平安证券：数字化激励机制如何提升团队效率和挖掘人才

千里之行，始于梦想，成于足下。以人为本的激励机制对于推动团队和个人朝着目标前进至关重要。在心理学领域，这一点同样具有深远的意义。一直以来，平安证券专注于研究如何提升团队的效率，鼓励团队成员不断创新和成长。

平安证券设立领航数字化激励机制，通过“ KPI + OKR ＋微徽章”三位一体有效支持组织目标达成。该机制通过 KPI 明确目标，借助 OKR 分解行动路径和关键成果，辅以微徽章精准奖励个体贡献，激发个体内驱力，动态调整并高效完成关键成果，协同实现组织最终目标。

本次演讲整理自平安证券信息技术中心首席信息官张朝晖在 QCon 2024 北京的分享“平安证券数字化激励机制”。

职场中不同年龄段的员工具有各自独特的特征和离职理由。网上流传的段子生动地描绘了这些差异：

• 60 后这一代人曾经历过物质匮乏的时期，他们即便在生活条件得到极大改善后，依然不愿意放弃工作。当被问及为何不离职时，他们的回答通常是：除非领导解雇，否则不会主动离开。

• 70 后成长于中国经济的高速发展期，他们的工作虽然辛苦，但收获颇丰，因此工作起来充满干劲。当问到他们是否会离职时，他们甚至可能反问：什么是离职？

• 80 后被认为是最艰难的一代，面临人口众多和激烈的社会竞争，以及购房、教育等生活压力。对他们来说，只要薪资足够，他们就不会考虑离职，他们更多是以金钱为驱动力。

• 90 后更加追求工作带来的个人价值和意义，希望在工作中实现自我价值的提升，如果感到领导不尊重自己，他们会选择离职。

• 00 后生活在一个信息丰富、生活条件优越的时代，他们更加注重职场的性价比，在选择工作时会考虑更多因素。如果感觉领导不听从自己的意见，他们会考虑离职。

这些段子虽然不能精确地反映每个人的情况，但它确实揭示了从 60 后到 00 后，不同年代人的需求和价值观存在差异。作为管理层，如何理解和满足这些不同的需求，是一个巨大的挑战。

不同群体——管理层、业务用户和普通员工——都有各自独特的需求：

• 从员工的角度来看，他们希望得到领导的认可，希望自己的工作能够带来成就感，渴望从事有趣且具有一定灵活性的工作，不希望从事重复性劳动。员工希望他们的工作能够被赋予意义，而不是仅仅为了完成任务。

• 业务用户期望能够通过合作创造最大的价值。他们希望产品或服务具有竞争力，成本低廉，同时能够支持动态合作和低成本运作。业务用户需要的是一种能够带来实际效益并支持灵活应变的解决方案。

• 管理层关注的是公司的盈利能力，他们希望团队能够高效合作，避免资源浪费，即所谓的“重复造轮子”。管理层追求的是低成本和高效率，这是他们经常强调的“降本增效”理念，也是近年来被频繁提及的管理口号。

要平衡这些需求，管理层需要深入了解每个群体的期望，并制定相应的策略。这包括提供员工培训和发展机会，增强他们的工作技能和灵活性；为业务用户提供创新和成本效益高的解决方案；同时，还要确保团队之间的协作和资源共享，以提高整体效率。通过这样的方式，可以更好地满足不同员工的需求，推动组织向前发展。

在探讨 管理模式 如何满足业务用户、管理层以及员工的需求时，大家都会提起 KPI 模式。传统的 KPI 管理模式是一种自上而下的方法，明确了公司年度的收入目标和客户数量等关键指标。这种模式的优势在于目标的明确性和可量化性，即通过具体的数字来衡量绩效。然而，这种模式也存在劣势，它过分强调结果，忽视了达成这些结果的过程。

这种“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的做法，可能会导致一些短期行为，比如为了实现"开门红"而采取的短期冲刺。短期冲刺虽然会在短期内带来一定的成效，但一旦活动结束，团队就会回到原来的状态，缺乏持续发展的动力。

因为缺乏战略性和对过程的关注，这种方法很难长期支持业务的真正发展。为了实现数字化管理，组织需要明确运营目标，并确保这些目标能够反映在 KPI 中。这意味着 KPI 不仅要关注结果，还要关注达成结果的过程，以及这些过程如何与组织的长期战略相一致。

OKR 是一种不同于传统 KPI 的目标管理框架。与 KPI 的自上而下的目标设定不同，OKR 鼓励自下而上地参与和动态调整，允许团队成员根据自己的理解和能力，设定有助于实现组织目标的关键结果。谷歌和抖音等公司都大力推广 OKR 的使用，并通过飞书等应用工具来支持 OKR 的实施。

