备的货架没有任何装饰，有的门店甚至都没吊顶，巨大的黄色招牌上除了“Supermarket比宜德超市”之外，没有其他品牌符号。

比宜德也不爱打广告，官方公众号基本保持每周一更的状态，每次4-5条都是实用的大促信息，关于品牌自身，多一个字都不讲。

即便是暂停营业的官宣也保持着“不响”的态度，不讲原因，只作告知。甚至告知信息也仅是贴了张公告的纸质照片，连字都懒得打。

（图源比宜德公众号）

对消费者，比宜德也做到了极致“抠门”，从不提供装袋服务，店员会将废弃纸箱集中在门店入口处或门外，以供消费者免费取用。

尽管不打广告，但靠着口耳相传，比宜德硬是在寸土寸金的大上海扎下了根，并逐渐将版图延伸至长三角领域，巅峰时期，比宜德门店量超过200家。

比宜德的口碑源于低价，1.3元的550毫升农夫山泉、5.9元一瓶的330毫升巴黎水、2.5元一瓶的500毫升可乐……比宜德的消费者戏称它为“穷人天堂”。

低价打法源自它的师傅——德国的硬折扣鼻祖ALDI奥乐齐，比宜德创始人Philipp Spangenberg曾在德国奥乐齐任高管，来中国之前曾在土耳其复制了一个本地版奥乐齐，后被奥乐齐收购。

在土耳其的成功经验让Philipp Spangenber萌生了来中国再造一个奥乐齐的想法，于是，2016年10月，第一家比宜德落户上海普陀；3年后，奥乐齐才姗姗来迟。

2021年，以好特卖、繁荣集市、奥特乐等为代表的折扣店开始走红并受到投资人的青睐，比宜德也在此时拿下了Argan Capital数亿元的独家投资，充了钱的Philipp Spangenberg放话要在2025年扩张到800家门店。

但800家门店的愿景还未实现，比宜德就走到了崩溃的边缘。据《21世纪经济报》报道，比宜德前CEO贾宏斌回应称，此次关停核心原因是现金流断裂。

网上流传出的一张比宜德母公司壹锐贸易（上海）有限公司致供应商的《通知函》，其中提到，公司长期处于亏损状态，现金流断裂导致经营活动难以为继。

贾宏斌提到，比宜德自2016年进入中国区以来一直处于整体亏损状态。但截至暂停业务前，161家门店中有约80家门店已经实现门店层面盈利。

比宜德现金流断裂的逻辑并不难推测，走硬折扣模式的零售企业往往毛利不高，薄利多销是唯一的生存法则，而多销意味着门店要多，但比宜德走直营模式，没有加盟商的助力，短期内难以拓店，面对上游供货商的话语权更弱。

不过就算无法拿到非常低的拿货价，也不至于崩溃，毕竟比宜德比一般的零售店都要便宜，但2023年零售行业刮起了折扣风，无论是新零售的佼佼者盒马，还是传统商超里的永辉、物美、家家悦无一不在转型。

巨头体量大，弹药足，他们下场后，作为小玩家的比宜德劣势更加凸显，加上没有后续的融资输血，家底不足。

不打价格战没优势，打价格战没家底。说到底，比宜德的体量支撑不了比肩巨头的规模效应，在巨头的挤压下，越来越多的“比宜德”将在未来出现。

奥乐齐两度转型

（图源小红书视频截图）

折扣时代与自有品牌

无论是比宜德的倒下，还是奥乐齐的转身，都显示出围绕“折扣”的竞争正愈发激烈。

2023年，盒马先是针对山姆祭出“移山价”，后又顶着消费者和供货商的双重压力，强行宣布全面折扣化，与此同时，永辉、物美、家家悦等传统商超也纷纷开启折扣化改革。

电商巨头方面，当拼多多市值超过阿里还在被当做茶余饭后的谈资，阿里旗下的1688产业带白牌商品也在被寻找平替的年轻人买爆。

零食赛道的折扣化更是先人一步走向了整合期，头部抱团，中腰部艰难求生，传统巨头良品铺子、三只松鼠也纷纷打起低价牌，新旧王之战在年末打响。

以1981年成立的广州友谊商店为始，中国零售行业经历了40多年的发展，如今开始走向全面的折扣化时代。

启承资本曾提到，折扣化本质上是做消费者的代理人，由零售方代替品牌方完成选品、促销、履约等一系列工作。

这背后反映的是商品市场供大于求的现状，正是供给过剩，才给了折扣以生存空间。

事实上，硬折扣的打法在中国早已出现，最早将它引入中国的既不是比宜德，也并非奥乐齐，而是西班牙的迪亚天天。

（图源小红书）

2003年，迪亚天天作为社区零售折扣商进入中国市场，凭借低价特质先后在北京、上海走红，门店数量一度高达450多家。

但面对供应链高度发达、国货与外资竞相涌现的中国市场，坚持做自有品牌的迪亚天天显然难以出头，加上过度扩张和管理问题频发，迪亚天天亏损愈发严重。

2018年迪亚天天被家乐福卖给了苏宁，仅有的300多家门店最终被改头换面为“苏宁小店”，迪亚天天也在中国成为过去式。

首都经贸大学教授陈立平曾提到，迪亚天天的经营不善与中国商业环境有很大关系。“中国超市主要采用招商模式，对建立自有商品的采购体系并不重视。”

但时过境迁，在性价比为王的时代，作为折扣化的关键一招，没有哪个渠道敢忽略自有品牌的建设。

尤其是对传统的商超大卖场而言，连年的业绩下滑面前，改革已是箭在弦上不得不发。

根据联商网零售研究中心统计，2023年上半年，目前在13家超市上市企业中，有6成出现了营收同比下降，更有4成企业深陷亏损处境中。

中国连锁经营协会秘书长彭建真提到，零售企业如果仅仅停留在做商品的搬运工，参与创造价值的程度很低，而且渠道之间替代性又太强，那么零售企业在市场中将难以生存。

“因此，商品从上游进入到零售企业开始，一直到消费者购买完成，在流通环节，零售企业一定要创造自己独有的价值。”

零售行业专家庄帅也曾提到，对零售商而言，创立自有品牌首先可以实现产品的多样性和差异化；其次因为省去中间诸多环节，能提升毛利；最后能提升品牌忠诚度。

事实上，中国零售企业的自有品牌之路早已开启，早在1996年，上海华联就打造了“勤俭”，在业内首开自有品牌先河。

之后，天虹百货、大商集团、大润发乃至永辉、物美纷纷开启自有品牌之路。但时至今日，自有品牌在其中占比份额并不高，2023年上半年，永辉超市自有品牌销售额占总营收的4.64%，物美负责人也表示，自有品牌SKU只占8%。

《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，2022年中国TOP100超市自有品牌销售占比只有5%，相比之下，2022年，自有品牌占美国零售业全部销售额的29%，欧洲十七国的整体自有品牌产品市场份额达到了38.1％。