像通用电气这样的人才孵化器，有哪些与众不同之处？

为了更好地了解21世纪20年代人才孵化器的前景，提供企业组织结构图和高管动态数据的Official Board公司于2023年前两个月就这一主题对853名高管进行了调查，询问他们对哪些公司是顶级人才孵化器的看法，以及哪些特质或做法使这些公司与众不同。“高管”被定义为董事会成员、CEO、直接向CEO汇报工作的领导者或经理。我们的调查对象就职于年收入超过1亿美元的中大型公司，包括《财富》世界500强、《福布斯》全球企业2000强和罗素3000指数公司。作为调查的补充，我们还采访了猎头顾问。

调查对象确定了自己的职能、行业和地区，然后被要求说出每个类别中排名前三的人才孵化器。下面的综合表格列出了最常提及的25家公司。

上述组织大多属于知识型行业。这是人才孵化器的典型特征——与利润率较低的行业（如餐饮业）相比，利润率较高的行业（如消费包装品/快消品和咨询业）的人才孵化器所需的人力资源和发展方面的长期投资更容易找到。

在提及最多的前25家公司中，有4家是咨询公司（这并不奇怪，因为开发专业技能是这类公司的核心业务之一），5家是技术公司。

20世纪经典人才孵化器的方法与当今的重磅人才孵化器之间存在着明显的差异，在某种程度上，还存在着文化上的脱节。“很多人都是在工业、零售及消费品和美国东海岸的制药公司成长起来的，那里对最佳实践进行了长达20年的认真思考。”一位猎头顾问解释说，“在硅谷，我们有一个与众不同的社区，那就是酷小孩社区。任何30岁以上的人都是不可信任的，任何传统的事情我们都不会做。他们行动迅速，做事方式不同，那里有很多创新，但我很难接受任何带有传统学术人才工厂味道的东西。这些世界往往很分化。（一家银行）来找我，说我们需要谷歌的人。然后我说：‘不，你没有。这是你能做的最糟糕的事情’。”

另一位猎头顾问则更看好科技公司的人才来源，他说：“因为它们不得不应对数字化挑战……应对周期变化的速度比一些传统学院派公司快得多。”

我们向调查对象提出了这样一个开放式问题：“在考虑你列出的上述公司时，它们为使自己成为学院型公司做了哪些具体工作？”我们收到了500多份答复，并确定了当今人才孵化器所具备的四种特质。

采取战略性方法吸引、培养和留住人才。这些组织在市场上被视为高素质人才的来源。“人们去这些公司学习和发展自己的事业，”一位受访者说，“他们奠定了伟大商人的基石。”另一位受访者指出，人才孵化器“经常培养出最优秀的高管，他们会成为行业领导者”，但这不仅仅是高级领导者；另一位受访者指出，这些公司培养出了“即插即用”的中层管理和项目专家，他们可以“使任何公司更快、更好地将产品推向市场”。

人才孵化器的声誉使其对全球顶尖人才具有吸引力。这些公司有“明确的招聘流程”，既有应届毕业生，也有经验丰富的员工。调查受访者指出，人才孵化器“寻求一系列选择来吸引多样化的人才”和“承担人才风险”。

除了招聘和录用，人才孵化器还善于发现和投资组织内部的人才。众所周知，人才孵化器被称为人才的好去处，确实也是好去处。一位受访者说，这些公司“致力于培养各级领导人才”，并提供内部流动（向上、横向和国际流动）的机会。

不过，这些公司会有一定程度的人员流失。一位猎头顾问建议，关键的做法是“留住最好的，让剩下的离开”。由于剩下的人会去各行各业任职，人才孵化器会保持“强大的校友网络”，这对企业来说是一个巨大的战略优势。校友是强有力的交际大使，也是情报来源。

最后，调查对象说，人才孵化器既要发挥思想领袖的作用，又要通过文件记录“将知识保留在公司内部”，并“确保将所学到的经验教训传授下去”。

大力投资培训和发展。人才孵化器着眼未来看待人才发展，由此得到组织的最高层的赞助。正如一位受访者所指出的，在人才孵化器中，“持续发展是公司使命的一部分，这并非罕见或偶然。”

调查对象指出人才孵化机构提供的各种培训和发展经验方式，包括：

许多受访者都提到，人才孵化器非常重视经验的广度，正如一位受访者强调的那样，通过“跨职能和跨国界的轮岗”，为即将上任的领导者提供“跨业务、跨职能和跨地域的多样化经验”。在无法进行轮岗的情况下，公司可以利用其他方式来确保不同部门之间的交流。一位受访者提到，一家生物技术公司为医生和其他临床医生提供业务培训，为业务和行政人员提供广泛的临床医学问题接触机会。

