所有竞争，最后都是效率之争

在资源稀缺的社会中，做任何事都免不了竞争，只有胜者才有分配权，才能继续生存。这就像自然演化中的物竞天择，选择的标准正是效率，最终优胜劣汰，适者生存。

比如在商业社会中，企业要想在竞争中取胜，这两个条件至少要占一个：要么更好，要么不同。相对应地，企业竞争也发展出两种核心策略，即成本领先和差异化，任何行业、任何市场都是在这两种策略间来回摆动的。

但是只要经营时间足够长，任何产业都会出现竞争合流，也就是所有企业都会挤到客户需求这条路上，出现同质化竞争。

结果是，只要有企业开拓出一条可行的赛道，竞争者就会蜂拥而至，然后开始拼效率，追求所谓的“极致性价比”，只有成本领先者才能跑到最后。

企业效率高意味着成本较低，意味着当别的企业在持续不断的价格竞争过程中失去利润的时候，你的企业依然可以获得利润并活到最后。

所以，所有竞争策略最终都会归为成本领先这一种，换句话说，就是看谁更有效率，这也是商业竞争的本质。

当企业极端拼效率的时候，市场上就会产生一种“平替”策略，即放弃主动创新而甘愿做追随者，在市场上搜寻畅销产品，然后快速模仿，通过高效率带来的低成本取胜。

福建泉州的达利食品就是将这种平替策略做到极致的一家公司。20世纪90年代，“哈韩族”兴起，韩国的好丽友品牌趁机进入中国市场，一时风靡一线城市。

但是一盒好丽友派的售价是14元，这远远超过了二、三线城市的消费能力。这时候达利食品看准机会，推出了好丽友派的平替版“达利园蛋黄派”，进入下沉市场并迅速取得成功。

21世纪初薯片市场突然爆发，乐事薯片和品客薯片的广告铺天盖地，达利食品则马上在二、三线市场上市平替版“可比克薯片”，由于售价仅为乐事薯片的1/3，所以其很快成为爆款。

接下来，当王老吉和加多宝高歌猛进地打开凉茶市场的时候，达利食品推出凉茶平替品牌“和其正”。

而当红牛打开功能饮料市场的时候，达利食品则推出平替版功能饮料“乐虎”。达利食品就是凭借“降价放量”的平替策略，势如破竹地攻克了一个又一个市场。

更厉害的是，虽然达利食品走的是下沉市场，产品价格往往比对标品低一半以上，但它的盈利能力却一点儿也不差，比如2021年达利食品的净利润率高达16.7%，而康师傅为5%，统一为6%，良品铺子为3%。所以，效率才是达利食品取胜的关键。

正是以效率为标准来评价，我们才说在解决问题方面技控要优于人控，或者说就提高解决问题的效率而言，技控比人控重要得多。

历史上有一段时间，人类一度非常担心自己的未来。200多年前有一位英国牧师，名叫托马斯·马尔萨斯，他出版了一本小册子《人口原理》，在其中推断：

人口是按照2、4、8、16这样的几何级数增长的，而生存资源仅仅是按照1、2、3、4这样的算术级数增长的，所以生存资源的增长赶不上人口的增长是自然的、永恒的规律，多增加的人口总是要以某种方式被消灭掉。这个理论被称为“马尔萨斯陷阱”。

但真实的历史是，人口更多了，人们的生活反而更好了。美国加州大学伯克利分校经济学家布拉福德·德隆的研究显示，人类在旧石器时代，用了250万年将世界人均GDP发展到了90国际元，然后在新石器时代也就是农业革命时代，用了1万年将世界人均GDP翻了一番，达到180国际元；

之后从工业革命开始到今天，差不多260年的时间，世界人均GDP达到13000国际元，增长了约72倍。

人类社会能够不断地进步，一代人比一代人能够过上更好的生活，不是因为人变得更聪明或者更勤奋了，而是因为技控在不断地取得巨大的、跨越式的进步。

技控因素对效率的影响要比人的影响大得多，人的因素带来的影响可能达到几倍或十几倍，但是，技控因素对效率的影响会达到成千上万倍。

事实上，是技控方法决定了做事效率的天花板。在技控方法给定的情况下，不论人多么努力、多么熟练，做事的效率都会有上限，而只有打破这个天花板，采用新的技控方法，我们才能达到更高的效率。

