名创优品：把情绪价值卖向国外

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不久前，名创优品发布了2023年四季度及全年财报，数据非常亮眼——总营收同比增长54%，创单季度营收历史新高；毛利率达到历史最高值43.1%。

名创优品的营收增长并不是什么新鲜事，过去几年一直很稳。但在去年的增长数据中，有一个增长亮点——海外市场增速很快。

据名创优品2023财年第四财季显示，其海外营收达11.1亿元，同比增长42%，增速已超过国内。同时，名创优品海外门店数已达2487家，遍布全球107个国家和地区，占其全球门店总数的近40%。

国内越来越卷，出海成了大多数企业的增长方式。于是，中国企业纷纷出海，寻求生机。

智纲智库创始人王志纲认为，“放眼全世界，已经开始出现由中国人主导全球化大出海了。很多企业在中国练就一身功夫，到了海外以后，到处是商机。”

名创优品创始人叶国富也谈到， “当下企业界有两个风口：第一个风口是新能源，第二个风口是品牌出海。”

那么，中国企业出海，会那么顺利吗？那些曾经在国内得到印证的经营理念，方式，到了国外还是否适用？

今天这篇文章，我们就以名创优品为例，向大家解读，在出海策略上，国内的成功经验，如何拿到海外市场复制、迭代、优化？

名创优品的做法，对中国企业出海有哪些借鉴意义。

在很多人的认知中，名创优品就是一个主打性价比的生活用品集合店，那么这种诞生于中国本土的商业模式，为什么仍能在海外快速发展？

核心就是名创优品抓住了消费者的情绪价值，从其发展路径来看，不论是在国内，还是国外，他们的这一策略宗旨始终没变过。

出海前，名创优品就想清楚了首要目标是塑造海外的品牌心智。它通过门店规划、IP联名、产品设计等方法，扩大自身影响力，从而实现品牌塑造。

1.门店规划

① 选址

在国内，名创优品的选址逻辑是瞄准一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。

因为名创优品主要做的是线下生意，满足的也是线下逛街的情绪价值。为此，它的策略就是流量越大越好，通过大流量带来的“翻台率”，来支撑高昂的房租。

而在海外市场，名创优品一如既往地保持这个策略。于是，我们可以发现，它的海外店都开在了顶级商业街区，如：世界顶级商圈伦敦牛津街、纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等。

为什么名创优品要花重金在顶级商圈开门店？

除了上述谈到的流量策略，还有3点原因或者说好处：

第一，过去，中国品牌很少入驻海外顶级商圈，而名创优品以反差形象进入，会呈现很强的冲击力强，能快速占据用户心智。

第二，建立竞争壁垒。很多顶级商圈，为丰富整体业态，通常只引入一家同类型商家，名创优品先入，其他同类型品牌难以再入。

第三，与世界高端品牌为邻，可以改变中国商品“低质廉价”的旧有印象，且极具性价比的产品，能让名创优品突显出来。

通过这一套组合策略，名创优品不仅收获了线下流量，还能引发大众的线上讨论，进而吸引更多人来线下门店。

尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂，但名创优品的ROI却相当可观。比如，纽约时代广场全球旗舰店，虽然月租金高达200多万元，但如今平均每月营收已经达到了1000多万。

② 门店模式

在国内，名创优品的主要开店模式是加盟。在这种模式下，加盟商拥有投资权，而名创优品拥有经营权。

具体来说，加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，名创优品负责员工培训、门店管理、仓储物流等。最后，营业额按照一定比例与加盟商分成。

通过这种模式，名创优品得以快速扩张，实现规模效应，不但可以快速提升品牌认知，还能以此降低供应链成本。

而在海外市场，除了加盟模式，名创优品更多采取了直营和代理模式。

直营模式就是在当地成立控股子公司，开设直营店铺当作试点以及标杆门店。凭借这种方式，名创优品能够更加有效、直接地获取当地消费者的洞察和有效运营办法。

而代理模式指的是与当地代理商展开合作，名创优品给代理商供应商品，并依据代理商的需求进行针对性的产品开发。代理商全面负责在当地的运营工作，在产品的选择、进货的数量、终端的定价、营销等方面拥有更多的自主权利。

