为什么每逢大危机，贝佐斯总能力挽狂澜？

2001年，Amazon股价从107美元跌至7美元，突然从明星企业变成了所谓的骗子企业。贝佐斯召集核心管理团队S Team开会。在一张餐巾纸上，画出了Amazon的增长飞轮。

2013年8月，贝佐斯以2.5亿美元收购了《华盛顿邮报》。《贝佐斯传》形容说，直到他救了一家报纸，才被称为世界上最伟大的领导者。

这些时刻，是贝佐斯带来的创变时刻。“创变时刻，给我们提供一个窗口，让我们能观察到CEO核心的、整体的思想。”崔晓明说。

本周六，经由对“创变时刻”的观察，混沌创新领教崔晓明老师带来课程《亚马逊贝佐斯的商业新哲学》，还原贝佐斯的本质思考，系统化呈现了亚马逊成功背后的战略思维。

贝佐斯带领Amazon走出互联网泡沫，成为时代的企业。他的商业哲学，会给面临同种危机的你，带来何种启发？

以下为课程笔记（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）

授课老师 | 崔晓明 混沌创新领教

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

杰夫主义

在中国大家对Amazon的了解并不深，通常把它当成国际化企业进入中国的失败案例来研究。

实际上，在国内零售行业向移动、AI、内容生态转型的过程中，很多人都跟在Amazon身后，亦步亦趋地学习。很多人认为京东是中国版的Amazon，美团的灯塔，始终学习的对象也是Amazon。王兴说，“即使是今天，绝大多数人依然低估了贝佐斯。”

“快速做大”，“把事物建立在不变的基础上”，“Day1”，“失败很尴尬，但是它对于成功很关键。”，“事实胜于层级”……

这些大家熟知的商业理念，都来自杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）。杰夫主义（jeffisms）已经成了专有词汇，用来表达贝佐斯个人对商业的哲学性理解。

1）如何理解杰夫主义？

能否系统地梳理下这些散落的观点呢？我们可以从“创变时刻”入手。

“创变时刻”是企业面临非常复杂问题的时刻。CEO必须在三到五年之内，系统地实施企业战略。所以，这是一个非常好的窗口，让我们能观察到他核心的、整体的思想。

对Amazon来说，创变何时发生？

2013年8月，贝佐斯以2.5亿美元收购了《华盛顿邮报》。《贝佐斯传》形容说，杰夫彻底改变了零售业，制造了万年钟，将火箭送入太空，但直到他救了一家报纸，才被称为世界上最伟大的领导者。

这是人们第一次真正地认识到，贝佐斯的商业哲学，可以跨领域应用在不同行业当中。

2005-2021年，大约 2,200 家美国本地印刷报纸关闭。被收购前，《华盛顿邮报》面临的窘境是连续七年收入下降。在2013年上半年，它亏损5000万美元。

贝佐斯说，我其实对报业一无所知，但我希望可以借助把亚马逊打造成国际互联网巨头的经验和技术，将《华盛顿邮报》带入数字时代。

这番演讲振奋了《华盛顿邮报》的士气，团队很快向贝佐斯呈现了振兴计划：进行四年一亿美元的数字化投入；为读者呈现千人千面的网页内容；加入15亿用户的苹果 News+服务；扩充广告团队做大线上线下广告。

然而贝佐斯说：“我对这些不感兴趣。”他说你们不要迎合某个富豪的个人爱好，要把它当做纪律严明的独立公司。怎么才算纪律严明的独立公司？回答四个问题：

第一，《华盛顿邮报》真正的使命和价值是什么？

第二，能否用 M-L-P回应客户当前的问题？

第三，能否用长时间的科技投入解决问题？

第四，能否找到一个指标来衡量变革进度？

贝佐斯对“振兴小组”提出的几条原则，构成了杰夫主义的关键。

2）《华盛顿邮报》如何回应这几个问题？

经过一系列变革，《华盛顿邮报》数字订阅用户从50万增长到300万，广告收入增长从4000万到1.4亿，ARC用户覆盖1500+家内容机构，在整个媒体行业的影响力，很大程度上甚至超过《纽约时报》。如何实现的？

第一，寻找使命和价值：

贝佐斯提出了一个很关键的问题，为什么所有的新闻平台都变成了信息平台？

振兴小组提出的千人千面计划，实质上就是向信息平台转化。信息平台真正的竞争对手是谁？是Google、Facebook、Twitter……你有这样的能力去竞争吗？

那新闻的价值到底是什么？有一句话非常有份量，“新闻是历史的初稿”。

回顾这一过程，我们会发现制定战略很容易，大家可以提出很多举措。但当使命浮现出来，当你重新理解、定义了新闻的价值后，千人千面、数字化这些运营手段，好像就没那么重要了。

