律所怎么找到真正的“事业合伙人”？

1、找到合适的人，特别是同行的合伙人，原来以为是大概率事件，现在看来是小概率事件。因为那些自诩识人识才水平高的人，往往充满着幸运者偏差。如果你遇到合适的人，不要太过沾沾自喜，庆幸你自己的运气好，不是你的眼光好。

不信，你回顾一下你合作过的人，有多少相遇是“乍见之欢”，却经不起久处之长情考验。所以，遇到志同道合的人，一定要倍加珍惜；遇人不淑，也不要过分苛责自己，敢于断舍离，不怕沉没成本的付出。

2、分手时见人品。同贫贱，共富贵，未必真正考验一个人，而验证人真好的方式，是分开时是否体面，是否有高修养。见过太多仇人式分家，冤冤相报，纠缠不休之后，你要对人性之幽暗充满着警惕之心。

所以，合伙时要敢于进行压力测试，看其在重大分歧、重大利益、重要节点上的是否行之当行，止之当止。走时比来时还要好，一定要在合作时想好退出时能守住的底线。

3、坚定不移地培养选拔聪明能干的年轻人，即使你短时间内瞧不上他们的工作能力，带起来费劲儿。为什么无论任何时候都要提拔年轻干部呢？

相比于同龄人的成见，年轻人没有负担，可塑性强，能听话、着做、坚持。更重要的是，时间不可逆，经验难再复制，没有在年轻时被你带兵打过仗的，没有经过历练，你手下人做事的颗粒度不够细、专业槽不够深。

4、Very smart, Very poor。我读过一本关于3G资本的书，他们提到用干将，特别是开疆拓土的人才，必须是非常聪明却经济比较穷的人。聪明意味着成长性，穷则思变，往往具有自驱力，能通过智慧与努力改变命运。

只要给这类人平台，做好激励，划定边界，这类年轻人会超常发挥，给你惊喜。为什么我一直鼓励团队要敢于高薪聘用小镇做题家的北清复交名校毕业生，就是因为他们被过五关斩六将，万里挑一被筛选过的人中龙凤，另外，他们强大名校基因，能带给他们自我超越的信心、能量与资源。

5、志趣识人。酒囊饭袋酒肉之徒，大概率结交不到高势能高品质之人；琴棋书画、梅兰竹菊之雅人，大抵就不会有吃喝嫖赌抽的恶习朋友。这就是曾国藩常讲的，旨趣识人，《冰鉴》“凡人才高下，视其志趣。卑者安流俗庸陋之规，而日趋污下，高者慕往哲盛隆之轨，而日即高明，贤否智愚，所由区矣。”

6、是否值得长期合作，就看他身边有无十年以上的优秀的同学、发小、好友共事或交往，因为是判断一个人是否值得长期交往，可以看他对待亲近的态度。时间不会说谎，如果人品差的人，别人跟他走不近，也走不远。

7、永远寻找敢于兜底的人、托底的人。这类人对被托付的事情，能做到对于最坏结果或者目标责任承担风险，因为很多未必一开始就像规划得那样完美，执行过程中充满各类不确定性，作为执行者敢于All-in，对于控盘或者投资的人敢于承担未知的责任。

敢于兜底的人，给人以信心； 敢于托底的人，就像定海神针，给人希望，给人信心。其实，并不是干大事的人，才需要有兜底说托底能力，而是普通员工也应该有此能力，最近流行的“闭环”思维，与此道理相同。

8、有过结果交付，做成过事的人要大胆使用。我一直有一个面试新人的技巧，会反复问他在学生时代，在前几份工作中，他做过最得意最有成就感的事是什么？从中有什么可以分享的体悟、经验与方法？在每一段工作履历中，结识过的最优秀的人是谁，谁对他影响最大？

这样问的核心点，就是通过结果与交付，看其成事的能力，看其向上生长的意愿。一般说，优秀的人会持续优秀，而平庸的人大抵缺少逆转的可能。

9、要人为增加人才的流动性，交叉调换才能解决组织成长，也帮助人才成长。笔者越来越理解，为什么党的干部，每三五年就要异地或异岗进行轮换任职，从企业用人的经验看，一旦一个干部在岗位长期工作超过一定时间，要不产生怠惰之心，滋生地方主义与部门主义，严重的还会利用信息不对称、信任不传递，谋求私利，把持一方，影响生态。

10、用好麦肯锡人才公式。值得信任的人是怎么样的画象？其实只要掌握一个公式就够了。这个公式称为“麦肯锡信任公式”即：信任 = 可信度x 可靠度x 可亲度 ÷ 自私度。

字面意思，很好懂，一个值得信任与托付的人，可信度是指的是专业能力，可靠度指的是执行力，可亲度是指的是亲和力与建立亲密关系的能力，而自私度就是利他之心的大小。

11、用好盖洛普优势测评工具。盖洛普优势测试是一种基于正向心理学的个人评估工具，旨在帮助人们发现和发挥自己的天赋和优势，目前成为风靡全球的最具权威的测评工具之一，我个人已经“安利”过很多人，效果印证90%以上的准确率，对于人才选用与自我测评，是更加科学的工具，减少选人的盲目性。