换句话说，如果想实现效率的巨大提升，我们就要依靠技控模式的改变。1776年，亚当·斯密在《国富论》中用生产扣针的例子说明了这一点。

扣针制造大约分为18道不同的工序，比如抽铁丝、拉直、切截、削尖铁丝的一端等，分别由不同的人负责完成。

有的小工厂只有10个工人，因此有几个工人需要负责完成两三道工序。这样的小工厂虽然资源匮乏得连必要的机械设备也很简陋，但是只要工人勤勉地工作，一天也能生产出12磅针。按照每一磅针有4000枚来计算，这个工厂每天总共可以生产48000枚针，即每人每天可以制造出4800枚针。

但是，如果这些工人各自独立工作，没有一个人受过专门的训练，那么他们中的任何一个人每天肯定连20枚针都制造不出来，甚至1枚都制造不出来。

换句话说，如果不进行适当的分工合作，那么他们不但不能完成每人每天在扣针工厂成针数量的1/240，恐怕连1/4800都完成不了。

回溯人类历史，我们能看到处处都是这种通过技控革命来提高效率的例子。比如传递信息，从鼓浪传音到狼烟示警，从驿站传书到电报电话，从文字语音到图像视频……人类为什么不断地更换生产方式？为什么不一直使用原来的方式？其原因就是为了追求更高的效率。

技控就是效率的天花板，你的生产方式和工具决定了你最高的效率水平。你想突破性地提高效率，只能通过技控的突破来实现。

你必须到另外一个高度更高的天花板下面做这件事。这就像算盘和计算器一样，算盘的效率就是算盘的效率，使用算盘永远够不到计算器的天花板。

所以，怎样才能让一个人的效率实现真正的飞跃？靠技术手段的飞跃和生产方式的飞跃，也就是技控的飞跃。

这样的问题叫结构性问题，就是经常出现、反复发生的相似问题。凡是结构性问题都可以用一套标准的程序来解决，这在管理中叫作“结构性问题程序化处理”。这样做，解决问题的好方法就被传承下来了。

在柯林斯的众多发现中，有一条与大众的认知恰好相反。传统观点普遍认为，在一个动荡的世界里，成功的领导者更勇敢也更有远见。

但真实的发现却是，最优秀的领导者并不具备预测未来的能力，也并不比对照组公司的领导者更大胆、更愿意冒险。

他们最明显的特点是会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后用这种已被验证的方法开展工作。

找到成功的方法，然后重复这个方法。就像做饼干，先要做一个模子，然后重复使用这个“饼干模子”，就会生产出大量相同形状的饼干。

卓越的领导者会坚持做擅长的事情，而且会一直重复做这件事。

这个模子被柯林斯总结为SMaC法则，即明确具体的（specific）、有条不紊的（methodical），以及始终如一的（consistent），并以此作为公司的经营纪律，从而使公司几十年保持稳定。

1978年，美国通过了《民航放松管制法》，各航空公司都开始探索新的商业模式以应对即将到来的激烈竞争。西南航空的CEO霍华德·帕特南深思后决定继续坚持做最擅长的事情，为此他创造了西南航空的SMaC法则：

1.只营运航程在两小时以内的短途航线。

2.在10～12年内，承运机以波音737为主。

3.保持所有运营飞机的高利用率和短周转时间（在大多数情况下为10分钟）。

4.服务对象主要是乘客。不承运空运货物或邮件，只承运利润高、处理成本低的小包裹。

5.保持低票价和高服务频率。

6.不提供机舱餐食服务。

7.不与其他航线进行联运。由于票务、税费、计算机设备以及公司独特的机场选择，不适合联运。

8.继续把得克萨斯州作为核心市场，只在有高密度短途航线的情况下考虑其他州。

9.让乘客感受到公司提供的优质服务和营造的愉悦氛围。为员工感到自豪。

把事情简单化。继续接受现金购票，登机口关闭前10分钟取消预订以清除候补，简化计算机系统，在综合服务区提供免费饮料，在登机区提供免费咖啡和油炸面包圈，不要求登机后对号入座，客舱广播采用录音，飞机及机组成员当晚返回达拉斯，只保持一个居住及维修场所。

