来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
当看到华为丁耘讣告，痛惜万分！在华为会议上，见到过丁总，领略过丁耘演讲的风采，丁耘看上去很平和，脸上洋溢着一股书生气，他的演讲总是娓娓道来，非常动听。为丁耘总深深鞠躬！！！
为华为工作了26年、还准备再干10年等6G推广后再退休的丁耘意外离世，这是华为的巨大损失，也是中国通信业的巨大损失。
丁耘除担任华为公司监事会副主席、总干部部部长外，还是企业BG（业务集团）总裁和运营商BG总裁。华为三大BG，丁耘执掌其二。“受美国限售政策影响，华为终端业务收入大降后，企业BG和运营商BG在华为的重要性进一步加强，在华为近两年成立的‘军团’中，大部分也属于这两大业务版图。”可见他在华为的重要程度。因为丁耘的意外离世，华为不仅对外发布了讣告，还在10月8日这一天将内部论坛心声社区的首页调为黑白色以示悼念。丁耘不仅是一名华为的高管，也是一名中国通信业的战士，他说：应对多重不确定性，产业数字化是中国数字经济发展的主引擎。数字产业化和产业数字化是驱动数字经济发展的双轮驱动……经历了巨大的困难和艰辛，狭路相逢勇者胜的故事比比皆是。正是有了这样的精神，我们终于取得了成功。海纳百川，有容乃大，当我们向6G演进的过程中，我相信会遇到更多的困难和挑战。士不可不弘毅，任重而道远。”丁耘不仅是一名技术专家，也是一位管理专家。2018年他曾向任正非做《从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模》的专题汇报，明确在新的业务环境下对运营商BG机关的新定位和职责（业务战略和策略的制定与实施；关键能力、平台和工具的建设；资源供应和服务；业务监管）以及基于新的定位和职责，同时，大力推进运营商BG的管理变革（简化管理，组织扁平化运作，加强横向协作，强化专业技术管理；强化专业技术导向，专家去“南郭化”，向全科医生+专科医生转变；成熟业务的主要力量要前移到代表处，机关要加强主建的职责等）。今天刊发丁耘写的两篇管理文章，以纪念这位不朽的战士！从个人英雄到群体英雄
文 | 丁耘
经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？我认为核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。
一、制度和流程，从对“个人英雄”的依赖，到可重复的产品开发成功早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。为了改变这个局面，实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其他产品，而不再靠运气了。人到底有多重要？先分享一个故事。2006年我们购买了一个做**处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。2008年，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让我们认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升得更快，回报更多。在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其六七个Fellow级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。工资待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和管理线两条腿都硬。Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。因此我们想，怎么对Fellow进行显性激励。后来我们学了美国加州大学伯克利分校的一个做法，他们有一个政策是，某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，写着：NL，Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。四年前，华为在评第一批Fellow时，就定了一个政策，Fellow可以坐商务舱。后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问“为什么”？回答说“我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐”。于是我们又下“命令”，Fellow必须坐商务舱，否则要“罚款”。当然不是真要罚，只是想让Fellow们知道，他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。微波就是一个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家，就决定把能力中心建在米兰，围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所，成为微波的全球能力中心。南柚北枳，一个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们经常听到“筑巢引凤”，但我认为，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。米兰是有微波环境的，有人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境，跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。讲我自己的例子。我研究生毕业后，先去的是其他公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其他的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。
米兰研究所所长Renato华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人，他也跟我说，为什么有些事情在华为能做起来，而在其他公司不能，是因为华为文化。华为的工程师可能没有经验，也会经常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想法设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是华为文化。华为坚持从成功的团队选拔干部。衡量一个团队的成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。譬如说我当年带的软交换，这个产品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，这样成功的DNA就扩散了。传输和无线也是，产品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。任总一直强调，只从成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二，优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。华为强调做工程商人，强调客户需求导向而不仅仅是技术导向，强调围绕着客户需求进行创新，产品必须导向商业成功。华为追求卓越，任何产品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业界最佳，经过短短5年，华为天线就做到了业界领先。华为并不是所有产品都成功的。2002年有一个产品iNet就经历了全面的溃败，在客户的招标中，有5个供应商中标，就是没有华为。为什么呢？因为华为太技术导向了，不听客户的声音。后来公司没有因为失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白必须坚持客户需求导向，于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新。