将 OKR 与 KPI 结合使用，可以形成一种更为全面的管理模式。KPI 提供了明确的目标和衡量标准，OKR 则提供了实现这些目标的灵活路径和过程管理。这种结合有助于组织在确保目标明确性的同时，也能够适应变化，鼓励创新，最终实现动态管理和持续发展。

传统的员工激励措施在实施过程中存在一些问题。传统的员工激励措施通常有月度奖励、季度奖励和年度奖励等不同形式。然而，每当开始评估这些奖项时，会出现一些不公平的现象。例如，规定上个季度已经获得奖励的员工在这个季度不能再获奖。

这种做法忽视了一个事实：为什么一个员工在上个季度表现优秀，就不能在本季度继续保持优秀呢？这种模式实际上并不能鼓励员工持续创新和努力工作。它导致员工在获得一次奖励后，就失去了继续努力的动力，因为即使继续保持优秀，也不会立即得到额外的奖励。

现有的许多激励机制，如月度之星、季度之星、年度之星、先进个人和优秀团队等，都存在这样的问题。它们往往是基于周期性的评估，而不是持续的表现。这种周期性的奖励模式会导致员工在评估周期之外的时间里缺乏动力，影响员工的整体表现和创新能力。

激发个体的驱动力，在实现目标的过程中保持动力且不迷失方向，是一个重要的课题。正如“千里之行，始于梦想，成于足下”这句话一样，不仅强调了梦想的重要性，还重视实现梦想所需的具体行动。

有了 KPI，可以明确了自己要达到的具体目标；有了 OKR，则帮助自己设定了实现这些目标的路径。就像跑马拉松一样，知道自己跑了多少公里或英里，以及目前处于哪个阶段，对于跑者来说至关重要。在任何时候都要了解自己的位置，这是里程碑管理的核心所在。

里程碑管理可以帮助我们跟踪进度，认识到自己当前的成就，并为接下来的努力提供方向。让我们在实现目标的长路上，能够清晰地看到每一个小目标的完成，从而保持动力和避免迷失。

通过设置清晰的里程碑，可以将长远目标分解为一系列短期目标，每一个短期目标的实现都能为个体带来成就感和激励，推动他们继续前进。这样，个体在追求梦想的过程中，不仅能够保持动力，还能确保自己始终沿着正确的方向前进。

从健身经历上也可以获取管理的灵感。要想拥有一个健康而健壮的身体，就要持续进行锻炼，每天至少完成 600 千卡的燃脂。要能够坚持锻炼并取得成果，就要形成 4E 理念：

1. Entice（吸引）：通过奖励徽章可以吸引我们参与运动，比如第一次跑步 3 公里后，就可以收获一个徽章。

2. Encourage（鼓励）：一旦被吸引进来，通过发放连续完成运动的奖励可以鼓励我们持续锻炼。

3. Endure（持久）：持久性是关键。一时的热情可以让我们跑 5 公里，但持续每天跑 3 公里才是真正的挑战。软件开发和其他任何事情一样，持续性至关重要。

4. Evolve（升华）：经过长时间的坚持，就要克服新的挑战，不断层层加码，激励我们不断进步。

4E 原则不仅可以帮助我们锻炼身体，也可以激发我们的内驱力，帮助我们实现梦想。我们从中获取的管理灵感是：明确的目标、持续的激励、持久的努力和不断的挑战，是实现目标和激发内驱力的关键因素。

如何将健身中的管理理念应用到团队开发管理中？可以采取一种创新的方法，为每个团队成员“赋予”一块专属的数字化运动手表。这个概念并不是指真正的手表，而是一种比喻，指的是 为每个团队成员设定一个虚拟的、个性化的目标追踪和激励系统。

在这个系统中，设计不同等级的徽章，包括初级、中级和高级，以表彰不同的成就和进步。徽章系统适用于个人，也适用于团队。通过自动化的系统，可以根据团队成员的表现自动颁发徽章，这样既节省管理成本，也提高激励的及时性。

平安证券信息技术中心的管理模式是以 KPI 引导方向，以 OKR 管控过程，并辅以微徽章体系。

平安证券的 KPI 目标是盈利，包括经纪、固收、资管、投行和中后台等多个方面。为实现公司数字化转型，IT 主要是通过三大举措：一是开发分布式平台，二是实施数字化精细管理，三是进行组装式场景应用，以满足业务所需的功能，从而实现系统化建设和安全保障。

