国考中的“安徽样板”
2021年度国考成绩出炉，安徽省立医院是第一波晒出成绩的。该院位列全国21位，相比上一年进步1位，同时连续四年考评等级为A+，继续领跑安徽。安徽省立医院在2018年度排全国第31位；2019年度排全国第24位；2020年度排全国第22位。
同时，2021年度安徽省立医院四级手术人数全国第8位，科研经费总额全国第28位，技术难度（CMI）全国第32位。
根据健康界引用的该院成功要素有四条：
一、在提升医疗质量方面发力，持续推进“缩短平均住院日、提高CMI值”活动，实施“领先技术引进计划”
二、重视科研，围绕临床关键性技术研究，设立“科大新医学”联合基金项目
三、重视患者满意度，在优化门诊服务流程与效率等方面努力，打造“一个值得托付生命的地方”
四、提升管理效能，对数据开展审核分析，深度挖掘数据背后的管理问题，打通流程管理“最后一公里”，确保工作落到实处
不过，我认为以上四条成功要素背后另有原因，分别是人、财、物（制度）管理出色。
首先是人。
2017年12月23日，中国科学技术大学生命科学与医学部正式成立，安徽省立医院正式挂牌“中国科学技术大学附属第一医院”，标志着医院发展进入历史发展新阶段。
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。该院提出“人尽其才、人适其岗、动态调整、激发活力”，通过分类考核的医师岗位聘任管理，提升医院核心竞争力，推进医院高层次发展。
该院将科室主任、副主任聘任分为四类：医疗型、科研型、教学型和复合型。
复合型人才就是同时具备两个或以上专业基础知识与能力的人才，目标是成为学科或亚专科带头人。具体要求如下：
聘任量化考核总分100分，分为临床技能、学术科研、教育教学、医德医风和综合考核五个一级指标，一个加分项指标20分，分为指令性任务、特殊岗位、进修培训，每个一级指标分设对应的二级指标。
譬如对于科研型人才来说，如果无博士后经历，但符合博士后入站条件，需完成该院的博士后培养并顺利出站，或赴国（境）外研修1年及以上。
尤其对于回国后2年内进行考核，譬如开展适宜的医疗技术、发表高水平的SCI论文、建立境外互访联系等，完成考核给予一定奖励政策。
小结：当把科室主任这个层级抓住，并指导性的进行相关考核，那么医院的绩效考核氛围就建立起来了，可以有效推动绩效考核的整体运行。
其次是财。
该院多个院区，导致每床位成本过高，流动资金投入基本建设和大型设备导致流动比率较低。因此降成本是战略目标之一。
该院提出“缩短平均住院日，提升CMI值”的成本预算管理目标。譬如科室全成本核算。
1、设立科室字典，一个科室就是一个成本中心，字典的颗粒度决定管理的精细化程度。
2、人员归属，门诊工作归门诊，病房工作归病房，增设管理口径
3、物资管理，增设二级库管理模式，譬如SPD：医用耗材供应加工配送一体化管理模式
4、内部服务，梳理内部服务项目，量化内部服务成本和价格，核算受益科室成本，作为分摊依据
合肥作为30个国家DRG试点城市之一，在2021年1月开启DRG实际付费。中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）是首批试点医院。DRG支付方式改革要求医院管理由原先「粗放式规模扩张」向「精细化内涵式」转变，就需促进精细化管理，要控成本、降住院日、提高CMI值、提高投入产出率。
2017年11月，该院成为国内医院行业获评“管理会计创新实践奖”的单位（全国仅有四家获奖，其余三家都是央企或大型民企）。
“以前的医院预算管理，更多的是为主管部门服务，今年给你多少钱，财务部门制订一个计划花出去就好。如今需要借鉴企业全面预算管理模式来推进医院预算管理。”医院总会计师操礼庆一直坚持认为，医院全面预算管理应该是一把手工程，而这正是医院取得全面预算管理的重要组织保证。
最后的物（制度）。
绩效管理方案优化措施：
1、细化核算单元，从原来的科室层面进一步下沉至临床亚专科，所有的统计指标核算到亚专科，细化到治疗组
2、优化绩效管理体系，实现确定合理的绩效目标、分解绩效目标、沟通反馈、根据考核结果进行激励等管理闭环
3、成立专门的机构——学科建设与质量控制中心负责全院临床专科的绩效评价体系建设
4、正式引入DRG、CMI等新型管理工具客观评价科室、亚专科和医生处理疾病的技术难度和风险程度，确立相关科室和医务人员的贡献和价值
该院对于四级手术分类法评价方式以手术时间、是否需要输血、死亡风险、参与人数等七八个维度对不同科室的技术难度进行了一次全面的横向评价，制订了一份全新的评分表，其中最高分达到200分，最低分为0分，比如眼科白内障手术为四级，得分40分，心脏内科的心脏搭桥手术同样为四级，得分185分，由此拉开了外科部门之间的横向的比较，有利于最终的绩效分配。
该院成立专门的运营团队，把医师还给患者，让专业的人做专业的事。让运营人员深入临床一线，了解临床需求，发现实际问题，积极沟通和协作，让运营变得高效。
综上所述，安徽省立医院从人开始，到管理结束，以绩效考核为杠杆，让该院成为绩效管理的“安徽样板”。如果有改进建议的话，可以考虑如何帮扶安徽省内其他医疗机构共同进步了。
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