第二点，MLP产品：

使命和价值是相对抽象的存在，必须立足当下思考，客户在阅读新闻的过程中，最核心、最痛的问题是什么。

贝佐斯用MLP替代了MVP概念，MLP是指最小可爱产品。他不允许产品为用户体验不佳找借口，不允许把“差不多”的产品先推出去。MLP产品要很小，但要回应客户当前的问题，获得用户足够的喜爱。

在整个新闻媒体行业，客户面临的最大问题是什么？是信息过载，你刷一两个小时今日头条，仍然无法知道世界上到底发生了什么。

那能不能做一个与众不同的，高质量的新闻产品呢？

所以贝佐斯在《华盛顿邮报》打造的第一款产品，叫做Project Rainbow。它存在的意义，是每天只需要打开一分钟，鸟瞰知天下。Project Rainbow成了《华盛顿邮报》进军数字业务的排头兵，和产品设计的理念来源。

……

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《华盛顿邮报》如何走出危机？杰夫主义的内核是什么？

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增长飞轮

贝佐斯的这种思维体系，亚马逊的这种系统创新，是如何建立起来的呢？Amazon的增长飞轮可能大家都非常熟悉，但增长飞轮提出的背景是什么，在飞轮基础上又如何衍生出创新逻辑？

1）Amazon增长飞轮提出的背景

大家已经深刻地感受到了，今年中小企业面临的生存困境，疫情、整体的经济形势、全球金融的紧缩政策……

人类遭遇过五次大的经济危机，1929年杠杆风暴，1987年黑色星期一，1999年-2001年互联网泡沫，2008年次贷危机，到今天我们所面临的这个局面。

今天的危机跟2001年那一场互联网泡沫，具有同构性，又更加复杂。

在互联网泡沫中，其实只有Amazon一家企业真正走了出来。按什么标准呢？第一，它生存下来了。第二，在危机当中，取得了重大进步，建立了自己的系统。第三，成长为今天的巨头企业。第四，当年它是纯正的互联网企业。

2001年，Amazon股价从107美元跌至7美元，纳斯达克的指数从5500点跌至1100点，这是一种狂泻的状态，它突然从明星企业变成了所谓的骗子企业。

贝佐斯召集整个核心管理团队S Team开会。讨论的主题就一个，有限的资金如何分配？

S Team经过头脑风暴，提出一些举措：增加广告宣传和投放力度；扩充业务团队和广告团队；收窄业务边界和品类边界；适度的多元化投资和业务。

贝佐斯说这些建议都很宝贵，可都没有真正围绕着价值来思考。

一筹莫展之际，贝佐斯带S Team到餐馆用餐，午餐的间隙，他随手在餐巾纸上画下了这张Amazon的增长飞轮，这张图成为了整个Amazon商业系统的关键所在。

2）Amazon增长飞轮的逻辑

贝佐斯在那个时刻，作出的关键决策是，把有限的钱投在价值增长上。

Amazon内部甚至有种说法，叫“把手从增长飞轮上拿开”，意思是在价值增长没有跑通之前，绝对不允许上任何运营手段。

内圈：亚马逊核心网络效应

在三个最重要的价值，无限选择权、更低的价格、更便捷的体验中，Amazon的第一价值是什么？“无限选择权”。

Amazon曾经想进军玩具行业，当时最大的合作方玩具反斗城，坚持独家合作。Amazon据理力争说，“客户的⽆限选择权，这⼀原则神圣不可侵犯”。因为没有真正地履约，最终Amazon赔付了5000万美元违约费用。

从书籍，到音乐、DVD，到玩具和电子产品，整个品类延伸的过程，实际上是亚马逊不断挑战非标、不断挑战长尾业务的过程。更是一个不断锻炼自己能力的过程。

所以带来两个“Burning Question”，亟待解决的问题：

1.如何才能是真正的万货帝国？巨量的第三方商家，巨量的货品信息，需要巨大的IT存储、计算设施，而中小型企业没有足够的技术能力。所以Amazon尝试用各种方法帮助中小商家提供稳定的IT体验，直到发展出云服务。

2.如何在万货帝国里，让用户轻松找到自己想要的东西？所以Amazon搭建成了世界上最大的产品的搜索引擎。

对第一价值（无限选择权）的追求，从根本上推动Amazon从零售到科技企业的进化。

中圈：亚马逊巧妙规模效应

“我们最令人兴奋的一个特性其实知道的人很少。人们看到，我们决心提供世界领先的客户体验和尽可能低的价格，但对一些人来说，这种双重目标似乎自相矛盾。”贝佐斯在《2002年致股东信》提出了一个很有意思的问题。