调查中提到的培训和发展工作的技能和主题也同样全面：

一位受访者说：“人才孵化器为新员工提供严格的发展计划，向新人才展示‘好的样子’，并为他们提供有耐心的好导师，它们以极大的包容性欢迎年轻人才。”有些组织，尤其是专业服务公司，会成批引进新人才，让他们一起接受培训。新员工很早就有机会做出有实际影响的决定，并参与“通过成功和/或失败快速学习的项目”。

这种发展是个性化的、有针对性的。正如一位人士所解释的那样，人才孵化器提供“多年计划，提供评估和指导（内部和外部）。它们确定差距和增长领域，并提供解决这些问题的任务”，以实现“精英统治而非政治”的文化。培训通过“一个强大的高管/民选领导人管道计划，将个人职业计划与组织层面的继任计划联系起来，该计划侧重于候选人的优势和差距”。

拥有强大的文化和内部运作能力。人才孵化器的认定标准是：拥有支持学习的高绩效和高价值文化；有足够的资源用于发展；以及卓越的运营。

65名受访者提到“文化”是一个因素，其中提到团队合作和互相帮助、卓越和高绩效、强调成长和学习，包括从错误中学习并继续前进的精神。这些文化价值观，尤其是投资于人的价值观，必须由领导者以身作则，并在组织内外传播。

人才孵化器拥有不断投资于领导者发展的资源和决心。这些资源包括用于投资培训项目的充足资金；稳固的人力资源职能；以及规模足够大、有许多职位可供学习并具有跨行业的广度。

它们的另一个特点是内部卓越运营，这使它们能够为其培养的杰出人才提供支持。这包括始终如一的高质量管理、围绕组织变革做出正确决策的历史、采用新技术和流程，以及解决问题的系统方法、清晰的流程和关键绩效指标。它们利用标准的运营系统和强大的工具及模型，在不同的地点和业务部门都采用这些系统和模型。这些公司通常是良好的雇主，经常获得最佳工作场所奖，这也有助于招聘工作。受访者提到了有竞争力的薪酬和福利、良好的人员管理政策和程序，以及支持管理者和授权员工的组织结构。

在更广泛的环境中受到尊重。人才孵化器以持续卓越而著称——它们以优质的客户体验、创新的产品和强大的知识产权树立了行业标准。正如一位受访者所说，它们的品牌与文化息息相关，因此也与人们的生活息息相关。另一位受访者说：它们有雄心勃勃的目标，并往往能取得成果。还有一位受访者说，它们的产品和服务交付安全，符合行业和法律法规及标准。

人才孵化器也往往占据主导市场份额。受访者提到了强劲的息税折旧摊销前利润、利润/收入、自由现金流和股东的持续增长。同时，受访者表示，这些公司“表现出对利益相关者价值的承诺，而不仅仅是股东价值”。这在员工、投资者、客户和供应商中产生了良好的声誉。

从整体上看，调查反馈描绘了这样一幅图景：人才孵化器在应对和塑造自身环境方面具有超强的能力。它们主动进攻、拥抱变化，是不跟随潮流、创造潮流的组织。然而，这些长寿组织并不是以颠覆为唯一信条的后起之秀。正如一位受访者所说：“我们生活在一个悖论之中。大多数新事物都会失败，而大多数旧事物都会消亡。最难的是，既要始终扎根于自己的愿景和主营业务，又要不断创新，尝试新的方法，使事物变得更好，从而保持相关性和领先性。新与旧必须共存，决不能非此即彼。”

人才孵化器如何达到这种平衡？人才孵化器强调长期思维和核心价值主张，致力于脚踏实地。同时，它们不断与客户/顾客、大环境和自己的员工对话，听取意见，创造新模式。

这种与更广阔世界的接触超越了行业范围。用调查对象的话说，“人才孵化器的视野更宽广，创造价值和社会影响，产生产品/服务以外的信誉和参与”。它们是全球性的，“对公共政策有影响”，同时也深入到当地社区。多重利益相关者观点和其他价值观与业务目标以及“围绕员工体验和社会目的的当代思维”有关。

谁将是未来的人才孵化器？也许是那些在今天“处理最近的社会运动、疫情焦虑、行业混乱和不断发展的世界经济”方面做得最好的组织。

关键词：人才管理

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