OKR，分为五个部分：一是有效支持新业务的发展，其中包括支持固收和资管等多个关键结果。二是通过数字化手段提高业务效率，创造业务机会，优化流程等。三是开发运维支持。四是建设数字化的开发运维管理体系。五是建立全方位、完整和健壮的系统平台。这些 OKR 中的 KR 进一步转化为团队的具体目标。

微勋章系统作为激励机制，负责管理达成目标过程中的里程碑。接下来重点介绍徽章体系。

在 IT 领域，传统观念中，开发人员常认为自己的代码最为出色，不倾向于使用他人的组件。微徽章系统的引入，旨在打破这一壁垒，鼓励开发人员采纳他人的成果。例如，开发人员若采用其他团队的组件并获得显著成效，他们将被授予徽章，并获得管理层的认可。

为缓解开发和测试团队间的常见矛盾，平安证券信息技术中心实施了以下策略：开发团队成员若能连续 5 个月交付零缺陷产品，将获得徽章。在测试团队中，若自动化测试率达到 80%，同样会获得徽章。此外，若管理界面组采用开发团队的组件，并在其基础上完成超过 10 个自动化测试卡片，开发团队将授予他们徽章。

通过这种方式，每个团队成员都被激励去确保交付的软件质量尽可能高，以赢得 QA 团队的认可。同时，QA 团队若能有效利用其他团队的功能，也将获得徽章。这样，团队成员不仅能赢得徽章，还有机会向其他团队颁发徽章。

徽章主要分为三个等级：第一级别的“出类拔萃”、第二级别的“持之以恒”以及第三级别的“奋发图强”。徽章的种类包括个人徽章、团队徽章，以及公有徽章和私有徽章。个人徽章针对个人表现，而团队徽章则奖励团队成就。公有徽章旨在促进跨团队协作，可在不同团队间颁发；私有徽章则仅限于团队内部颁发。想要晋升至更高级别的徽章，例如从“奋发图强”升级至“持之以恒”，需连续三个月获得“奋发图强”徽章。这种持续性的激励是整个激励体系的核心，旨在鼓励团队成员持续展现卓越表现和协作精神。通过这一机制，可以构建一个既促进个人发展又加强团队合作的激励框架。

领航荣耀系统（Glory）是由平安证券自主研发，旨在将优秀规则融入流程，并将流程系统化，以支持 OKR 管理和微徽章管理。平安集团马总曾指出，优秀的规则应嵌入流程之中，而流程则应建立在系统之上，这一理念正是开发 Glory 系统的初衷。

Glory 系统的核心功能涵盖目标设定、奖励激励和结果跟踪。在这个平台上，可以管理 OKR 的设定、徽章的统计、管理和发布，以及徽章的展示。系统依靠数据平台和规则引擎的支持，确保了运行的高效性和准确性。

用户可通过 Glory 系统提交徽章申请并进行配置，选择相应的类目和规则引擎，设定发放徽章的具体条件。规则可能相当复杂，可根据月度、周度或其他指标来定制。系统还具备看板功能，能从多个维度展示个人和团队的徽章获取情况。

在微徽章管理方面，我们设计了一面荣誉墙，展示用户参与的类目和成就殿堂，记录下获得徽章的时间、原因和类型。为了有效管理徽章，借鉴了中国乒乓球运动员马龙的“六边形战士”理念，创建了“十边形战士”模型，将徽章归类到不同维度，如业务支持、自我提升、团队协作等。除此之外，还引入了平安集团的“三比”原则，即与自己比、与团队比、与部门比，利用雷达图的形式，让每个人都能直观地看到自己的成长和在团队中的地位。

Glory 系统支持根据不同角色（如开发、运维、管理）配置多边形模型，并为每个徽章设定权重，通过雷达图展现个人或团队在各个方面的表现。这种灵活的配置方式使得 Glory 系统能够迎合不同用户的需求，提供定制化的激励和管理体验。

目前，IT 团队已全面采用 OKR 和微徽章系统，实现了对整个部门的覆盖。荣耀系统已成功上线，并获得了 100% 参与率，涉及 26 个团队的成员，包括内部员工和外包人员。此外，徽章体系也已扩展至业务部门。

为提升 90 后和 00 后员工的工作热情，我们设计了一系列富有趣味的徽章。例如，针对因项目紧急坚持工作到深夜的员工，将颁发“夜猫子徽章”。在表格制作方面表现优异的员工，则会获得“表哥表姐徽章”。还有“健身王者”徽章，专为那些连续 9 个月每月体重下降 2% 及以上的员工设立。以及“水滴石穿”徽章，授予连续 9 个月每月至少健身打卡 15 次的员工。