针对不同国家情况，名创优品的发展模式也不一样。比如，在人口基数庞大、发展潜力充足的国家，名创优品通常采取直营模式，美国、加拿大、新加坡、越南以及香港地区主要采用的就是直营模式。

而其他绝大部分地区，名创优品则采用代理模式，从而以更轻便的方式拓展市场，快速在海外实现扩张。

出海难，有一部分原因就是难在本地化。不仅面临文化差异、不同的法律法规，还有团队管理。

而名创优品这种代理模式，通过拉拢当地小资、老板以及KOL，有钱大家一起赚，很好解决了本地化难题。

所以，在超过2000家名创优品的海外门店中，仅有不到10%的门店属于直营门店，超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。

2.IP联名

在国内，大家起初对名创优品的品牌认知是 “性价比、种类丰富”，与其他零售店并无太大差异。

虽然名创优品一直保持高频上新，但由于都是标准化产品，即使不断上新，也无法满足消费者新、奇、特的消费诉求。

怎么办？IP联名。

2019 年，趁着《复仇者联盟系列电影》的火热势头，名创优品推出了漫威联名系列的产品，收获了市场非常好的反馈，从这时候开始，“IP 联名”就成为其一个重要的实现增长的手段。

随后几年，名创优品开启了疯狂联名，从迪士尼到三丽鸥，再到最近爆火的chiikawa联名公仔。截止在2023年，名创优品已与80多个全球知名IP开展合作，推出了上万个单品（SKU）。

同时，名创优品不仅做到了引进来，还通过中国熊猫、故宫等IP产品，带着中国的优秀文化走了出去。

依靠IP联名的势能，名创优品也快速提升了海外市场的品牌认知。

就像叶国富所说，“跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，因为大家知道迪士尼是全球最顶级的创意公司，我跟它联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。”

除此之外，联名还有一个更大的好处：美国人可能不认识名创优品，但肯定认识迪士尼、芭比等著名IP。

如此一来，名创优品的商品就能迅速“露个脸”，和消费者建立起亲切感。借由这些 IP 联名的商品让消费者购买名创优品，这样，美国的市场便打开了。

所以，名创优品在挑选合作的IP时，也会将IP的全球普适性纳入考量，选取那些在全球范畴内都较为有名、拥有庞大粉丝群体以及影响力的IP进行联名，力图实现一个IP就能在全球范围内通通吃得开。

通过IP联名，名创优品还放大了传播效率和产品价值。

① 传播效率

IP自带流量和内容话题，能极大提升营销上的传播效率，并且将IP的受众转化为品牌消费者。

② 产品价值

名创优品经营的产品，主要为弱势品类，比如餐具、收纳箱、毛巾、拖鞋等本身价值感不强的产品。

经过IP赋能后，产品的价值发生了质的变化，消费者的判断标准也跟着发生改变。以拖鞋为例，一双普通的拖鞋在门店售价19.9元，然而一双芭比联名的拖鞋却在二手市场被炒到了上百元。