如何解决矛盾呢？答案是：将所有的服务技术化，将客户体验的成本转换为固定成本。

服务是一对一沟通，每一单都有可变成本，要有人力投入。如果能用技术方案解决服务问题，就能把成本固定下来。

为此，Amazon设计了非常多技术投入，例如，与供应商讨价还价的自动系统，品牌自助促销工具，第三方服务系统：亚马逊Fulfillment，产品需求预测系统，智能客服系统，仓库配置与智能物流系统……

这就是第二圈飞轮，通过低成本结构，为增长飞轮加上规模杠杆。

外圈：亚马逊笨拙规模效应

中圈飞轮，巧妙地帮Amazon固定了成本。但还需要真正的投入才能实现规模效应，Amazon把投入分为两大类。

I类投入：技术替代服务，把可变成本变为固定成本；

II类投入：基础设施投入，不可逆的长期的巨大投入。

Amazon的营收一直在不断地增长，但它的利润这几年才稍微好了一点点，因为它将更多的钱投入到了算力、AI技术、物流设施、Amazon Go这些技术与物流相结合的手段之上。

以上构成了Amazon真正的增长飞轮。

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企业无法学会Amazon增长飞轮的真相是什么？

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 逆向工作法

围绕基础价值，内圈建网络效应，外圈建规模效应。这给Amazon提出了一个很重要的要求，既要规模又要灵活。

Amazon的使命是，致力于成为世界上最以客户为中心的公司。很多人都觉得，我们也是以客户为中心的公司，对不对？但80%声称自己以客户为中心的公司当中，只有8%的客户认为自己被认真地考虑到了。

Amazon的独特之处在于，理念机制化，渗入到公司所有重要工作流程和职能当中。他们把这种以客户为中心的工作方式叫做逆向工作法。我们从两个层面上分解逆向工作法，文化和制度的层面。

贝佐斯发现传统组织经常面临两个问题，多线程、依赖性。

第一个问题：多线程

Amazon受过一个非常大的教训。亚马逊物流(Fulfillment by Amazon, FBA )，是难得没有经受过多少内部争议的创意决策。2004年提出，一年过去了，到2005年项目还没启动。

所以2005年，贝佐斯让汤姆·泰勒放下手头所有的工作，只干一件事情。2006年的9月，Fulfillment正式推出。

汤姆·泰勒更出类拔萃吗？不是，之前的负责人都是Amazon关键人士。真正的问题在于，这些人都有职责在身，根本没有带宽来处理FBA牵涉的繁复细节。

这是贝佐斯理解的，传统组织面临的两大问题之一，叫“多线程工作”。

我们在组织管理当中，往往把多线程当好事。给员工越来越多的职责，代表他有更大的责任更强的能力，代表公司在成长、个人在成长……

但如果他的工作内容，传统的业务占百分之七八十，创新业务占百分之二三十；如果创新业务只是他的副业，创新还如何发生？

第二个问题：依赖性

A的职责有六七项，B的职责有六七项，A和B之间的职责，永远无法清晰地界定，他们之间存在着一定的交叉和模糊，这种交叉和模糊会带来相当的依赖，因为只有A的工作完成了，B的工作才能完成。

比如采购部门，要依托零售部门的数据采购，这就是一种非常严重的依赖行为。

我们日常对依赖行为习以为常，但贝佐斯致力于打破这种依赖，他让所有的零售、采购、生产部门，能够依托于一个数据的中台，去进行独立的决策，消除掉依赖性。

贝佐斯说，想让Amazon真正变成能够创新的地方，最重要的不是鼓励跨团队的沟通，天天开协调会、开沟通会，是需要废除跨团队沟通，想办法消除依赖关系，想办法减轻多线程工作。

最终，这套解决方案就叫做独立单线程团队。独立，指尽可能少的依赖关系（像 API一样独立）。单线程，指每个团队单项工作。

这无意中促成了Amazon一项重大的创新举措：将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。

比如《华盛顿邮报》内容发布系统、Fulfillment、Act Publishing、Amazon Go、Alexa等等一系列创新业务，都是将内部的功能性业务，转化成了对外服务化业务。

这里有一点要注意，很多追求灵活性和自主性的企业，都面对一个问题，就是在一致性上有欠缺。

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如何搭建“信条”，在理念高度上确保组织的一致性？

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用心选择

乔布斯从失败和苦难中，学习与成长，创造了更大的辉煌，贝佐斯却没有经历过重大失败的淬炼。

贝佐斯说，“不管在工作上还是在生活上，我做过的最好的决策，都是用心、用直觉、用本能作出的。而不是用分析作出的。”