如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新？当然我们也会回溯错误，回溯不是为了追究责任，而是为了吸取经验教训，不重复犯同样的错误。做产品不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。比如在2008年，我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲，可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但为了长期竞争力还是要投资。果真，等我从研发去了市场，又从市场回到研发，到2011年底这颗芯片才开发出来。有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力，如果没有，说明他把产品的能力透支了。华为强调自我批判。2000年，研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判，帮助产品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后，公司上上下下开反思会，分析根因，系统改进，大家从思想深处剖析自己如何改进，基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。
2000年，华为研发体系举行“呆死料”大会自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，写了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使我们在产品和技术上不断创新。我们清醒地认识到，当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了，产品的成功必须依赖于一个团队，必须依赖群体英雄，而不是个人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成稳定的三角，才能让英雄“倍”出，让成功可以复制。（原文刊登于2016.11.22心声社区）激发组织活力 开创最好时代
文 | 丁耘
面向未来，数字业务正在从根本上改变我们的社会和生活，数字洪水正在向我们扑来，同时运营商从网络资产到用户资产的价值再创造将进一步为信息产业的发展注入新的动力。机遇和挑战同时摆在我们面前，我们如何发挥组织活力，拥抱挑战，成为行业领导者，是所有运营商网络BG的干部员工需要深思的问题。1、组织运作以功能为中心向以项目为中心转变，围绕流程梳理授权在看索契冬奥会时我们会发现滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，就不容易摔倒。在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将决策者包围在组织中央。组织核心与客户相距千里，决策者对于客户的感知苍白，而真正与客户接触的一线员工，却无发言权。只有降低组织的重心，才能更接地气(市场)，才能快速应对市场的变化。未来我们的组织运作将从以功能为中心向以项目为中心转变，将决策重心下移，让驱动公司增长的发动机从领导者和机关变为一线团队。我们在交付项目中推行项目买卖机制，给交付项目经理选择资源的权利，同时对经营结果负责。针对研发项目的特点，试点了研发项目的买卖机制，在项目四算基础上，进一步盘活了人力，实现了人力资本的持续增值。初步统计2013年，运营商网络BG梳理向一线的授权，人权、财权、事权共计授权45项，初见成效。但没有承载在流程上的授权不可持续、不可长久，暂时的授权有可能随着时间推移又被以各种理由变相收回。我们需要进一步思考沿着流程向一线授权，将权利固化在流程上，让执行LTC/IPD/MTL/ITR等流程的一线团队和相关环节自然而然地获得权利，在流程中使责、权、利对等。21世纪的信息化战场是班长的战争。在华为公司，这些“班长”就是我们一线的项目经理，包括交付项目、研发项目、市场项目等。但班长的战争绝不是班长们的孤军奋战，机关要积极转变成服务与支持机构，协同作战。所谓“小前端，大平台”，前端建设高、精、专的精兵队伍，后端建设区域、机关两级平台，配套全球能力中心建设，提供专业能力和知识共享，为前端提供有效的支持。在公司二十五年的发展基础上，运营商网络BG积累了较好的平台优势、技术优势和人才优势，通过各产业均衡发展以及相互协同，取得了今天的成绩。但是面向ICT转型的未来，我们的干部和专家能否在“质”和“量”上匹配新的战略诉求，形成人尽其才、人才“倍”出的局面，依然需要我们做出更大的努力。面对运营商新的商业模式，新的建网思路，运营思路和客户资产的经营要求，我们依然存在着明显的能力差距：我们迫切需要能洞悉客户痛点和ICT行业转型趋势的商业咨询专家，熟悉客户商业运营流程的解决方案架构师，以及数据中心架构、云架构、大数据分析等多个领域的专家。这需要我们立足战略诉求和能力差距，提升Sourcing能力，广纳天下英才，构筑新领域关键能力，攻击前进。有了专家，有了明白人，如何让他们能够充分发挥价值？每年我们进行外招高端专家价值发挥情况调查，从结果来看，仍有约1/3的专家认为自己在华为没有充分发挥作用和价值。对专家的使用除了主管的重视、明确岗位职责外，最关键是主管的授权和让专家进项目担责任。通过开展基于项目的资源买卖机制以及UR值考核，牵引专家承担责任、深入项目，提升他们在主流程中的工作效率、发挥专业价值。同时，我们要授予专家体系更多的决策权。之前我和小徐总同时推荐了一个专家升级FELLOW，后来被认证委员会否了。虽然没有推荐成功，但是我们都还是感到欣慰的，因为我看到了我们今天专家体系专业运作的进步。各级管理者要尊重专家意见，让专家有发言权，在专业领域有决策权，同时营造“能者上庸者下”的氛围，让有冲劲的专业人才苗子不断涌现。在一个庞大复杂的组织中识别并快速提拔优秀年轻干部并不是很容易的事，一定要形成例行机制。近几年运营商网络BG各部门通过“Win30”等高潜力人才项目，识别具有基层成功实践经验的优秀干部300多名；同时我们要求BG EMT成员、各部门AT成员从自身做起，充分利用5分钟演练、出差、会议、高研班、青训班等多种渠道和途径，发现和考察好苗子，主动管理，提前布局，建立面向未来的后备干部梯队。对绩效突出又有发展潜力和意愿的干部，通过“之”字形发展、承担专项BG/BU重点工作、重大项目等手段加速发展，对优秀人才，不拘一格，大胆提拔。最近我正在做的一件事，就是要破格提拔一些优秀的交付项目经理、PDT经理/SPDT经理、优秀专家和架构师。通过破格提拔，让绩优的中基层干部、专家能够承担更大的责任，给他们更多的机会。后续我希望能建立起明确的机制和氛围，支持让优秀的人才脱颖而出。三、从我做起，让尊重、信任、机会、荣誉成为员工的内在驱动力2013年，我们在历史的奖金方案基础上，开始了获取分享制的奖金优化思路，薪酬架构的设计参考了业界标准，使各种激励要素回归本质，形成了清晰的从价值创造到价值分配的物质激励导向。在未来的激励方案中，应该着重加强物质激励和非物质激励的协同效应。从竞争驱动到愿景驱动，需要管理者不断调整自身的管理风格，通过层层级级的愿景沟通与传递、给予员工作为组织一份子，共创价值的团队意识，让员工与公司、组织共同成长，实现双赢。核心价值观的践行体现在管理者的具体行为中，并经得起团队的鉴定。与此同时，坚持进行自我批判，定期通过MFP揽镜自照是管理者重要的自省行为。对于我自身而言，愿意通过这些工具，这些活动接受大家对我的批评和建议，也同时希望我们各级管理者，能从我们自身做起，每日三省吾身，通过我们自身管理水平、领导力能力的提升，带出一支更加骁勇善战，有凝聚力的队伍。未来对运营商网络BG而言，挑战与机遇并存。我们可能会赢得最好的时代，我们也可能会淹没在滚滚向前的历史车轮中。而这，取决于我们能否匹配战略，构建能力，做到人尽其才，人才倍出；能否调整作战方式，强化平台优势，打赢班长的战争；能否从我做起，让尊重、信任、机会、荣誉成为员工的内在驱动力 。（原文刊登于2014.3.20心声社区）
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