正是这个赋能，给消费者提供了情绪价值，让名创优品的产品在线上渠道也有很强的竞争力。

3.本土化

名创优品集团首席营销官刘晓彬认为，中国企业出海，分为三个阶段：

1.0阶段是制造型，借助传统贸易和商品代工来实现出海；

2.0 阶段是铺货型，充分利用了供应链、成本以及产品制造等方面的优势来出海；

当下正处于出海3.0 阶段，品牌化和本土化是这个阶段的关键能力。

不同阶段，打法不同。出海3.0 阶段，名创优品通过全球本土化的思路参与竞争，即“全球化的思想，本土化的操作”。

具体操作上，分为三个层面：

① 产品

名创优品汲取世界各地的兴趣元素，推出更契合当地市场需求的本地化产品。

比如，在中东地区，因人们喜欢穿长袍，没有便于携带物品的大口袋，就开发了小口袋湿巾。在北美与欧洲地区，依据当地的节庆及人文特色，专门设计了节庆公仔。

② 运营

运营层面，名创优品越来越注重组建本土团队，塑造当地经营特色。比如，泰国曼谷的门店，用积木搭建出使用泰语打招呼的打卡墙。

③ 营销

在海外市场，名创优品通过两方面吸引流量：

一方面，通过内容中台为海外社交媒体营销提供助力，激发用户共创；另一方面，通过与本地KOL的合作，打造话题活动，如香水挑战赛，提高品牌曝光，吸引当地用户对品牌关注。

总的来说，名创优品通过因地制宜的经营策略，让各地的消费者觉得“它懂我”，进一步塑造了名创的品牌心智。

4.产品更新快

名创优品做的是线下流量生意，最大的挑战是消费者逛腻了，逛两回不来了。所以，它必须要做到高频上新。

为此，名创优品组建了专门的研发团队。它们有个“711”战略，即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU，平均每个月上新约600个SKU。

名创优品的产品开发逻辑是：根据大数据决策，不以自身为中心，而是消费者需要什么就造什么，做到把消费权还给消费者。

高频的上新率，以及根据不同季度需求研发当季产品，一方面，可以持续加深消费者对名创优品的认知，在其心中种下产品琳琅满目的心智；另一方面，还能提升需求端客流的转换，不断刺激消费者购买新产品。

在国内，名创优品主要依靠珠三角等地区的供应链，打出了一片天地。出海之后，名创优品的这套方法还适用吗？

我们先来看看他国内的供应链策略：

1.“以量制价+买断定制+不压货款”，拿下国内供应商

作为一个零售企业，名创优品起初没有一家工厂。

如今，名创优品拥有超1100家供应商。其中不乏一些头部供应链，甚至是国际大牌的代工厂，如彩妆的莹特丽（雅诗兰黛、兰蔻代工厂）、科丝美诗（香奈儿、欧莱雅代工厂），香水的奇华顿（迪奥、香奈儿代工厂），餐具的厦门嘉诚工业（钓鱼台国宾馆餐具供应商），手机配件的立讯精密（苹果代工厂）等。

优质的供应商为什么愿意与名创优品合作？

叶国富此前曾分享过经验：以量制价+买断定制+不压货款。

名创优品有着五千多家门店，并且拥有8000多个核心SKU，门店平均SKU数量在3000个左右，而公司仍以每月600个新SKU进行产品上新。

依靠庞大的需求量，名创优品通过大规模单笔订单，且单个SKU订单不分多个供应商的规则，可以为供应商提供了稳定的订单量。凭借巨量的订单优势，名创优品也提升了议价能力，进一步降低成本。

其次，名创优品还为供应商提供了30天左右的账期，为其提供了稳定的现金流。

最后，名创优品还会向供应商下单定制商品，并且买断，减少了供应商的库存和周转压力。

2.快反供应链

这么多供应商，加之数量庞大的SKU，名创优品是如何做好快反决策的？

名创优品有一个“供应链管理系统”。

这个系统把设计师、产品经理还有供应商都统统涵盖进来了，这样每一个环节都能进行数字化的管理，用来提高存货管理的效率，还能缩短订单的时间。

在产品的设计阶段，产品经理会把初步的产品设计发给供应商，征求他们的意见；等产品确定可以上市了，系统就会自动给供应商下订单，供应商按照订单来进行生产；

产品生产出来以后，供应商按照要求的时间和地点，通过系统来管理从工厂到仓库的物流；

有了这个供应链管理系统，供应商就能够拿到终端的实时销售数据，从而动态地优化生产计划。

而要做海外生意，这套方法就会有些问题：国内供应商将产品生产出来后，将产品发往仓库，名创优品再将产品发往港口。但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节，物流时效相对较慢。