1）Amazon把所有决策分为两大类：不可逆决策和可逆决策

第一类，不可逆决策：

走进这扇门，就再也回不来了，例如在物流设施上的巨大投入。我们通常谨慎、缓慢地做这种决策。但最后一刻，你会发现起重要作用的，还是使命和价值。

大家都非常熟悉Amazon的一句话，叫聪明是一种天赋，善良是一种选择。

战略本质上就是一种选择，选择并不需要你有更多聪明才智，更重要的是从你的内心深处，去理解这件事情的使命、价值，并以此为出发点来选择。

像Marketplace、Fulfillment、Prime会员，贝佐斯真正称之为非共识但正确的一些巨大的决策，它们投资巨大，总该深入分析用脑决策了吧？贝佐斯说，这是用心灵而不是用头脑所做出的决定。

分析是必须的，但任何的分析又是不够的，在最后决定那一刻，要不要赌上身家性命，赌上关键的资源去投入做这件事情的那一刻，财务分析、市场分析不能给你答案。

你要从核心的价值，关键业务出发，去给出你这个答案。

第二类决策，可逆决策：

人生当中，更多决策都是这类决策。Amazon有个重要观点，叫很多决策都是可逆的，用不着深入研究。

这句话也会违背很多人的认知。

这条路不可行，可以退回来。凭你的直觉做出决策，快速行动，比深入研究，做一个完美的方案更加重要。闷着头做决定、做决策，当拿到市场上，一定会发现很多根本没有预料到的一些东西。

这种决策方式，并不是我们在日常生活中真正具备的，很多时候聪明压倒了激情，大脑战胜了心灵。越是用脑的人，越容易把所有的事情当做不可逆的事情来做。

用心做决策到底靠不靠谱？在Amazon，如果我们快速地做决定，它必须有几个前提：

1.要有深潜：你对一个学科、对一个专业、对一个产品，有非常深入的理解之后，才会有直觉的洞察。

2.这些直觉，并不是散漫的思维，或者具象的散乱的东西，是由你真正的心灵驱动的，也就是由你的使命和价值感所驱动的。

越规范的组织，流程越完善，任何事情都要经过流程、经过审批，越容易把所有的事情当做不可逆的事情来做，它失去了那种灵活性。到了做真正不可逆的事情，需要你耗费资源精力的时候，你会发现自己没有了那些资源和精力。

2）天赋和探索带来的成就感

2021年7月5号，贝佐斯卸任Amazon CEO，全心关注于蓝色起源，太空探索。

其实在航空领域流传一句话，我们在SpaceX为梦想打拼，等实在累了的时候，到蓝色起源养老。

贝佐斯听到这句话时，大发雷霆。

贝佐斯的蓝色起源，与埃隆·马斯克的SpaceX，在底层理念上有本质的区别。

贝佐斯相信地球是迄今为止最好的行星，他所做的太空探索工作，本质上是为了回到地球来，帮助地球变得更好。

到底是什么导致SpaceX取得了巨大的成功，以及蓝色起源应该做些什么？

经历过两年多的分析讨论以及人员变动之后，他的结论是：

我们在可逆的决策上下了重注。因为投入了太多，雇用了世界上一流的领域专家，我们不断地追求完美，长期都没有交付使用的压力，也使得我们没有迭代创新的动力。

蓝色起源的使命是：我们致力于建设一条通往太空的道路，以便我们的孩子能够建设未来。

然而世界上最聪明的一群人，就局限在具象的小的产品当中：用3年的时间证明，过氧化氢易挥发的问题；用20年的时间证明，11分钟太空旅行的频次问题。征服没有实现，探索没有发生。

所以贝佐斯回到蓝色起源后，除了把那些可逆的、不可逆的决策给理顺之外，还做了一个很重要的工作，他称之为“将心注入。”

为此，他专门拍摄了蓝色起源的使命宣传片，以获得大家的认可。

在贝佐斯眼中，天赋、聪明，很多时候是你寻找Calling最大的障碍。Calling是使命，是你内心的呼唤。

当一个人拥有某个领域的天赋后，他可以轻松地在讨论中，击败他的对手，去获取当下的胜利，会在某些小的产品上，某些具体的做法上去赢得别人的支持。

探索带来的成就感，是即便失败，你仍然会为推进了一步感到欢欣鼓舞。

在企业发展的过程当中，一不小心就会被你的天赋所迷惑，从而影响你做选择的能力。

在贝佐斯所经营的商业的系统中，企业不会受到这种问题的困扰。它们有一个坚实的使命，从心出发，大胆地以探索的状态去解决这些问题，不断追求成长和进步，把使命、价值去逼到极致，保持Day1的状态。

今天跟大家分享的，是崔晓明老师团队正在进行的一项研究，暂且叫做“人类群星闪耀时之商业篇”。

在这些篇章中，他们会跟大家分享非常多商业史上关键而又伟大的时刻。就像是，1997年乔布斯回归苹果，1993年路易斯·郭士纳到IBM，IBM大象起舞的时刻……

相信贝佐斯带来的那些“创变时刻”，他的商业哲学，一定给你带来了某些启发。

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