正是由于坚守这些法则，西南航空当时才赢得了残酷的竞争并在过去45年的时间里持续盈利，最终成就了25年投资回报达1200倍的财富神话。

同样的事情发生在苹果公司。1997年，史蒂夫·乔布斯重回苹果公司成为临时CEO，他接手的是在前一个财政年度亏损10.4亿美元且濒临破产的公司。

当时苹果公司的产品线混乱到多达14条，其中甚至包括服务器和打印机等苹果公司并不擅长的产品。乔布斯在意识到这些问题后，重新确立了苹果公司的SMaC法则：

1.不允许其他人克隆公司的产品。

2.让公司的产品与产品之间实现无缝协作。

3.让设计变得友好和美观。

4.无论设计还是营销都面向个人用户。

5.保护个人隐私。

6.举行盛大的发布会并且抓住用户埋藏在心底的热情。

7.不要进入无法控制主要技术的任何业务领域。

依据这些法则，乔布斯大刀阔斧地将14条产品线缩减到4条，并且裁掉了3000名与之相关的员工。这些措施使得苹果公司起死回生，重新焕发了活力。1998年，苹果公司扭亏为盈，年度盈利达3.09亿美元。

这就是一种良好的技控思维，也就是在做任何事情之前，确保找到了正确的方法。有技控思维的领导者关注的不是员工今天拜访了多少客户或者卖了多少货物，而是拜访成功或把货物卖出去的正确方法是什么，以及公司是否掌握了这种有效的方法。

正如任正非所说，要学会踩着梯子摘苹果，别把力气浪费在蹦高上面。

提高效率要依循“技控先于人控”的原则，也就是做任何事情都要先找到合适的方法，然后再付出努力。这个原则可以概括为简单的六个字：简化事，赋能人。

“简化事”就是让做事的方法更简单，代价更小；“赋能人”就是把简单做事的方法教给他人，去成就人。

当我们想帮助一个不能胜任工作的人更好地胜任工作，或者帮助一个有增长潜力的人提升绩效时，我们的第一选择不是改变人，而是教给他简单做事的方法，去帮助他成功。

所以，技控的过程就是帮助大家学会简单做事的过程，也是一个赋能于人的过程。

比如，一家公司发现，营业厅的营业员在向顾客推荐新套餐时业绩达不到目标。怎样才能有效地提升营业员的业绩呢？

根据“技控先于人控”的原则，企业要先判断营业员原来所用的工作方法是否有改进的空间，能不能用更有效的工作方法替代，从而把工作变简单。

回到工作场景，这家公司发现，原来所有的营业员都被要求使用一种“比算”的方法来向顾客介绍业务，即用一张纸和一支笔给顾客算经济账，重点是告诉顾客新的套餐比他原来购买的套餐合算。

但这个“比算”的过程太复杂，常常让顾客反感。同时，营业员也很烦恼，因为只是记住这上百种产品组合就已经是挑战了，更不用说还要给顾客讲清楚、算明白。所以“比算”这个动作大家都不爱做，成交率当然可想而恓悫提占知。

弄清楚了情况之后，公司组建了攻关小组，开发出一款“一键通”智能营销小工具。所谓“一键通”，就是简单到按一个键，比算结果就自动出来了，营业员只需要照着读就可以，再也不用去记上百种产品组合了，而顾客也乐意看到这种直接给出的对比结果，成交率随之大大提升。

在使用这种新方法后，试点营业厅一个月就增加了13.8万元收入，算下来一年就会增加165.6万元收入。这仅是地级市的一个试点营业厅增加的收入，如果该方案被推广到全省甚至全国，其产出将会非常大。事实上，当年就有十几个省的分公司要走了这个方案。

为此这家公司投入了多少呢？只是项目负责人请开发人员加班，给他们买了一些零食。

这就是通过技控降低工作难度，提高环境支持度，让能力普通的人也能取得好成绩的典型案例。

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