怎么办？

不单单依靠国内供应链，也要在海外布局供应链。据叶国富透露，在合作的1400家全球供应商中，约有24%是海外供应商，包括韩国的化妆品供应商，越南的玩具供应商，印度的纺织品供应商，欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。

叶国富认为，布局本地供应链有3点好处：

第一，海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更了解，生产的产品会更符合当地需求。

第二，有些市场对于特定品类的进口认证严格，本地供应链更有优势。

第三，对于某些时效性产品，本地供应链更能有效提升消费者体验。

比如，名创与芭比的联名产品，需要保证在电影《芭比》首映日同步上线。而如果通过国内供应链，海运需要一个多月的时间才能到达。

1979年，中国市场向全球开放，海外品牌纷纷进驻中国市场，赚的盆满钵满。

如今，国内的充分竞争，就像游戏中的地狱模式，让中国企业练就了一身功夫，一出海，就好像进入了简单关卡，处处是商机。

而名创优品就是在这样的趋势中，抓住了品牌出海的机会。

叶国富说：人是一切商业的载体。要研究未来的商业发展，首先要研究人。

他认为，消费领域呈现三个阶段：

第一，低价消费阶段，从改革开放到2010年左右，在这期间价格是消费者购买产品最关注的因素；

第二，性价比消费阶段，从2010年到2018年前后，小米、淘宝、京东、网易等互联网企业崛起，消费者除了关注价格以外，也关注产品性能。

第三，兴趣消费阶段，也就是最近几年，年轻人开始愿意为情感价值买单。

这三个发展阶段，其实也暗合了马斯洛需求层次。一开始，我们会着眼于便宜实用，随着经济实力的增强，我们也开始关注产品品质；最后，我们不仅追求实用价值，更注重情感价值，也就是开始为自己的兴趣买单。

“消费的本质是开心，兴趣消费是全球性消费趋势。”

叶国富认为，兴趣消费一定要解决用户的情绪价值，情绪价值远远大于功能价值。

比如，你要装东西，花10块买个袋子就搞定了，但你为什么要花10万块钱买个爱马仕包包呢？爱马仕包包能解决你的兴趣消费，解决你的情绪价值，满足心理需求。

叶国富说，“我们做的是年轻人的消费，一定要了解每个时代年轻人喜欢什么东西。年轻人喜欢什么东西我们就跟着走。

让年轻人喜爱的原因有三好，好看、好用、好玩。好看就是情绪价值，好用就是功能价值，好玩就是有趣。”

在国内，名创优品通过不断联名IP，迎来一波又一波的消费浪潮，比如最近在上海静安大悦城的名创优品XChiikawa快闪店，3天业绩超800万。

在经济下行，消费下滑的今天，名创优品能创造这样的景象，核心就是抓住了年轻人的心思：花小钱，大满足。

出海后，名创优品也如法炮制。依靠同样满足海外消费者的兴趣消费，获得一批批粉丝。其本质，还是研究透了这一点——随着经济发展到一定程度，人们从追求功能价值转为情绪价值，这不分国界。

摆脱内卷，我们不仅要做好产品的功能，更要在情绪价值上发力。

情绪价值，更稀缺，也是中国企业品牌出海的关键要素之一——无论各个国家的发展水平和生活习惯有多大差距，人心都是一样的。

所以，对于中国企业来说，勇敢走出第一步，封闭环境才会卷，一旦走出去，机会无限。

参考资料：

1.《名创优品叶国富：人性，是生意的底层逻辑》，笔记侠；

2.《名创优品：站在“世界十字路口”的中国品牌｜嘉宾案例》，嘉宾商学。

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