微徽章系统不仅在 IT 团队中实施，同样也在业务部门，包括投行和销售团队中发挥了关键作用。投行销售人员的常规工作之一是拜访客户并记录交流情况，但过去他们对此的积极性不高。为解决这一问题，投行业务管理部门引入了微徽章体系，旨在激励销售人员增加客户拜访次数并详细记录交流内容。达到每月一定的拜访次数并提供清晰的记录的销售人员，将获得徽章。

自去年 9 月在投行推行微徽章体系以来，变化显著。数据显示，微徽章体系推行后的一个季度内，销售人员的客户拜访总数和报告撰写数量与前九个月的总和相当。

徽章带来的荣誉感和团队间的健康竞争对员工而言极为重要。并且，微徽章体系帮助投行业务解决了一个重要问题：如何增加客户拜访次数以及如何确保拜访信息的准确录入。今年，投行的微徽章体系已升级至 2.0 阶段，引入了更多种类的徽章，以进一步激励和认可员工的卓越表现。

数字化激励机制保持目标和行动路径透明且统一，通过量化并奖励个体成果，激发人员内驱力，提升了人均产能和交付质量。在不同的视角下，该数字化激励机制都有其不同优势所在。

从员工的角度来看，采用了一种游戏化的管理模式，这种模式极大地迎合了新生代员工的需求。徽章体系为工作增添了类似游戏的积分和竞技元素，Entice（吸引）与 Encourage（鼓励）的方法尤其受到 90 后和 00 后员工的欢迎。员工在完成各项任务和挑战时，就如同在游戏中打怪升级。

从管理视角来看，在传统架构中，CIO 之下设有部门长、团队长和直属领导，员工要想引起注意并脱颖而出，需经过层层架构的认可，才有可能被推荐至高层。然而，这种多层级的结构有时会阻碍真正有才华的员工被上层管理者发现。

目前，穿透式管理的实施使得高层管理者能够直接进入系统，查看员工获得的徽章数量和在十边形战士模型中的表现。在评选最佳员工时，无需依赖部门长、团队长或直属领导的推荐，高层管理者可以依据系统数据直接作出选择。而在过去的管理模式下，如果员工在中间管理层级遇到障碍，可能无法获得应有的认可，有时甚至可能导致离职，这对公司而言是一大损失。

此外，通过团队间的比较，现在可以更有针对性地与团队领导进行沟通。例如，可以通过电子邮件向团队长指出其团队在共建方面与其他团队存在的差距，并建议其关注和改进。

徽章体系也有助于缓解开发和运维团队之间的矛盾。在过去，生产问题出现时，运维团队可能会向开发团队寻求帮助，而开发团队可能认为问题应由运维团队负责。如今，如果开发团队成员协助运维团队迅速解决问题，运维团队可以授予他们“救火队员”徽章，以表彰其支持和贡献。

值得一指的是，徽章体系采用了分布式架构，不由单一管理者决定徽章的颁发，也允许团队之间相互颁发。

例如，当 IT 团队推出新版本或新功能时，期望业务人员能够迅速采纳并逐步弃用旧功能。如果业务人员积极参与并有效运用新功能，IT 团队会授予他们徽章。起初，业务人员可能对徽章不太重视，但当他们发现管理者开始关注徽章数量，并询问为何 IT 团队颁给他们的徽章较少时，他们就开始更在意了。我们可以告知业务人员，他们若按要求使用新功能，徽章便会自动发放给他们。通过这一模式，不仅加强了业务与 IT 团队之间的联系，也促使业务人员更积极地参与 IT 项目，共同推进业务的发展和创新。

在平安证券，KPI、OKR 与微徽章三位一体的综合管理体系已被采纳。微徽章分为初级、中级和高级三个级别，这套体系着重于目标的具体化与正向激励，通过数据驱动、持续性、挑战性以及及时奖励性，客观地推动员工朝正确目标迈进。平安证券的目标是采用穿透式管理，迎合新生代员工的需求，增强他们的内驱力，提升团队协作效率，增加人均产能和交付质量，优化业务与 IT 的关系，并实现数字化目标。

同时，徽章体系也会不断进行优化和更新。例如，本季度可能鼓励员工熟悉新的业务功能，而下一季度则可能关注不同的重点。微徽章体系将依据业务需求和周期进行相应调整，以推动数字化管理进程，并通过 OKR 自下而上地分解任务，最终实现公司的 KPI 目标。

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